نکات کلیدی
1. توسعه یک فلسفه بلندمدت متمرکز بر ایجاد ارزش
تویوتا همیشه با هدف ایجاد ارزش برای مشتری، جامعه و اقتصاد آغاز می‌کند.
تفکر بلندمدت. فلسفه تویوتا فراتر از اهداف مالی کوتاه‌مدت است. این شرکت خود را با هدفی بزرگ‌تر برای ایجاد ارزش برای مشتریان، کارمندان و جامعه می‌بیند. این رویکرد بلندمدت به تویوتا اجازه می‌دهد تا تصمیمات و سرمایه‌گذاری‌هایی انجام دهد که ممکن است بلافاصله نتیجه ندهد، اما موفقیت پایدار ایجاد کند.
تمرکز بر ایجاد ارزش. به جای تمرکز صرف بر سود، تویوتا به دنبال ایجاد ارزش به روش‌های مختلف است:
- برای مشتریان: محصولات با کیفیت بالا و نوآورانه
- برای کارمندان: امنیت شغلی و توسعه مهارت‌ها
- برای جامعه: رشد اقتصادی و پیشرفت فناوری
- برای محیط زیست: وسایل نقلیه کارآمدتر و کمتر آلاینده
این بنیاد فلسفی رویکرد تویوتا به تصمیمات تجاری را شکل می‌دهد و شرکت را به اولویت دادن به ارزش بلندمدت بر سودهای کوتاه‌مدت هدایت می‌کند.
2. ایجاد جریان فرآیند مستمر برای شناسایی مشکلات
جریان در سیستم تولید تویوتا به وضوح مشهود است، اما در فرهنگ سازمانی تویوتا نیز مشهود است که بر جریان ارزش‌افزوده به عنوان جایگزینی برای رویکرد عادی توقف/شروع کار بر روی پروژه‌ها تأکید دارد.
ایجاد جریان. تویوتا تلاش می‌کند تا جریان‌های صاف و مستمر در تمام فرآیندها - از تولید تا توسعه محصول و کارهای اداری - ایجاد کند. این به معنای حذف تأخیرها، دسته‌ها و موجودی بین مراحل است.
شناسایی مشکلات. قدرت واقعی جریان این است که به سرعت هر گونه مشکل یا ناکارآمدی در فرآیند را نمایان می‌سازد. وقتی یک بخش از فرآیند متوقف می‌شود، کل جریان مختل می‌شود و مشکلات بلافاصله قابل مشاهده و نیاز به حل آن‌ها احساس می‌شود. این به تویوتا اجازه می‌دهد تا:
- مشکلات را به سرعت شناسایی و حل کند
- فرآیندها را به طور مداوم بهبود بخشد
- توانایی حل مسئله را در کارمندان توسعه دهد
با ایجاد جریان، تویوتا کل سازمان خود را به یک سیستم دقیقاً تنظیم شده برای بهبود و یادگیری مستمر تبدیل می‌کند.
3. استفاده از سیستم‌های کششی برای جلوگیری از تولید بیش از حد
تویوتا رویکرد بهتری پیدا کرد که بر اساس سیستم سوپرمارکت آمریکایی مدل‌سازی شده است. مقادیر نسبتاً کمی از هر محصول را در انبار نگهداری کرده و قفسه‌های سوپرمارکت را به طور مکرر بر اساس آنچه مشتری واقعاً برمی‌دارد، دوباره پر کنید.
اصل کشش. تویوتا از یک سیستم کششی استفاده می‌کند که در آن تولید بر اساس تقاضای واقعی مشتری تحریک می‌شود، نه پیش‌بینی‌ها. این بر اساس سوپرمارکت‌ها است که قفسه‌ها را بر اساس آنچه مشتریان خریداری می‌کنند، دوباره پر می‌کنند.
