نکات کلیدی
1. تغییر را بپذیرید: ضرورت برای تحول سازمانی حیاتی است
بزرگ‌ترین اشتباهی که افراد هنگام تلاش برای تغییر سازمان‌ها مرتکب می‌شوند، پیشروی بدون ایجاد حس کافی از ضرورت در مدیران و کارکنان است.
رضایت‌مندی دشمن تغییر است. سازمان‌ها اغلب به دلیل دست‌کم گرفتن قدرت رضایت‌مندی و عدم ایجاد حس کافی از ضرورت، در تحول ناکام می‌مانند. رضایت‌مندی می‌تواند ناشی از:
- موفقیت‌های گذشته و عدم وجود بحران‌های قابل مشاهده
- استانداردهای عملکرد پایین و کمبود بازخورد خارجی
- ساختارهای سازمانی که بر اهداف عملکردی محدود تمرکز دارند
- سیستم‌های اندازه‌گیری داخلی که بر معیارهای نادرست تأکید می‌کنند
برای افزایش ضرورت:
- با نمایان کردن نقاط ضعف عمده، بحران ایجاد کنید
- اهداف بلندپروازانه‌ای تعیین کنید که با روال عادی کسب‌وکار قابل دستیابی نباشند
- داده‌های بیشتری از عملکرد مشتری و مالی به کارکنان ارائه دهید
- بر بحث‌های صریح درباره مشکلات در جلسات مدیریتی تأکید کنید
2. یک ائتلاف راهنمای قوی برای رهبری تلاش‌های تغییر بسازید
یک ائتلاف راهنمای قوی همیشه لازم است—ائتلافی با ترکیب مناسب، سطح اعتماد و هدف مشترک.
کار تیمی در سطوح بالا حیاتی است. تغییرات عمده ممکن نیست مگر اینکه سرپرست سازمان حامی فعال باشد، اما این تلاش نیاز به یک ائتلاف قوی فراتر از یک رهبر دارد. این ائتلاف باید شامل:
- قدرت موقعیتی: تعداد کافی از افراد کلیدی برای رهبری تغییر
- تخصص: دیدگاه‌های مرتبط برای اتخاذ تصمیمات آگاهانه
- اعتبار: شهرت خوب برای جدی گرفته شدن
- رهبری: رهبران تغییر اثبات‌شده برای پیشبرد فرآیند
برای ساخت یک ائتلاف مؤثر:
- افراد مناسب با ترکیبی از مهارت‌ها و ویژگی‌ها را پیدا کنید
- از طریق رویدادها و فعالیت‌های برنامه‌ریزی‌شده خارج از محل، اعتماد ایجاد کنید
- هدف مشترکی توسعه دهید که به هر دو جنبه عقل و احساس appeals کند
3. یک چشم‌انداز جذاب برای تغییر ایجاد و ارتباط برقرار کنید
چشم‌انداز به تصویری از آینده اشاره دارد که با برخی نظرات ضمنی یا صریح درباره اینکه چرا مردم باید برای ایجاد آن آینده تلاش کنند، همراه است.
چشم‌انداز واضح، تلاش تغییر را هدایت می‌کند. یک چشم‌انداز مؤثر سه هدف مهم دارد:
- جهت‌گیری کلی برای تغییر را روشن می‌کند
- مردم را به اقدام در جهت درست ترغیب می‌کند
- به هماهنگی اقدامات افراد مختلف به‌طور مؤثر کمک می‌کند
ویژگی‌های یک چشم‌انداز مؤثر:
- قابل تصور: تصویر روشنی از آینده را منتقل می‌کند
- مطلوب: به منافع بلندمدت ذینفعان appeals می‌کند
- قابل دستیابی: شامل اهداف واقعی و قابل دستیابی است
- متمرکز: به اندازه کافی واضح است تا تصمیم‌گیری را هدایت کند
- انعطاف‌پذیر: اجازه می‌دهد تا ابتکار فردی و پاسخ‌های جایگزین وجود داشته باشد
- قابل ارتباط: می‌توان آن را به‌سرعت و به‌راحتی توضیح داد
4. کارکنان را برای عمل به چشم‌انداز توانمند کنید
بدون توانمندسازی کافی، اطلاعات حیاتی درباره کیفیت در ذهن کارکنان بلااستفاده می‌ماند و انرژی برای اجرای تغییرات در حالت خوابیده باقی می‌ماند.
