The Connector Manager

1. مدیران در توسعه‌ی کارکنان تحت فشار و ناکارآمد هستند

در واقع، با وجود این سرمایه‌گذاری‌ها، داده‌های ما به‌طور مداوم نشان می‌دهند که مدیران به سادگی آنچه را که برای موفقیت در محیط سریع و در حال تحول امروز نیاز دارند، در اختیار ندارند.

افزایش پیچیدگی. مدیران امروز با طوفانی از چالش‌ها مواجه هستند: تغییرات کلان اقتصادی، کارهای به‌هم‌پیوسته و تغییرات سازمانی غیرقابل پیش‌بینی. این عوامل ترکیب می‌شوند تا بار کاری ایجاد کنند که به سادگی غیرقابل تحمل است و مدیران را تحت فشار، خسته و نادیده گرفته شده احساس می‌کند. مدل سنتی مدیریت، جایی که از مدیران انتظار می‌رود همه‌چیز را بدانند و همه‌چیز را فراهم کنند، دیگر قابل اجرا نیست.

فاصله‌ی مهارتی. کارکنان از مدیران خود خواسته‌های بیشتری دارند، به‌ویژه در زمینه‌ی ارتقاء مهارت‌ها و توسعه. با این حال، خود مدیران اغلب از اعتماد به نفس و تخصص لازم برای ارائه‌ی راهنمایی در زمینه‌ی مهارت‌های گسترده‌ای که در محیط کار امروز مورد نیاز است، برخوردار نیستند. این موضوع فاصله‌ی مهارتی قابل توجهی ایجاد می‌کند و کارکنان را احساس ناتوانی و مدیران را احساس ناکافی می‌کند.

پارادوکس مربی‌گری. سازمان‌ها به‌طور قابل توجهی در برنامه‌های توسعه‌ی مدیران سرمایه‌گذاری می‌کنند که هدف آن افزایش مربی‌گری و بازخورد است. با این حال، با وجود این سرمایه‌گذاری‌ها، کیفیت مدیران در حال رکود است و کارکنان توسعه‌ای که نیاز دارند را دریافت نمی‌کنند. این موضوع یک مشکل اساسی را نشان می‌دهد: صرفاً درخواست از مدیران برای "بیشتر انجام دادن" راه‌حل نیست. نیاز به یک رویکرد جدید است که محدودیت‌های مدل سنتی را شناسایی کرده و از قدرت ارتباطات بهره‌برداری کند.

2. مدیر "همیشه فعال": مانعی برای عملکرد کارکنان

مدیران همیشه فعال می‌توانند عملکرد کارکنان را تا ۸ درصد کاهش دهند.

افسانه‌ی بازخورد مداوم. حکمت متعارف که مدیران باید بازخورد و مربی‌گری مداوم و مکرر ارائه دهند، نه تنها غیرقابل تحمل است بلکه همچنین ضد تولیدی است. مدیران همیشه فعال که سعی در ارائه‌ی راهنمایی در هر لحظه دارند، در واقع عملکرد کارکنان را تا ۸ درصد کاهش می‌دهند. این به این دلیل است که آن‌ها اغلب بازخورد بیش از حدی ارائه می‌دهند، مشاوره‌های نامربوطی می‌دهند یا از تخصص لازم برای ارائه‌ی راهنمایی دقیق برخوردار نیستند.

بازخورد بیش از حد. کارکنانی که تحت نظر مدیران همیشه فعال کار می‌کنند، اغلب احساس خستگی و ناتوانی در عمل به جریان مداوم بازخورد دارند. این می‌تواند منجر به تردید، کاهش اعتماد به نفس و عدم تمایل به ابتکار عمل شود. علاوه بر این، تمرکز بر بازخورد اصلاحی می‌تواند جوی تنش‌آور ایجاد کند که خلاقیت و نوآوری را خنثی می‌کند.

نیاز به رویکرد جدید. مدل همیشه فعال بر اساس فرضیه‌ی نادرستی است که مدیران بهترین منبع مربی‌گری و بازخورد برای تمام نیازهای کارکنان هستند. در واقع، مدیران اغلب زمان، تخصص و درک نیازهای فردی کارکنان را برای ارائه‌ی راهنمایی مؤثر ندارند. نیاز به یک رویکرد روشنفکرانه‌تر است که از قدرت ارتباطات برای ارائه‌ی حمایت مناسب به کارکنان در زمان مناسب بهره‌برداری کند.