جنبه‌های کلیدی سیستم کششی تویوتا:
- کارت‌های کانبان زمان تولید/حرکت مواد را علامت‌گذاری می‌کنند
- مقادیر کمی از موجودی در هر مرحله
- تجدید مکرر در دسته‌های کوچک
- تولید بر اساس تقاضای واقعی مشتری (زمان تاکت)
مزایای رویکرد کششی:
- کاهش تولید بیش از حد و موجودی اضافی
- بهبود جریان نقدی با کاهش سرمایه در گردش در موجودی
- افزایش انعطاف‌پذیری برای پاسخ به تغییرات در تقاضا
- نمایان شدن مشکلاتی که قبلاً توسط موجودی اضافی پنهان شده بودند
با تولید تنها آنچه که لازم است در زمان لازم، تویوتا از هدررفت ناشی از تولید بیش از حد جلوگیری می‌کند و در عین حال به نیازهای مشتری پاسخگو می‌ماند.
4. هموار کردن بار کاری (هیجونکا)
هموار کردن تقاضا برای فرآیندهای بالادستی
هموار کردن تولید. هیجونکا به هموار کردن برنامه تولید از نظر حجم و ترکیب محصول اشاره دارد. حتی اگر تقاضای مشتری نوسان داشته باشد، تویوتا سعی می‌کند یک برنامه ثابت و هموار را حفظ کند.
جنبه‌های کلیدی هیجونکا:
- تولید در دسته‌های کوچک برای حفظ ترکیب
- استفاده از جعبه هیجونکا برای مدیریت بصری توالی تولید
- استفاده از موجودی استراتژیک برای مقابله با نوسانات
مزایای هموار کردن:
- کاهش بار بر روی افراد و تجهیزات
- امکان کار استاندارد
- هموار کردن تقاضا بر روی تأمین‌کنندگان
- حداقل کردن موجودی در عین حفظ انعطاف‌پذیری
در حالی که ممکن است به نظر برسد که تولید دقیقاً بر اساس تقاضای مشتری منطقی نیست، هموار کردن ثباتی ایجاد می‌کند که به تویوتا اجازه می‌دهد تا به طور کلی کارآمدتر و پاسخگوتر باشد.
5. ایجاد فرهنگی برای توقف و رفع مشکلات
تویوتا این را به عنوان فرصتی برای شناسایی یک ضعف در سیستم می‌بیند، برای حمله به آن ضعف و تقویت کل سیستم.
توقف و رفع. تویوتا به کارگران این امکان را می‌دهد که تولید را زمانی که مشکلی را شناسایی می‌کنند متوقف کنند، به جای اینکه اجازه دهند نقص‌ها ادامه یابند. این ممکن است در کوتاه‌مدت هزینه‌بر به نظر برسد، اما از طریق کیفیت بالاتر و بهبود مستمر جبران می‌شود.
عناصر کلیدی فرهنگ حل مسئله تویوتا:
- طناب‌های آندون به هر کارگری اجازه می‌دهد تا خط تولید را متوقف کند
- رهبران به سرعت به تماس‌های آندون پاسخ می‌دهند
- تحلیل ریشه‌ای برای جلوگیری از تکرار
- خطاها به عنوان شکست‌های سیستم دیده می‌شوند، نه نقص‌های فردی
- جشن گرفتن شناسایی مشکلات
این رویکرد هر کارمند را به یک بازرس کیفیت و حل‌کننده مشکل تبدیل می‌کند و کیفیت را به طرز چشمگیری بهبود می‌بخشد در حالی که توانایی‌های افراد را توسعه می‌دهد.
6. استانداردسازی وظایف برای بهبود مستمر
استانداردسازی در واقع نقطه شروع برای بهبود مستمر است.
کار استاندارد. تویوتا استانداردسازی را نه به عنوان یک محدودیت سخت، بلکه به عنوان پایه‌ای برای کایزن (بهبود مستمر) می‌بیند. با تعریف بهترین شیوه‌های کنونی، امکان بهبود بر روی آن فراهم می‌شود.