موانع تغییر را حذف کنید. حتی زمانی که کارکنان چشم‌انداز را درک کرده و از آن حمایت می‌کنند، ممکن است به دلیل موانع در مسیر خود احساس ناتوانی کنند. موانع رایج شامل:
- ساختارهای سازمانی که چشم‌انداز را تضعیف می‌کنند
- کمبود مهارت‌ها یا آموزش‌های لازم
- سیستم‌های پرسنلی و اطلاعاتی که با چشم‌انداز هم‌راستا نیستند
- سرپرستانی که از اقدام به سمت اجرای چشم‌انداز جلوگیری می‌کنند
برای توانمندسازی کارکنان:
- ساختارها، مهارت‌ها، سیستم‌ها و سرپرستان را با چشم‌انداز جدید هم‌راستا کنید
- چشم‌انداز را به‌طور واضح و مداوم ارتباط برقرار کنید
- آموزش‌هایی برای توسعه مهارت‌های لازم ارائه دهید
- سیستم‌های اطلاعاتی و پرسنلی را برای حمایت از چشم‌انداز هم‌راستا کنید
- با سرپرستانی که تغییرات لازم را تضعیف می‌کنند، مقابله کنید
5. پیروزی‌های کوتاه‌مدت را برای حفظ شتاب ایجاد کنید
اجرای یک تلاش تحول بدون توجه جدی به پیروزی‌های کوتاه‌مدت بسیار پرخطر است.
برای بهبودهای عملکردی قابل مشاهده برنامه‌ریزی کنید و آن‌ها را ایجاد کنید. پیروزی‌های کوتاه‌مدت چندین هدف دارند:
- شواهدی ارائه می‌دهند که فداکاری‌ها ارزشمند هستند
- تغییرآفرینان را با شناخت پاداش می‌دهند
- به تنظیم مجدد چشم‌انداز و استراتژی‌ها کمک می‌کنند
- بدبین‌ها و مخالفان را تضعیف می‌کنند
- حمایت سرپرستان را حفظ می‌کنند
- شتاب ایجاد می‌کنند
ویژگی‌های یک پیروزی کوتاه‌مدت خوب:
- قابل مشاهده: بسیاری از افراد می‌توانند نتایج را ببینند
- بدون ابهام: در مورد آن بحث کمی وجود دارد
- به‌وضوح مرتبط با تلاش تغییر است
برای ایجاد پیروزی‌های کوتاه‌مدت:
- برای بهبودهای عملکردی قابل مشاهده برنامه‌ریزی کنید
- آن بهبودها را ایجاد کنید
- افراد درگیر در بهبودها را شناسایی و پاداش دهید
6. دستاوردها را تثبیت کرده و تغییرات بیشتری ایجاد کنید
هر زمان که قبل از اتمام کار دست از تلاش بکشید، شتاب حیاتی ممکن است از دست برود و پسرفت ممکن است رخ دهد.
زودتر از حد لازم پیروزی را اعلام نکنید. پس از برخی موفقیت‌ها، تمایل به کاهش ضرورت و شتاب وجود دارد. با این حال، تلاش‌های تغییر اغلب سال‌ها طول می‌کشد تا به‌طور کامل در فرهنگ سازمان ریشه‌دار شود. برای تثبیت دستاوردها و ایجاد تغییرات بیشتر:
- از اعتبار افزایش‌یافته ناشی از پیروزی‌های کوتاه‌مدت برای مقابله با مشکلات بزرگ‌تر استفاده کنید
- افراد بیشتری را برای کمک به تغییرات وارد کنید
- سطح ضرورت را بالا نگه‌دارید و وضوح هدف مشترک را حفظ کنید
- پروژه‌های تغییر متعدد را از طریق کارکنان توانمند مدیریت کنید
- وابستگی‌های غیرضروری را شناسایی و حذف کنید
جنبه‌های کلیدی این مرحله:
- تغییرات بیشتر، نه کمتر
- کمک بیشتر از افراد اضافی
- رهبری از مدیریت ارشد برای حفظ تمرکز
- مدیریت پروژه و رهبری از سطوح پایین‌تر
- کاهش وابستگی‌های غیرضروری
7. رویکردهای جدید را در فرهنگ سازمانی ریشه‌دار کنید
فرهنگ تنها پس از اینکه شما به‌طور موفقیت‌آمیز رفتارهای مردم را تغییر داده‌اید، پس از اینکه رفتار جدید برای مدتی مزایای گروهی تولید کرده است و پس از اینکه مردم ارتباط بین اقدامات جدید و بهبود عملکرد را مشاهده کرده‌اند، تغییر می‌کند.