3. مدیران ارتباطی: کلید باز کردن پتانسیل کارکنان

مدیران ارتباطی تأثیر فوق‌العاده‌ای بر عملکرد کارکنان دارند و می‌توانند آن را تا ۲۶ درصد افزایش دهند و احتمال اینکه یک کارمند عملکرد بالایی داشته باشد را بیش از سه برابر کنند.

قدرت ارتباطات. مدیران ارتباطی، بر خلاف مدیران همیشه فعال، بر اتصال کارکنان به افراد و منابع مناسب برای حمایت از توسعه‌ی آن‌ها تمرکز می‌کنند. این رویکرد تأثیر چشمگیری بر عملکرد کارکنان دارد و می‌تواند آن را تا ۲۶ درصد افزایش دهد و احتمال عملکرد بالا را سه برابر کند. مدیران ارتباطی درک می‌کنند که نیازی نیست تنها منبع دانش و تخصص باشند.

سه ارتباط کلیدی. مدیران ارتباطی با ایجاد سه ارتباط کلیدی عملکرد را بهبود می‌بخشند:

• ارتباط با کارکنان: درک نیازهای فردی و شخصی‌سازی توسعه.
• ارتباط تیمی: ترویج یادگیری و حمایت همتا به همتا.
• ارتباط سازمانی: بهره‌برداری از شبکه‌ها برای رشد و توسعه.

ویژگی‌های رهبری. مدیران ارتباطی مجموعه‌ای از ویژگی‌های رهبری را دارند که به آن‌ها این امکان را می‌دهد که این ارتباطات را به‌طور مؤثر برقرار کنند: کنجکاوی، شجاعت، شفافیت، یادگیری متنوع و سخاوت سنجیده. این ویژگی‌ها پایه‌گذار ارتباطاتی است که مدیران ارتباطی برقرار می‌کنند و برای موفقیت آن‌ها ضروری است.

4. ارتباط با کارکنان: شخصی‌سازی توسعه از طریق درک

مدیران ارتباطی توسعه را به‌گونه‌ای شخصی‌سازی می‌کنند که با نیازها و علایق کارکنان سازگار باشد.

سرمایه‌گذاری بیش از حد در تشخیص. پایه‌ی ارتباط با کارکنان، درک عمیق از نیازها، علایق و آرزوهای منحصر به فرد هر فرد است. مدیران ارتباطی اولویت را به ایجاد اعتماد، پرسش‌های خاص زمینه‌ای و گوش دادن فعال به گزارش‌های مستقیم خود می‌دهند. این به آن‌ها این امکان را می‌دهد که نیازهای توسعه را به‌طور دقیق تشخیص دهند و رویکرد خود را متناسب با آن تنظیم کنند.

مربی‌گری فرد، نه مشکل. مدیران ارتباطی درک می‌کنند که هر کارمند متفاوت است و نیاز به رویکرد شخصی‌سازی شده در مربی‌گری دارد. آن‌ها راهنمایی خود را برای برآورده کردن نیازهای فردی، شخصیت و پذیرش تنظیم می‌کنند. آن‌ها همچنین آمادگی یک کارمند برای پذیرش توسعه بیشتر را در نظر می‌گیرند و اطمینان حاصل می‌کنند که او تحت فشار یا کم‌چالش قرار نگیرد.

مثبت باشید، اما آماده‌ی سخت‌گیری باشید. مدیران ارتباطی به بازخورد مبتنی بر نقاط قوت اولویت می‌دهند و بر روی افزایش اعتماد به نفس کارکنان و برجسته کردن پتانسیل آن‌ها تمرکز می‌کنند. با این حال، آن‌ها همچنین در ارائه‌ی بازخورد سخت در صورت لزوم راحت هستند و آن را با وضوح، همدلی و تمرکز بر روی مراحل عملی برای بهبود ارائه می‌دهند.