جنبه‌های کلیدی رویکرد تویوتا به استانداردسازی:
- تعریف دقیق مراحل کار، زمان‌بندی و نتایج
- مشارکت کارگران در ایجاد و به‌روزرسانی استانداردها
- مدیریت بصری برای روشن کردن استانداردها
- ممیزی‌های مکرر برای اطمینان از رعایت
- استانداردها به عنوان موقتی دیده می‌شوند و همیشه در معرض بهبود هستند
مزایای این رویکرد:
- تضمین ثبات و کیفیت
- نمایان شدن ناهنجاری‌ها به طور فوری
- فراهم کردن یک پایه پایدار برای آزمایش و بهبود
- امکان به اشتراک‌گذاری بهترین شیوه‌ها به راحتی
با استانداردسازی کار، تویوتا تنش دینامیکی بین استانداردهای کنونی و ایده‌های بهبود ایجاد می‌کند و پیشرفت مستمر را به جلو می‌برد.
7. استفاده از کنترل بصری تا هیچ مشکلی پنهان نماند
افرادی که به نمودارهای طراحی شده به خوبی بر روی دیوار نگاه می‌کنند، می‌توانند بحث‌های بسیار مؤثری داشته باشند.
مدیریت بصری. تویوتا به طور گسترده‌ای از کنترل‌های بصری استفاده می‌کند تا وضعیت فرآیندها به سرعت برای همه قابل مشاهده باشد. این اصل به شناسایی سریع مشکلات کمک می‌کند.
نمونه‌هایی از کنترل‌های بصری در تویوتا:
- تابلوهای آندون که وضعیت خط را نشان می‌دهند
- کارت‌های کانبان که نیازهای تولید را علامت‌گذاری می‌کنند
- جعبه‌های هیجونکا که برنامه‌های تولید را نمایش می‌دهند
- کدگذاری رنگی و نشانه‌گذاری 5S
- تابلوهای عملکرد که معیارهای کلیدی را پیگیری می‌کنند
- گزارش‌های A3 که پروژه‌ها را به صورت بصری خلاصه می‌کنند
مزایای کنترل بصری:
- مشکلات به طور فوری نمایان می‌شوند
- ارتباط و هم‌راستایی را تقویت می‌کند
- از تصمیم‌گیری مبتنی بر واقعیت حمایت می‌کند
- به کارگران این امکان را می‌دهد که مناطق خود را مدیریت کنند
با بصری و قابل دسترس کردن اطلاعات، تویوتا محیطی ایجاد می‌کند که در آن مشکلات نمی‌توانند پنهان شوند و همه می‌توانند به بهبود کمک کنند.
8. استفاده از فناوری‌های قابل اعتماد و کاملاً آزمایش شده
تویوتا تجربه‌ای در زمینه فشار به جدیدترین و بهترین فناوری‌ها داشته و اکنون از تکرار این اشتباه اجتناب می‌کند.
پذیرش با دقت. در حالی که تویوتا در بسیاری از فناوری‌ها پیشرو است، در پذیرش فناوری‌های جدید در فرآیندهای اصلی خود احتیاط می‌کند. فناوری جدید به طور کامل بررسی می‌شود تا اطمینان حاصل شود که واقعاً نیازهای افراد و فرآیندها را برآورده می‌کند.
رویکرد تویوتا به فناوری:
- اولویت دادن به قابلیت اطمینان اثبات شده بر نوآوری
- فناوری جدید باید به وضوح از اصول تویوتا حمایت کند
- آزمایش‌های گسترده قبل از پیاده‌سازی کامل
- ترجیح تجهیزات انعطاف‌پذیر و متناسب
- تمرکز بر اینکه چگونه فناوری از قابلیت‌های انسانی حمایت می‌کند یا آن‌ها را توسعه می‌دهد
این رویکرد به تویوتا کمک می‌کند تا از:
- اختلالات ناشی از فناوری‌های نابالغ
- وابستگی به سیستم‌های پیچیده و غیرقابل انعطاف
- فناوری‌هایی که مانع بهبود مستمر می‌شوند
با ارزیابی دقیق فناوری از منظر اصول خود، تویوتا اطمینان حاصل می‌کند که ابزارهای جدید به جای اینکه از نقاط قوت اصلی آن بکاهند، آن‌ها را تقویت می‌کنند.
9. پرورش رهبرانی که به طور کامل کار را درک کرده و فلسفه را زندگی می‌کنند
رهبران در تویوتا پرورش می‌یابند؛ آن‌ها خریداری نمی‌شوند.
