نکات کلیدی
1. توسعه یک فلسفه بلندمدت متمرکز بر ایجاد ارزش
تویوتا همیشه با هدف ایجاد ارزش برای مشتری، جامعه و اقتصاد آغاز می‌کند.
تفکر بلندمدت. فلسفه تویوتا فراتر از اهداف مالی کوتاه‌مدت است. این شرکت خود را با هدفی بزرگ‌تر برای ایجاد ارزش برای مشتریان، کارمندان و جامعه می‌بیند. این رویکرد بلندمدت به تویوتا اجازه می‌دهد تا تصمیمات و سرمایه‌گذاری‌هایی انجام دهد که ممکن است بلافاصله نتیجه ندهد، اما موفقیت پایدار ایجاد کند.
تمرکز بر ایجاد ارزش. به جای تمرکز صرف بر سود، تویوتا به دنبال ایجاد ارزش به روش‌های مختلف است:
- برای مشتریان: محصولات با کیفیت بالا و نوآورانه
- برای کارمندان: امنیت شغلی و توسعه مهارت‌ها
- برای جامعه: رشد اقتصادی و پیشرفت فناوری
- برای محیط زیست: وسایل نقلیه کارآمدتر و کمتر آلاینده
این بنیاد فلسفی رویکرد تویوتا به تصمیمات تجاری را شکل می‌دهد و شرکت را به اولویت دادن به ارزش بلندمدت بر سودهای کوتاه‌مدت هدایت می‌کند.
2. ایجاد جریان فرآیند مستمر برای شناسایی مشکلات
جریان در سیستم تولید تویوتا به وضوح مشهود است، اما در فرهنگ سازمانی تویوتا نیز مشهود است که بر جریان ارزش‌افزوده به عنوان جایگزینی برای رویکرد عادی توقف/شروع کار بر روی پروژه‌ها تأکید دارد.
ایجاد جریان. تویوتا تلاش می‌کند تا جریان‌های صاف و مستمر در تمام فرآیندها - از تولید تا توسعه محصول و کارهای اداری - ایجاد کند. این به معنای حذف تأخیرها، دسته‌ها و موجودی بین مراحل است.
شناسایی مشکلات. قدرت واقعی جریان این است که به سرعت هر گونه مشکل یا ناکارآمدی در فرآیند را نمایان می‌سازد. وقتی یک بخش از فرآیند متوقف می‌شود، کل جریان مختل می‌شود و مشکلات بلافاصله قابل مشاهده و نیاز به حل آن‌ها احساس می‌شود. این به تویوتا اجازه می‌دهد تا:
- مشکلات را به سرعت شناسایی و حل کند
- فرآیندها را به طور مداوم بهبود بخشد
- توانایی حل مسئله را در کارمندان توسعه دهد
با ایجاد جریان، تویوتا کل سازمان خود را به یک سیستم دقیقاً تنظیم شده برای بهبود و یادگیری مستمر تبدیل می‌کند.
3. استفاده از سیستم‌های کششی برای جلوگیری از تولید بیش از حد
تویوتا رویکرد بهتری پیدا کرد که بر اساس سیستم سوپرمارکت آمریکایی مدل‌سازی شده است. مقادیر نسبتاً کمی از هر محصول را در انبار نگهداری کرده و قفسه‌های سوپرمارکت را به طور مکرر بر اساس آنچه مشتری واقعاً برمی‌دارد، دوباره پر کنید.
اصل کشش. تویوتا از یک سیستم کششی استفاده می‌کند که در آن تولید بر اساس تقاضای واقعی مشتری تحریک می‌شود، نه پیش‌بینی‌ها. این بر اساس سوپرمارکت‌ها است که قفسه‌ها را بر اساس آنچه مشتریان خریداری می‌کنند، دوباره پر می‌کنند.
جنبه‌های کلیدی سیستم کششی تویوتا:
- کارت‌های کانبان زمان تولید/حرکت مواد را علامت‌گذاری می‌کنند
- مقادیر کمی از موجودی در هر مرحله
- تجدید مکرر در دسته‌های کوچک
- تولید بر اساس تقاضای واقعی مشتری (زمان تاکت)
مزایای رویکرد کششی:
- کاهش تولید بیش از حد و موجودی اضافی
- بهبود جریان نقدی با کاهش سرمایه در گردش در موجودی
- افزایش انعطاف‌پذیری برای پاسخ به تغییرات در تقاضا
- نمایان شدن مشکلاتی که قبلاً توسط موجودی اضافی پنهان شده بودند
با تولید تنها آنچه که لازم است در زمان لازم، تویوتا از هدررفت ناشی از تولید بیش از حد جلوگیری می‌کند و در عین حال به نیازهای مشتری پاسخگو می‌ماند.