5. ارتباط تیمی: ترویج یادگیری و حمایت همتا به همتا

ما می‌بینیم که مدیران ارتباطی به‌طور منظم از کارکنان تیم برای توسعه‌ی همتا به همتا استفاده می‌کنند و اعتماد را در تیم‌های خود پرورش می‌دهند تا فرصت‌های بیشتری برای اشتراک مهارت‌ها ایجاد کنند.

تیم به‌عنوان یک مرکز یادگیری. مدیران ارتباطی قدرت تیم را به‌عنوان یک محیط یادگیری درک می‌کنند. آن‌ها فرهنگ تیمی مثبت و همکاری را ترویج می‌دهند که یادگیری همتا به همتا را تشویق می‌کند. این شامل ایجاد فرصت‌هایی برای اعضای تیم برای به اشتراک گذاشتن مهارت‌ها، دانش و تجربیات خود با یکدیگر است.

بهره‌برداری از تنوع. مدیران ارتباطی درک می‌کنند که تنوع مهارت‌ها و دیدگاه‌ها درون یک تیم یک دارایی ارزشمند است. آن‌ها اعضای تیم را تشویق می‌کنند تا نظرات، پیشینه‌ها و تجربیات منحصر به فرد خود را به اشتراک بگذارند و از این تفاوت‌ها برای ایجاد اعتماد تیمی و بهبود نتایج استفاده کنند. این یک محیط فراگیر و نوآورانه‌تر ایجاد می‌کند.

رسمی‌سازی اشتراک مهارت. مدیران ارتباطی با نهادینه کردن اشتراک اطلاعات، نقاط قوت و نیازها در سراسر تیم، اشتراک مهارت‌های همتا را به یک عمل منظم تبدیل می‌کنند. این می‌تواند شامل برنامه‌های رسمی، مانند "هر کس، یک نفر را آموزش دهد"، یا شیوه‌های غیررسمی، مانند جلسات منظم تیمی اختصاص یافته به اشتراک مهارت باشد. هدف ایجاد فرهنگی است که در آن توسعه‌ی همتا ارزشمند و مورد انتظار باشد.

6. ارتباط سازمانی: بهره‌برداری از شبکه‌ها برای رشد

مدیران ارتباطی فقط کارکنان را با سایر همکاران، همتایان یا مربیان جفت نمی‌کنند و امیدوار نیستند که بهترین نتیجه را بگیرند. بلکه آن‌ها کارکنان را برای ارتباط با دیگران در سراسر و خارج از سازمان برای مربی‌گری و توسعه آماده می‌کنند و پس از برقراری ارتباط، ارزش آن را دوباره بررسی می‌کنند.

فراتر از تیم. مدیران ارتباطی درک می‌کنند که فرصت‌های توسعه محدود به تیم یا خطوط گزارش‌دهی مستقیم آن‌ها نیست. آن‌ها به‌طور فعال به کارکنان کمک می‌کنند تا با افراد و منابع در سراسر سازمان و حتی خارج از سازمان برای حمایت از رشد خود ارتباط برقرار کنند. این شامل بهره‌برداری از شبکه‌ها و دانش خود از سازمان برای شناسایی ارتباطات مناسب است.

نقشه‌کش‌ها. مدیران ارتباطی به‌عنوان نقشه‌کش عمل می‌کنند و به کارکنان کمک می‌کنند تا در سازمان حرکت کنند و ارتباطات توسعه‌ای بالقوه را شناسایی کنند. این نیاز به ساختن یک نمودار سازمانی واقعی ندارد، بلکه باید نقاط تماس کلیدی را پیدا کرده و از آن‌ها بهره‌برداری کنند تا مشخص کنند مهارت‌ها کجا ممکن است وجود داشته باشند. آن‌ها همچنین به کارکنان کمک می‌کنند تا درک کنند که "بهترین ارتباطات" کجا می‌تواند یافت شود.

مربیان فعال. مدیران ارتباطی فقط معرفی نمی‌کنند و نمی‌روند. آن‌ها نقش "مربی فعال" را ایفا می‌کنند و به‌طور پیشگیرانه کارکنان خود را برای ارتباط با دیگران آماده می‌کنند و پس از برقراری ارتباط، با آن‌ها در مورد آن ارتباط بازتاب می‌کنند. این شامل تعیین انتظارات واضح، ارائه‌ی راهنمایی در مورد چگونگی بهره‌برداری از تعامل و پیگیری برای اطمینان از اینکه یادگیری به کار گرفته می‌شود، است.