توسعه رهبران. تویوتا به شدت در پرورش رهبران از درون سرمایه‌گذاری می‌کند که به طور عمیق کار را درک کرده و فلسفه تویوتا را تجسم می‌کنند. این امر تضمین می‌کند که فرهنگ و رویکرد ادامه یابد.
جنبه‌های کلیدی توسعه رهبری تویوتا:
- انتظار می‌رود رهبران دانش فنی عمیق داشته باشند
- چرخش شغلی گسترده برای ایجاد درک وسیع
- انتظار برای آموزش و توسعه دیگران
- دوره‌های کارآموزی طولانی (به عنوان مثال، 10 سال) قبل از نقش‌های ارشد
- ارزیابی رهبران بر اساس توانایی آن‌ها در توسعه افراد
مزایای این رویکرد:
- رهبران می‌توانند به طور مؤثر مربی‌گری و حل مسئله کنند
- اعمال مداوم اصول تویوتا
- هم‌راستایی قوی بین تمام سطوح سازمان
- پایداری فرهنگ و روش‌ها در بلندمدت
با پرورش رهبرانی که فلسفه آن را زندگی می‌کنند، تویوتا هم‌راستایی و تداومی ایجاد می‌کند که رویکرد آن را در نسل‌های مختلف حفظ می‌کند.
10. توسعه افراد و تیم‌های استثنایی
تویوتا بر اهمیت خودبازرسی در تمام کارهای استاندارد تأکید می‌کند.
توسعه افراد. تویوتا افراد خود را به عنوان مهم‌ترین دارایی خود می‌بیند و به شدت در توسعه آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کند. این فراتر از مهارت‌های فنی است و به توسعه قابلیت‌های حل مسئله و کار تیمی می‌پردازد.
عناصر کلیدی رویکرد تویوتا به توسعه افراد:
- آموزش اولیه گسترده (به عنوان مثال، چندین ماه برای استخدام‌های جدید)
- توسعه مهارت‌های مستمر از طریق چرخش شغلی
- انتظار برای حل مسئله در تمام سطوح
- حلقه‌های کیفیت برای بهبود مبتنی بر تیم
- سیستم‌های پیشنهاد برای بهره‌برداری از ایده‌های هر کارمند
مزایا:
- نیروی کار با مهارت بالا و انعطاف‌پذیر
- قابلیت‌های قوی حل مسئله در سراسر سازمان
- سطوح بالای مشارکت و نگهداری کارمندان
- جریان مداوم ایده‌های بهبود
با توسعه افراد و تیم‌های استثنایی، تویوتا یک موتور قدرتمند برای بهبود و سازگاری مستمر ایجاد می‌کند.
11. احترام به شبکه گسترده شرکا و تأمین‌کنندگان
یک شریک به عنوان یک گسترش از تویوتا در نظر گرفته می‌شود.
توسعه زنجیره تأمین. تویوتا تأمین‌کنندگان خود را به عنوان شرکای بلندمدت می‌بیند که باید توسعه یابند، نه فقط منابع قطعات با هزینه پایین. این رویکرد سیستم تولید تویوتا را فراتر از دیوارهای شرکت گسترش می‌دهد.
جنبه‌های کلیدی روابط تویوتا با تأمین‌کنندگان:
- شراکت‌های بلندمدت در مقابل مناقصه‌های مکرر
- اشتراک‌گذاری گسترده دانش سیستم تولید تویوتا
- فعالیت‌های مشترک حل مسئله و بهبود
- انتظار کاهش هزینه مستمر از طریق کایزن
- شامل کردن تأمین‌کنندگان در مراحل اولیه توسعه محصول
مزایا:
- کیفیت و قابلیت اطمینان بالاتر از تأمین‌کنندگان
- نوآوری و حل مسئله سریع‌تر
- زنجیره تأمین پایدارتر
- فرهنگ بهبود مستمر مشترک
با احترام و توسعه شبکه گسترده خود، تویوتا یک اکوسیستم بزرگ‌تر ایجاد می‌کند که بر اساس اصول تویوتا عمل می‌کند.
