Disruptive Innovation

1. نوآوری‌های مخرب بازارهای نادیده گرفته شده را هدف قرار می‌دهند، نه مشتریان اصلی

فناوری‌های مخرب، برعکس، تلاش نمی‌کنند محصولات بهتری به مشتریان موجود در بازارهای فعلی ارائه دهند. بلکه با معرفی محصولات و خدماتی که به خوبی محصولات موجود نیستند، این مسیر را مختل و بازتعریف می‌کنند.

نوآوری‌های مخرب با خدمت به بازارهای خاصی که توسط شرکت‌های مستقر نادیده گرفته شده‌اند، آغاز می‌شوند. این محصولات اغلب ساده‌تر، راحت‌تر و ارزان‌تر از راه‌حل‌های موجود هستند. در ابتدا ممکن است در معیارهای سنتی عملکرد ضعیفی داشته باشند، اما در ویژگی‌های جدیدی که توسط بخش‌های مشتریان نوظهور ارزش‌گذاری می‌شود، برتری دارند.

مثال‌ها:

• رایانه‌های شخصی که رایانه‌های بزرگ را مختل کردند
• مینی‌میل‌ها که کارخانه‌های فولاد یکپارچه را مختل کردند
• خرده‌فروشان تخفیفی که فروشگاه‌های بزرگ را مختل کردند

با گذشت زمان، نوآوری‌های مخرب بهبود می‌یابند و به بازارهای بالاتر حرکت می‌کنند و در نهایت محصولات و شرکت‌های مستقر را به چالش می‌کشند. این الگو در صنایع مختلفی از درایوهای دیسک تا خودروها و آموزش تکرار شده است.

2. شرکت‌های مستقر در نوآوری‌های پایدار برتری دارند، اما با اختلالات مشکل دارند

رقبا مستقر تقریباً همیشه در نبردهای فناوری پایدار پیروز می‌شوند. زیرا این استراتژی شامل ساخت محصول بهتری است که می‌توانند با حاشیه سود بالاتر به بهترین مشتریان خود بفروشند، رقبا مستقر انگیزه‌های قوی برای مبارزه در نبردهای پایدار دارند. و آن‌ها منابع لازم برای پیروزی را دارند.

شرکت‌های مستقر به خوبی مجهز به مدیریت نوآوری‌های پایدار هستند - بهبودهایی در محصولات موجود که به مشتریان فعلی بهتر خدمت می‌کنند. آن‌ها منابع، فرآیندها و ارزش‌هایی دارند که برای برتری در این نوع نوآوری‌ها همسو شده‌اند.

با این حال، همین نقاط قوت به نقاط ضعف تبدیل می‌شوند وقتی با نوآوری‌های مخرب مواجه می‌شوند:

• تمرکز بر مشتریان سطح بالا
• تأکید بر بهبود حاشیه سود
• فرآیندهای موجود بهینه‌سازی شده برای مدل کسب‌وکار فعلی

این توضیح می‌دهد که چرا رهبران صنعت اغلب در تطبیق با تغییرات مخرب شکست می‌خورند، علیرغم مزایای ظاهری آن‌ها در منابع و قابلیت‌ها.

3. فرآیند تخصیص منابع به نفع نوآوری‌های پایدار بر نوآوری‌های مخرب است

پروژه‌های مخرب زمانی که به تخصیص منابع کمیاب بین پیشنهادات توسعه محصول و فناوری رقابتی می‌رسند، متوقف می‌شوند.

تخصیص منابع در شرکت‌های مستقر به گونه‌ای طراحی شده است که از نوآوری‌های پایدار که به مشتریان موجود خدمت می‌کنند و حاشیه سود را بهبود می‌بخشند، حمایت کند. این فرآیند به طور سیستماتیک نوآوری‌های مخرب را به حاشیه می‌برد:

• مدیران میانی در حمایت از پروژه‌های پرخطر و نامطمئن تردید دارند
• پیش‌بینی‌های مالی بازارهای شناخته شده را بر بازارهای نوظهور ترجیح می‌دهند
• نیازهای مشتریان موجود بر بازارهای جدید بالقوه اولویت دارند

نتیجه این است که حتی زمانی که شرکت‌ها از تهدیدات مخرب آگاه هستند، در اختصاص منابع کافی برای مقابله با آن‌ها به طور مؤثر مشکل دارند.

4. بازارهای کوچک نیازهای رشد شرکت‌های بزرگ را حل نمی‌کنند

برای حفظ قیمت سهام خود و ایجاد فرصت‌های داخلی برای کارکنان خود، شرکت‌های موفق نیاز به رشد دارند. لازم نیست که نرخ رشد خود را افزایش دهند، اما باید آن‌ها را حفظ کنند. و با بزرگ‌تر شدن، به مقادیر بیشتری از درآمد جدید نیاز دارند تا همان نرخ رشد را حفظ کنند.