7. ساخت یک شرکت ارتباطی: رویکردی جامع

واقعیت این است که وضعیت موجود در هر تیم می‌تواند به تقسیم منجر شود اگر ما تنوع را بدون کار کردن به‌طور صریح به سمت شمولیت پرورش دهیم.

فراتر از مدیران فردی. ایجاد یک شرکت ارتباطی نیاز به بیش از فقط پذیرش رویکرد ارتباطی توسط مدیران فردی دارد. این نیاز به یک رویکرد جامع دارد که شامل تغییرات در فرهنگ سازمانی، فرآیندها و سیستم‌ها است. این شامل بازتعریف مدل برتری مدیران، جذب و توسعه‌ی مدیران ارتباطی و توانمندسازی مشارکت‌کنندگان فردی برای به عهده گرفتن توسعه‌ی خود است.

استخدام استعدادهای ارتباطی. سازمان‌ها باید به‌طور فعال در فرآیند استخدام به دنبال مدیران ارتباطی باشند. این شامل بهره‌برداری از صداهای ارتباطی در پیام‌های استخدام، شناسایی ویژگی‌های ارتباطی در میان نامزدهای مدیریتی و استفاده از سؤالات مصاحبه‌ی رفتاری برای ارزیابی پتانسیل آن‌ها است. هدف ایجاد یک خط لوله از استعدادهای ارتباطی است.

توسعه‌ی مدیران موجود. سازمان‌ها باید در توسعه‌ی مدیران موجود سرمایه‌گذاری کنند تا رویکرد ارتباطی را اتخاذ کنند. این شامل جلب آن‌ها به مدل جدید، ارائه‌ی آموزش و منابع لازم و تنوع بخشیدن به تجربیات شغلی آن‌ها برای قرار دادن آن‌ها در مسیر تبدیل شدن به مدیران ارتباطی است. همچنین شامل ایجاد فرهنگی است که رفتارهای ارتباطی را حمایت و پاداش دهد.

8. سوپر ارتباطی‌ها: رهبری به سوی آینده‌ای متصل

مدیران خوب می‌دانند که چه زمانی باید به یک ارکستر اجازه دهند خود را رهبری کند.

تأثیر بالا. سوپر ارتباطی‌ها رهبران ارشد هستند که مدل ارتباطی را به‌خوبی فراگرفته‌اند و قادرند تأثیر آن را در سراسر سازمان تقویت کنند. آن‌ها به‌عنوان ارکسترکننده‌هایی با تأثیر در سطح سازمان عمل می‌کنند که اصول ارتباطی را به تعداد بیشتری از کارکنان منتقل می‌کنند. آن‌ها زیرساخت‌های ارتباطی را ایجاد می‌کنند، در بازی مربی‌گری باقی می‌مانند و به‌عنوان آهنرباهای ارتباطی عمل می‌کنند.

ایجاد زیرساخت. سوپر ارتباطی‌ها سیستم‌ها، فرآیندها یا پلتفرم‌هایی ایجاد می‌کنند که ارتباط کارکنان را آسان‌تر می‌کند. این می‌تواند شامل پیاده‌سازی فناوری‌های جدید، ساده‌سازی فرآیندهای موجود یا ایجاد برنامه‌های جدیدی باشد که ارتباط و همکاری را ترویج می‌کند. هدف ایجاد محیطی است که در آن ارتباطات به راحتی برقرار شود و ارزش بالایی داشته باشد.

درگیر ماندن. سوپر ارتباطی‌ها حتی در حالی که در رده‌های بالاتر قرار می‌گیرند، مسئولیت‌های مربی‌گری خود را فراموش نمی‌کنند. آن‌ها روابط مربی‌گری نزدیکی با تیم‌های خود حفظ می‌کنند و زمانی را در برنامه‌های خود برای ارائه‌ی راهنمایی به دیگران در سراسر سازمان و فراتر از آن اختصاص می‌دهند. آن‌ها همچنین به دنبال مربی‌گری از منابع غیر سلسله‌مراتبی در اطراف خود هستند.

آخرین به‌روزرسانی:: March 21, 2025