12. به خودتان بروید و ببینید تا وضعیت را به طور کامل درک کنید (گنچی گنباتسو)
در تویوتا یک باور اساسی وجود دارد که افرادی که مشکلات را حل می‌کنند و تصمیم می‌گیرند باید درکی عمیق داشته باشند که تنها از داده‌های شخصی تأیید شده به دست می‌آید: خودتان ببینید.
مشاهده مستقیم. تویوتا بر اهمیت رفتن به مکان واقعی که کار انجام می‌شود تأکید می‌کند تا به طور مستقیم مشاهده و درک کند. این برای همه، از کارگران خط تولید تا مدیران ارشد، صدق می‌کند.
جنبه‌های کلیدی گنچی گنباتسو:
- انتظار می‌رود مدیران به طور منظم به گمبا (مکان واقعی) مراجعه کنند
- تصمیمات بر اساس مشاهده مستقیم، نه فقط گزارش‌ها
- مشکلات در جایی که اتفاق می‌افتند مطالعه می‌شوند، نه در اتاق‌های کنفرانس
- تحلیل "5 چرا" در منبع مشکلات انجام می‌شود
- احترام به دانش کارگران خط مقدم
مزایا:
- درک دقیق‌تری از وضعیت‌ها
- تصمیم‌گیری بهتر
- حل مشکلات سریع‌تر
- ارتباط قوی‌تر بین مدیریت و خط مقدم
با تأکید بر مشاهده مستقیم، تویوتا اطمینان حاصل می‌کند که تلاش‌ها و تصمیمات بهبود آن‌ها بر اساس واقعیت و نه فرضیات است.
آخرین به‌روزرسانی::
FAQ
What's The Toyota Way Fieldbook about?
- Practical Guide: The Toyota Way Fieldbook by Jeffrey K. Liker is a practical guide for implementing Toyota's management principles, focusing on the 4Ps: Philosophy, Process, People/Partners, and Problem Solving.
- Lean Manufacturing: It emphasizes learning from Toyota's success in lean manufacturing and how these principles can be applied to various organizations.
- Cultural Insights: The book delves into the cultural aspects of Toyota, highlighting the importance of leadership, employee involvement, and a shared vision for success.
Why should I read The Toyota Way Fieldbook?
- Proven Success Model: The book provides insights into a proven model of success that has transformed Toyota into a global powerhouse in manufacturing.
- Applicable Across Industries: The principles outlined can be applied beyond automotive manufacturing, making it relevant for any organization looking to improve efficiency and quality.
- Actionable Strategies: It offers practical tools and strategies that can be implemented in your organization to enhance efficiency and quality.
What are the key takeaways of The Toyota Way Fieldbook?
- Continuous Improvement: A core takeaway is the concept of continuous improvement (kaizen), which encourages organizations to constantly seek ways to enhance processes and eliminate waste.
- Employee Empowerment: The book emphasizes the importance of empowering employees at all levels to identify problems and contribute to solutions, fostering a culture of collaboration.
- Long-Term Philosophy: It stresses the importance of having a long-term corporate philosophy that prioritizes value creation for customers and society over short-term profits.
What is the 4P model in The Toyota Way Fieldbook?
- Philosophy: Focuses on the company's purpose and values, guiding all decisions and actions.
- Process: Emphasizes the importance of following the right processes to achieve desired results, highlighting the need for continuous flow and waste reduction.
- People/Partners: Stresses the development of people and partnerships, recognizing that growth and improvement come from challenging and empowering employees and suppliers.
- Problem Solving: Continuous problem-solving is essential for organizational learning, ensuring that root causes are addressed to prevent recurrence.
How does The Toyota Way Fieldbook define waste?
- Seven Types of Waste: Identifies seven types of waste: overproduction, waiting, transportation, overprocessing, excess inventory, unnecessary movement, and defects.
- Eighth Waste: Introduces an eighth waste: unused employee creativity, emphasizing the importance of engaging employees in problem-solving.
- Focus on Overproduction: Overproduction is considered the worst waste as it leads to other forms of waste, such as excess inventory and waiting times.
What is the significance of standardized work in The Toyota Way Fieldbook?
- Foundation for Improvement: Standardized work is described as the foundation for continuous improvement, allowing for consistent performance and the identification of waste.