شرکت‌های بزرگ با یک الزام رشد مواجه هستند که پیگیری بازارهای کوچک و نوظهور را برای آن‌ها دشوار می‌کند:

• نیاز به درآمد قابل توجه برای حفظ نرخ رشد
• فشار برای بهبود حاشیه سود
• تمرکز بر بازارهای بزرگ و مستقر

این یک معضل ایجاد می‌کند:

• فرصت‌های کوچک و مخرب در ابتدا جذاب نیستند
• زمانی که بازارها به اندازه کافی بزرگ می‌شوند، اغلب برای ورود دیر است

به طور متناقض، پیگیری رشد در بازارهای مستقر اغلب منجر به رکود و آسیب‌پذیری در برابر اختلال می‌شود.

5. بازارهایی که وجود ندارند نمی‌توانند با روش‌های سنتی تحلیل شوند

تحقیقات بازار صحیح و برنامه‌ریزی خوب که با اجرای طبق برنامه دنبال می‌شود، از ویژگی‌های مدیریت خوب است. اما شرکت‌هایی که فرآیندهای سرمایه‌گذاری آن‌ها نیاز به کمیت‌سازی اندازه بازار و بازده مالی قبل از ورود به بازار دارند، در مواجهه با فناوری‌های مخرب فلج می‌شوند زیرا آن‌ها به داده‌هایی در مورد بازارهایی که هنوز وجود ندارند نیاز دارند.

تحلیل بازار سنتی در مواجهه با نوآوری‌های مخرب ناکام می‌ماند زیرا:

• هیچ داده‌ای برای بازارهای غیرموجود وجود ندارد
• نیازهای مشتریان نامشخص یا در حال تحول است
• پیش‌بینی‌های مالی بسیار نامطمئن هستند

در عوض، شرکت‌ها باید رویکردهای جدیدی را اتخاذ کنند:

• نمونه‌سازی سریع و آزمایش
• یادگیری از آزمایش‌های بازار کوچک
• انعطاف‌پذیری برای تغییر مسیر با ظهور اطلاعات جدید

این نیاز به تغییر از رویکردهای مبتنی بر برنامه‌ریزی به رویکردهای مبتنی بر کشف در پیگیری فرصت‌های مخرب دارد.

6. قابلیت‌های سازمانی می‌توانند در مواجهه با اختلال به ناتوانی تبدیل شوند

سازمان‌ها قابلیت‌هایی دارند که به طور مستقل از قابلیت‌های افرادی که در آن‌ها کار می‌کنند وجود دارند. قابلیت‌های سازمان‌ها در فرآیندها و ارزش‌های آن‌ها قرار دارد - و همان فرآیندها و ارزش‌هایی که قابلیت‌های اصلی آن‌ها در مدل کسب‌وکار فعلی را تشکیل می‌دهند، ناتوانی‌های آن‌ها را در مواجهه با اختلال تعریف می‌کنند.

قابلیت‌های سازمانی در فرآیندها و ارزش‌هایی که برای مدل کسب‌وکار فعلی بهینه شده‌اند، تعبیه شده‌اند. همین قابلیت‌ها می‌توانند در مواجهه با تغییرات مخرب به موانع تبدیل شوند:

• فرآیندهایی که برای کارایی در بازارهای فعلی طراحی شده‌اند
• ارزش‌هایی که مشتریان موجود و حاشیه سود را اولویت می‌دهند
• ساختارهای تصمیم‌گیری که بهبودهای تدریجی را ترجیح می‌دهند

برای غلبه بر این ناتوانی‌ها، شرکت‌ها اغلب نیاز به ایجاد سازمان‌های جداگانه با فرآیندها و ارزش‌های متفاوت همسو با فرصت مخرب دارند.

7. معضل نوآور: انجام کار درست می‌تواند به شکست منجر شود

شرکت‌های موفق می‌خواهند منابع خود را بر فعالیت‌هایی متمرکز کنند که نیازهای مشتریان را برآورده می‌کنند، سودهای بالاتری را وعده می‌دهند، از نظر فناوری قابل اجرا هستند و به آن‌ها کمک می‌کنند در بازارهای قابل توجه بازی کنند. با این حال، انتظار اینکه فرآیندهایی که این کارها را انجام می‌دهند، همچنین کاری مانند پرورش فناوری‌های مخرب را انجام دهند - تمرکز منابع بر پیشنهاداتی که مشتریان رد می‌کنند، سود کمتری ارائه می‌دهند، از فناوری‌های موجود عملکرد کمتری دارند و فقط در بازارهای ناچیز قابل فروش هستند - مانند تلاش برای پرواز با بال‌هایی است که به بازوها بسته شده‌اند.

معضل نوآور به این دلیل به وجود می‌آید که همان شیوه‌های مدیریتی که به موفقیت در بازارهای مستقر منجر می‌شوند، می‌توانند در مواجهه با نوآوری‌های مخرب به شکست منجر شوند:

• گوش دادن به مشتریان فعلی
• تمرکز بر محصولات با سود بالاتر
• پیگیری بازارهای بزرگ‌تر
• تقاضای قطعیت در پیش‌بینی‌های مالی

این شیوه‌ها، در کوتاه‌مدت منطقی، می‌توانند شرکت‌ها را نسبت به تهدیدات و فرصت‌های مخرب کور کنند. غلبه بر این معضل نیاز به رویکردی اساساً متفاوت به مدیریت نوآوری دارد.