4. هموار کردن بار کاری (هیجونکا)
هموار کردن تقاضا برای فرآیندهای بالادستی
هموار کردن تولید. هیجونکا به هموار کردن برنامه تولید از نظر حجم و ترکیب محصول اشاره دارد. حتی اگر تقاضای مشتری نوسان داشته باشد، تویوتا سعی می‌کند یک برنامه ثابت و هموار را حفظ کند.
جنبه‌های کلیدی هیجونکا:
- تولید در دسته‌های کوچک برای حفظ ترکیب
- استفاده از جعبه هیجونکا برای مدیریت بصری توالی تولید
- استفاده از موجودی استراتژیک برای مقابله با نوسانات
مزایای هموار کردن:
- کاهش بار بر روی افراد و تجهیزات
- امکان کار استاندارد
- هموار کردن تقاضا بر روی تأمین‌کنندگان
- حداقل کردن موجودی در عین حفظ انعطاف‌پذیری
در حالی که ممکن است به نظر برسد که تولید دقیقاً بر اساس تقاضای مشتری منطقی نیست، هموار کردن ثباتی ایجاد می‌کند که به تویوتا اجازه می‌دهد تا به طور کلی کارآمدتر و پاسخگوتر باشد.
5. ایجاد فرهنگی برای توقف و رفع مشکلات
تویوتا این را به عنوان فرصتی برای شناسایی یک ضعف در سیستم می‌بیند، برای حمله به آن ضعف و تقویت کل سیستم.
توقف و رفع. تویوتا به کارگران این امکان را می‌دهد که تولید را زمانی که مشکلی را شناسایی می‌کنند متوقف کنند، به جای اینکه اجازه دهند نقص‌ها ادامه یابند. این ممکن است در کوتاه‌مدت هزینه‌بر به نظر برسد، اما از طریق کیفیت بالاتر و بهبود مستمر جبران می‌شود.
عناصر کلیدی فرهنگ حل مسئله تویوتا:
- طناب‌های آندون به هر کارگری اجازه می‌دهد تا خط تولید را متوقف کند
- رهبران به سرعت به تماس‌های آندون پاسخ می‌دهند
- تحلیل ریشه‌ای برای جلوگیری از تکرار
- خطاها به عنوان شکست‌های سیستم دیده می‌شوند، نه نقص‌های فردی
- جشن گرفتن شناسایی مشکلات
این رویکرد هر کارمند را به یک بازرس کیفیت و حل‌کننده مشکل تبدیل می‌کند و کیفیت را به طرز چشمگیری بهبود می‌بخشد در حالی که توانایی‌های افراد را توسعه می‌دهد.
6. استانداردسازی وظایف برای بهبود مستمر
استانداردسازی در واقع نقطه شروع برای بهبود مستمر است.
کار استاندارد. تویوتا استانداردسازی را نه به عنوان یک محدودیت سخت، بلکه به عنوان پایه‌ای برای کایزن (بهبود مستمر) می‌بیند. با تعریف بهترین شیوه‌های کنونی، امکان بهبود بر روی آن فراهم می‌شود.
جنبه‌های کلیدی رویکرد تویوتا به استانداردسازی:
- تعریف دقیق مراحل کار، زمان‌بندی و نتایج
- مشارکت کارگران در ایجاد و به‌روزرسانی استانداردها
- مدیریت بصری برای روشن کردن استانداردها
- ممیزی‌های مکرر برای اطمینان از رعایت
- استانداردها به عنوان موقتی دیده می‌شوند و همیشه در معرض بهبود هستند
مزایای این رویکرد:
- تضمین ثبات و کیفیت
- نمایان شدن ناهنجاری‌ها به طور فوری
- فراهم کردن یک پایه پایدار برای آزمایش و بهبود
- امکان به اشتراک‌گذاری بهترین شیوه‌ها به راحتی
با استانداردسازی کار، تویوتا تنش دینامیکی بین استانداردهای کنونی و ایده‌های بهبود ایجاد می‌کند و پیشرفت مستمر را به جلو می‌برد.
7. استفاده از کنترل بصری تا هیچ مشکلی پنهان نماند
افرادی که به نمودارهای طراحی شده به خوبی بر روی دیوار نگاه می‌کنند، می‌توانند بحث‌های بسیار مؤثری داشته باشند.
مدیریت بصری. تویوتا به طور گسترده‌ای از کنترل‌های بصری استفاده می‌کند تا وضعیت فرآیندها به سرعت برای همه قابل مشاهده باشد. این اصل به شناسایی سریع مشکلات کمک می‌کند.