تغییر را با ریشه‌دار کردن آن در فرهنگ، پایدار کنید. فرهنگ – هنجارهای رفتاری و ارزش‌های مشترک یک گروه – قدرتمند است زیرا:
- افراد به‌خوبی انتخاب و آموزش می‌بینند
- فرهنگ از طریق اقدامات بسیاری از افراد خود را نشان می‌دهد
- این فرآیند بدون قصد آگاهانه اتفاق می‌افتد و به چالش کشیدن آن دشوار است
برای ریشه‌دار کردن تغییر در فرهنگ:
- در انتها بیایید، نه در ابتدا: بیشتر تغییرات در هنجارها و ارزش‌ها در پایان فرآیند تحول اتفاق می‌افتد
- به نتایج وابسته باشید: رویکردهای جدید پس از اینکه مشخص شد که کار می‌کنند، در فرهنگ ریشه‌دار می‌شوند
- نیاز به گفتگوهای زیاد: حمایت و آموزش کلامی به مردم کمک می‌کند تا شیوه‌های جدید را بپذیرند
- ممکن است شامل تغییرات نیروی انسانی باشد: گاهی اوقات تغییر افراد کلیدی ضروری است
- تصمیم‌گیری در مورد جانشینی را حیاتی کنید: فرآیندهای ارتقاء باید با شیوه‌های جدید سازگار باشند
8. رهبری، نه فقط مدیریت، برای تغییر موفقیت‌آمیز حیاتی است
مدیریت مجموعه‌ای از فرآیندها است که می‌تواند یک سیستم پیچیده از افراد و فناوری را به‌خوبی اداره کند. رهبری مجموعه‌ای از فرآیندها است که سازمان‌ها را در وهله اول ایجاد می‌کند یا آن‌ها را به شرایط به‌طور قابل توجهی تغییر یافته سازگار می‌کند.
رهبری را در سراسر سازمان توسعه دهید. در حالی که مدیریت به مقابله با پیچیدگی مربوط می‌شود، رهبری به مقابله با تغییر مربوط است. در دنیای در حال تغییر روزافزون، سازمان‌ها به رهبری بیشتری در هر سطح نیاز دارند. برای توسعه رهبری:
- ساختارهای مسطح‌تر و لاغرتر ایجاد کنید که به افراد اجازه رهبری دهند
- فرهنگ‌های کمتر کنترل‌کننده و بیشتر ریسک‌پذیر را پرورش دهید
- افراد را تشویق کنید تا تلاش کنند رهبری کنند، حتی در مقیاس کوچک
- آموزش و تشویق برای کمک به رشد افراد فراهم کنید
سازمان آینده به:
- حس مداوم از ضرورت
- کار تیمی در سطوح بالا
- افرادی که می‌توانند چشم‌انداز ایجاد و ارتباط برقرار کنند
- توانمندسازی گسترده نیاز دارد
با توسعه این قابلیت‌ها، سازمان‌ها می‌توانند بهتر در محیط کسب‌وکار پیچیده و در حال تغییر قرن بیست و یکم حرکت کنند.
آخرین به‌روزرسانی::
نقد و بررسی
کتاب رهبری تغییر به طور کلی نقدهای مثبتی برای بینش‌هایش در زمینه‌ی تغییر سازمانی دریافت می‌کند و خوانندگان از فرآیند هشت مرحله‌ای کاتر و تمایز بین مدیریت و رهبری تمجید می‌کنند. بسیاری آن را در محیط‌های مختلف قابل اجرا می‌دانند، اگرچه برخی تمرکز آن بر شرکت‌های بزرگ را نقد می‌کنند. منتقدان از توصیه‌های عملی آن قدردانی می‌کنند اما اشاره می‌کنند که نگارش آن می‌تواند خشک باشد. در حالی که برخی آن را انقلابی می‌دانند، دیگران آن را به عنوان عقل سلیم می‌بینند. به طور کلی، این کتاب به عنوان منبعی ارزشمند برای کسانی که در مدیریت تغییر دخیل هستند، در نظر گرفته می‌شود، با وجود انتقادهای گاه‌به‌گاه از رویکرد کلی‌نگر آن.
Similar Books