- Visual Control: Emphasizes the need for visual controls to ensure adherence to standards, making deviations easily recognizable.
- Empowerment and Engagement: Standardized work empowers employees by providing clear expectations and a basis for improvement.
What is the Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle in The Toyota Way Fieldbook?
- Structured Approach: The PDCA cycle is a structured approach to problem-solving and continuous improvement, consisting of four stages: Plan, Do, Check, and Act.
- Implementation Focus: In the planning phase, teams develop an action plan based on identified problems. The "Do" phase involves implementing the plan, while "Check" assesses the results against expectations.
- Iterative Process: The "Act" phase involves making necessary adjustments based on the results, creating an iterative process that fosters ongoing improvement.
What is the concept of "genchi genbutsu" in The Toyota Way Fieldbook?
- Go and See: "Genchi genbutsu" translates to "go and see," emphasizing the importance of firsthand observation in understanding processes and identifying problems.
- Data-Driven Decisions: Encourages leaders and team members to gather data and insights directly from the work environment rather than relying solely on reports or secondhand information.
- Continuous Learning: Fosters a culture of continuous learning and improvement, as individuals are encouraged to engage with the actual work being done.
How does The Toyota Way Fieldbook address supplier partnerships?
- Long-Term Relationships: Highlights Toyota's commitment to developing long-term partnerships with suppliers rather than focusing solely on cost.
- Supplier Development: Toyota invests in the capabilities of its suppliers through training and joint improvement activities, aligning their processes with Toyota’s standards.
- Shared Goals: Emphasizes shared goals for cost reduction and quality improvement, with Toyota working closely with suppliers to set realistic targets.
How can organizations implement the principles from The Toyota Way Fieldbook?
- Start with Leadership: Develop strong leadership that embodies the principles of TPS, committed to continuous improvement and actively supporting their teams.
- Focus on Training: Implement structured training programs like Job Instruction Training to ensure that employees understand their roles and responsibilities.
- Encourage Participation: Foster a culture where all employees are encouraged to participate in improvement activities, empowering them to contribute ideas and solutions.
What are some common traps to avoid when implementing lean practices from The Toyota Way Fieldbook?
- Overemphasis on Tools: Avoid focusing too much on lean tools without understanding the underlying principles and philosophy.
- Ignoring Stability: Attempting to implement flow before achieving process stability can lead to chaos and failure.
- Misunderstanding Standardization: Misconceptions about standardization can lead to resistance; it should be viewed as a tool for improvement rather than a means of control.
What are the best quotes from The Toyota Way Fieldbook and what do they mean?
- “The Toyota Way is about tacit knowledge, not explicit procedural knowledge.”: Emphasizes that true understanding comes from experience and practice rather than just following written procedures.
- “Please try and do your best.”: Reflects Toyota's culture of continuous improvement, encouraging employees to experiment and learn from their experiences.
- “Every problem is an improvement opportunity.”: Highlights the belief that challenges should be viewed as chances to learn and enhance processes, fostering a proactive approach to problem-solving.
نقد و بررسی
کتاب راهنمای عملی روش تویوتا با استقبال گسترده‌ای از سوی خوانندگان مواجه شده و به‌طور میانگین امتیاز 4.18 از 5 را کسب کرده است. بسیاری از خوانندگان این کتاب را برای افرادی که اصول تولید ناب را در صنعت پیاده‌سازی می‌کنند، ضروری می‌دانند. منتقدان از رویکرد عملی، مثال‌های دقیق و راهنمایی‌های تاکتیکی آن برای به‌کارگیری روش‌های تویوتا قدردانی می‌کنند. برخی اشاره کرده‌اند که این کتاب برای افرادی که با مفاهیم ناب آشنایی دارند، مناسب‌تر است. عده‌ای نیز به طولانی بودن و تکراری بودن آن انتقاد کرده‌اند. به‌طور کلی، خوانندگان ارزش زیادی برای بینش‌های کتاب در زمینه بهبود مستمر، کاهش ضایعات و ایجاد فرهنگ سازمانی مؤثر قائل هستند.
Similar Books