نمونه‌هایی از کنترل‌های بصری در تویوتا:
- تابلوهای آندون که وضعیت خط را نشان می‌دهند
- کارت‌های کانبان که نیازهای تولید را علامت‌گذاری می‌کنند
- جعبه‌های هیجونکا که برنامه‌های تولید را نمایش می‌دهند
- کدگذاری رنگی و نشانه‌گذاری 5S
- تابلوهای عملکرد که معیارهای کلیدی را پیگیری می‌کنند
- گزارش‌های A3 که پروژه‌ها را به صورت بصری خلاصه می‌کنند
مزایای کنترل بصری:
- مشکلات به طور فوری نمایان می‌شوند
- ارتباط و هم‌راستایی را تقویت می‌کند
- از تصمیم‌گیری مبتنی بر واقعیت حمایت می‌کند
- به کارگران این امکان را می‌دهد که مناطق خود را مدیریت کنند
با بصری و قابل دسترس کردن اطلاعات، تویوتا محیطی ایجاد می‌کند که در آن مشکلات نمی‌توانند پنهان شوند و همه می‌توانند به بهبود کمک کنند.
8. استفاده از فناوری‌های قابل اعتماد و کاملاً آزمایش شده
تویوتا تجربه‌ای در زمینه فشار به جدیدترین و بهترین فناوری‌ها داشته و اکنون از تکرار این اشتباه اجتناب می‌کند.
پذیرش با دقت. در حالی که تویوتا در بسیاری از فناوری‌ها پیشرو است، در پذیرش فناوری‌های جدید در فرآیندهای اصلی خود احتیاط می‌کند. فناوری جدید به طور کامل بررسی می‌شود تا اطمینان حاصل شود که واقعاً نیازهای افراد و فرآیندها را برآورده می‌کند.
رویکرد تویوتا به فناوری:
- اولویت دادن به قابلیت اطمینان اثبات شده بر نوآوری
- فناوری جدید باید به وضوح از اصول تویوتا حمایت کند
- آزمایش‌های گسترده قبل از پیاده‌سازی کامل
- ترجیح تجهیزات انعطاف‌پذیر و متناسب
- تمرکز بر اینکه چگونه فناوری از قابلیت‌های انسانی حمایت می‌کند یا آن‌ها را توسعه می‌دهد
این رویکرد به تویوتا کمک می‌کند تا از:
- اختلالات ناشی از فناوری‌های نابالغ
- وابستگی به سیستم‌های پیچیده و غیرقابل انعطاف
- فناوری‌هایی که مانع بهبود مستمر می‌شوند
با ارزیابی دقیق فناوری از منظر اصول خود، تویوتا اطمینان حاصل می‌کند که ابزارهای جدید به جای اینکه از نقاط قوت اصلی آن بکاهند، آن‌ها را تقویت می‌کنند.
9. پرورش رهبرانی که به طور کامل کار را درک کرده و فلسفه را زندگی می‌کنند
رهبران در تویوتا پرورش می‌یابند؛ آن‌ها خریداری نمی‌شوند.
توسعه رهبران. تویوتا به شدت در پرورش رهبران از درون سرمایه‌گذاری می‌کند که به طور عمیق کار را درک کرده و فلسفه تویوتا را تجسم می‌کنند. این امر تضمین می‌کند که فرهنگ و رویکرد ادامه یابد.
جنبه‌های کلیدی توسعه رهبری تویوتا:
- انتظار می‌رود رهبران دانش فنی عمیق داشته باشند
- چرخش شغلی گسترده برای ایجاد درک وسیع
- انتظار برای آموزش و توسعه دیگران
- دوره‌های کارآموزی طولانی (به عنوان مثال، 10 سال) قبل از نقش‌های ارشد
- ارزیابی رهبران بر اساس توانایی آن‌ها در توسعه افراد
مزایای این رویکرد:
- رهبران می‌توانند به طور مؤثر مربی‌گری و حل مسئله کنند
- اعمال مداوم اصول تویوتا
- هم‌راستایی قوی بین تمام سطوح سازمان
- پایداری فرهنگ و روش‌ها در بلندمدت
با پرورش رهبرانی که فلسفه آن را زندگی می‌کنند، تویوتا هم‌راستایی و تداومی ایجاد می‌کند که رویکرد آن را در نسل‌های مختلف حفظ می‌کند.
10. توسعه افراد و تیم‌های استثنایی
تویوتا بر اهمیت خودبازرسی در تمام کارهای استاندارد تأکید می‌کند.
توسعه افراد. تویوتا افراد خود را به عنوان مهم‌ترین دارایی خود می‌بیند و به شدت در توسعه آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کند. این فراتر از مهارت‌های فنی است و به توسعه قابلیت‌های حل مسئله و کار تیمی می‌پردازد.