8. ایجاد سازمان‌های جداگانه برای نوآوری‌های مخرب

هنگامی که مدیران با یک مشکل نوآوری مواجه می‌شوند، به طور غریزی تلاش می‌کنند افراد توانمند را به کار بگیرند. اما پس از یافتن افراد مناسب، بسیاری از مدیران فرض می‌کنند که سازمانی که در آن کار خواهند کرد نیز قادر به موفقیت در این کار است.

سازمان‌های جداگانه اغلب برای پیگیری موفقیت‌آمیز نوآوری‌های مخرب ضروری هستند:

• استقلال از فشارهای کسب‌وکار اصلی
• آزادی برای توسعه فرآیندها و ارزش‌های جدید
• توانایی تمرکز بر بازارهای کوچک و نوظهور

مثال‌های موفق از اسپین‌آف‌ها:

• بخش رایانه شخصی IBM
• کسب‌وکار چاپگر جوهرافشان HP
• واحدهای دستگاه‌های پزشکی مخرب Johnson & Johnson

این واحدهای جداگانه به شرکت‌ها اجازه می‌دهند تا به طور همزمان از بازارهای موجود بهره‌برداری کنند و فرصت‌های مخرب را کاوش کنند.

9. برنامه‌ریزی مبتنی بر کشف برای نوآوری‌های مخرب

زیرا چیزهای کمتری می‌توانند در مورد نیازهای بازار یا اندازه آن‌ها شناخته شوند، برنامه‌ها باید هدف بسیار متفاوتی داشته باشند: آن‌ها باید برنامه‌هایی برای یادگیری باشند نه برنامه‌هایی برای اجرا.

برنامه‌ریزی مبتنی بر کشف برای نوآوری‌های مخرب ضروری است:

• تأکید بر یادگیری و انعطاف‌پذیری
• نمونه‌سازی سریع و آزمایش بازار
• ارزیابی مداوم فرضیات

عناصر کلیدی:

1. شناسایی فرضیات کلیدی
2. آزمایش فرضیات به سرعت و با هزینه کم
3. تنظیم استراتژی بر اساس اطلاعات جدید
4. تکرار و مقیاس‌گذاری با حل عدم قطعیت‌ها

این رویکرد به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا در مواجهه با عدم قطعیت ذاتی در نوآوری مخرب حرکت کنند و در عین حال ریسک را به حداقل و یادگیری را به حداکثر برسانند.

10. چارچوب کارهایی که باید انجام شوند به عنوان چارچوبی برای درک نیازهای مشتری

مشتریان - افراد و شرکت‌ها - "کارهایی" دارند که به طور منظم به وجود می‌آیند و باید انجام شوند. هنگامی که مشتریان از کاری که باید در زندگی خود انجام دهند آگاه می‌شوند، به دنبال محصول یا خدمتی می‌گردند که بتوانند برای انجام آن کار "استخدام" کنند.

چارچوب کارهایی که باید انجام شوند لنز قدرتمندی برای درک نیازهای مشتری ارائه می‌دهد:

• تمرکز بر مشکلی که مشتریان در تلاش برای حل آن هستند
• شناسایی شرایطی که نیازها در آن به وجود می‌آیند
• درک مجموعه کامل راه‌حل‌های رقابتی

مزایا:

• رقابت غیرآشکار را آشکار می‌کند
• فرصت‌های نوآوری مخرب را شناسایی می‌کند
• راهنمایی برای توسعه محصول و تلاش‌های بازاریابی

با درک کارهایی که مشتریان باید انجام دهند، شرکت‌ها می‌توانند محصولاتی ایجاد کنند که به طور مؤثرتری این نیازها را برآورده کنند و فرصت‌های بازار جدید را شناسایی کنند.

11. تطبیق مدل کسب‌وکار با فرصت مخرب

یک مدل کسب‌وکار مخرب که می‌تواند سود جذابی را با قیمت‌های تخفیفی لازم برای کسب و کار در سطح پایین تولید کند، یک دارایی رشد فوق‌العاده ارزشمند است.

نوآوری مخرب موفق نیاز به همسویی کل مدل کسب‌وکار با فرصت دارد:

• ساختار هزینه‌ای که امکان سودآوری در نقاط قیمت پایین‌تر را فراهم می‌کند
• فرآیندهایی که برای نیازهای بازار جدید بهینه شده‌اند
• ارزش‌هایی که فرصت مخرب را اولویت می‌دهند

عناصر کلیدی برای در نظر گرفتن:

• مدل درآمد
• ساختار هزینه
• بخش بازار هدف
• پیشنهاد ارزش
• منابع و فرآیندهای کلیدی

با توسعه یک مدل کسب‌وکار متناسب با فرصت مخرب، شرکت‌ها می‌توانند مزایای رقابتی پایدار ایجاد کنند و رشد در بازارهای جدید را هدایت کنند.

آخرین به‌روزرسانی:: July 21, 2024