عناصر کلیدی رویکرد تویوتا به توسعه افراد:
- آموزش اولیه گسترده (به عنوان مثال، چندین ماه برای استخدام‌های جدید)
- توسعه مهارت‌های مستمر از طریق چرخش شغلی
- انتظار برای حل مسئله در تمام سطوح
- حلقه‌های کیفیت برای بهبود مبتنی بر تیم
- سیستم‌های پیشنهاد برای بهره‌برداری از ایده‌های هر کارمند
مزایا:
- نیروی کار با مهارت بالا و انعطاف‌پذیر
- قابلیت‌های قوی حل مسئله در سراسر سازمان
- سطوح بالای مشارکت و نگهداری کارمندان
- جریان مداوم ایده‌های بهبود
با توسعه افراد و تیم‌های استثنایی، تویوتا یک موتور قدرتمند برای بهبود و سازگاری مستمر ایجاد می‌کند.
11. احترام به شبکه گسترده شرکا و تأمین‌کنندگان
یک شریک به عنوان یک گسترش از تویوتا در نظر گرفته می‌شود.
توسعه زنجیره تأمین. تویوتا تأمین‌کنندگان خود را به عنوان شرکای بلندمدت می‌بیند که باید توسعه یابند، نه فقط منابع قطعات با هزینه پایین. این رویکرد سیستم تولید تویوتا را فراتر از دیوارهای شرکت گسترش می‌دهد.
جنبه‌های کلیدی روابط تویوتا با تأمین‌کنندگان:
- شراکت‌های بلندمدت در مقابل مناقصه‌های مکرر
- اشتراک‌گذاری گسترده دانش سیستم تولید تویوتا
- فعالیت‌های مشترک حل مسئله و بهبود
- انتظار کاهش هزینه مستمر از طریق کایزن
- شامل کردن تأمین‌کنندگان در مراحل اولیه توسعه محصول
مزایا:
- کیفیت و قابلیت اطمینان بالاتر از تأمین‌کنندگان
- نوآوری و حل مسئله سریع‌تر
- زنجیره تأمین پایدارتر
- فرهنگ بهبود مستمر مشترک
با احترام و توسعه شبکه گسترده خود، تویوتا یک اکوسیستم بزرگ‌تر ایجاد می‌کند که بر اساس اصول تویوتا عمل می‌کند.
12. به خودتان بروید و ببینید تا وضعیت را به طور کامل درک کنید (گنچی گنباتسو)
در تویوتا یک باور اساسی وجود دارد که افرادی که مشکلات را حل می‌کنند و تصمیم می‌گیرند باید درکی عمیق داشته باشند که تنها از داده‌های شخصی تأیید شده به دست می‌آید: خودتان ببینید.
مشاهده مستقیم. تویوتا بر اهمیت رفتن به مکان واقعی که کار انجام می‌شود تأکید می‌کند تا به طور مستقیم مشاهده و درک کند. این برای همه، از کارگران خط تولید تا مدیران ارشد، صدق می‌کند.
جنبه‌های کلیدی گنچی گنباتسو:
- انتظار می‌رود مدیران به طور منظم به گمبا (مکان واقعی) مراجعه کنند
- تصمیمات بر اساس مشاهده مستقیم، نه فقط گزارش‌ها
- مشکلات در جایی که اتفاق می‌افتند مطالعه می‌شوند، نه در اتاق‌های کنفرانس
- تحلیل "5 چرا" در منبع مشکلات انجام می‌شود
- احترام به دانش کارگران خط مقدم
مزایا:
- درک دقیق‌تری از وضعیت‌ها
- تصمیم‌گیری بهتر
- حل مشکلات سریع‌تر
- ارتباط قوی‌تر بین مدیریت و خط مقدم
با تأکید بر مشاهده مستقیم، تویوتا اطمینان حاصل می‌کند که تلاش‌ها و تصمیمات بهبود آن‌ها بر اساس واقعیت و نه فرضیات است.
آخرین به‌روزرسانی::
نقد و بررسی
کتاب راهنمای عملی روش تویوتا با استقبال گسترده‌ای از سوی خوانندگان مواجه شده و به‌طور میانگین امتیاز 4.18 از 5 را کسب کرده است. بسیاری از خوانندگان این کتاب را برای افرادی که اصول تولید ناب را در صنعت پیاده‌سازی می‌کنند، ضروری می‌دانند. منتقدان از رویکرد عملی، مثال‌های دقیق و راهنمایی‌های تاکتیکی آن برای به‌کارگیری روش‌های تویوتا قدردانی می‌کنند. برخی اشاره کرده‌اند که این کتاب برای افرادی که با مفاهیم ناب آشنایی دارند، مناسب‌تر است. عده‌ای نیز به طولانی بودن و تکراری بودن آن انتقاد کرده‌اند. به‌طور کلی، خوانندگان ارزش زیادی برای بینش‌های کتاب در زمینه بهبود مستمر، کاهش ضایعات و ایجاد فرهنگ سازمانی مؤثر قائل هستند.
