A New Way to Think

1. Stratégie et exécution sont indissociables ; les deux impliquent de faire des choix dans l'incertitude

La stratégie concerne les revenus plutôt que les coûts, la perfection est une norme impossible.

La stratégie concerne les choix. La vision traditionnelle selon laquelle la formulation et l'exécution de la stratégie sont des processus distincts est erronée. En réalité, les deux impliquent de prendre des décisions dans l'incertitude et sous la pression concurrentielle. Les dirigeants devraient se concentrer sur :

• Définir où jouer et comment gagner
• Reconnaître que la stratégie réduit les chances d'échec mais ne les élimine pas
• Rendre explicite la logique derrière les choix pour pouvoir les tester et les affiner

Plutôt que de créer des plans détaillés, les leaders devraient habiliter les employés à tous les niveaux de l'organisation à faire des choix alignés dans un cadre stratégique clair. Cela permet une adaptation plus rapide à mesure que les conditions changent.

2. La fidélité des clients est surestimée ; concentrez-vous sur la création d'un avantage cumulatif

Les clients ne font pas de choix conscients ; ils tombent dans des habitudes.

Construisez des comportements habituels. Les programmes de fidélité traditionnels échouent souvent parce qu'ils ignorent comment les gens prennent réellement des décisions. Au lieu d'essayer de créer des clients fidèles par des récompenses, les entreprises devraient se concentrer sur :

• Devenir le choix le plus facile et le plus familier
• Concevoir des produits et des expériences qui renforcent les habitudes
• Maintenir la cohérence dans le branding, l'emballage et les interfaces utilisateur

L'objectif est de créer un "avantage cumulatif" où chaque interaction rend les interactions futures plus probables. C'est pourquoi les leaders de catégorie comme le détergent Tide maintiennent une part de marché dominante sur de longues périodes malgré des différences de produit minimes.

3. Les fonctions d'entreprise ont besoin de leurs propres stratégies pour ajouter de la valeur

Les fonctions d'entreprise servent aussi des clients : les unités commerciales qui utilisent leurs services.

Évitez la stratégie servile. De nombreuses entreprises traitent les fonctions d'entreprise comme les RH, l'informatique et la finance comme des centres de coûts qui soutiennent simplement les unités commerciales. Cela conduit à un service indifférencié et réactif qui ne crée pas de valeur. Au lieu de cela, les fonctions devraient :

• Définir leurs principaux clients et leur proposition de valeur centrale
• Déterminer quelles capacités développer en interne vs externaliser
• Développer des métriques pour mesurer leur impact sur l'avantage concurrentiel

En articulant une stratégie claire, les fonctions peuvent se concentrer sur des activités à haute valeur ajoutée, attirer les meilleurs talents et éviter la menace de l'externalisation. Elles deviennent des partenaires stratégiques plutôt que des preneurs de commandes.

4. Organisez le travail de connaissance autour de projets, pas de postes permanents

Le travail de connaissance se présente principalement sous forme de projets, pas de tâches quotidiennes routinières.

Adoptez le flux de travail. Les structures de travail traditionnelles supposent un travail stable et prévisible, mais les travailleurs de la connaissance font face à de grandes variations de charge de travail. Pour améliorer la productivité :

• Organisez autour de projets à durée déterminée plutôt que de rôles permanents
• Créez un pool de ressources pouvant être allouées de manière flexible
• Développez des systèmes pour faire correspondre les compétences aux besoins des projets

Cette approche, utilisée avec succès par les cabinets de conseil et les studios hollywoodiens, réduit les temps morts et permet aux entreprises de s'attaquer à plus d'initiatives à haute valeur ajoutée. Elle crée également des opportunités pour les employés de développer de nouvelles compétences dans plusieurs domaines.

5. Le changement de culture nécessite de modifier la façon dont les individus travaillent ensemble

Vous ne pouvez le changer qu'en modifiant la façon dont les individus travaillent ensemble.

Concentrez-vous sur les interactions. Les grandes déclarations sur de nouvelles valeurs ne changent rarement la culture. La véritable transformation se produit par de petits changements dans les pratiques de travail quotidiennes. Les leaders devraient :

• Redessiner les structures de réunion et les normes de communication
• Modifier la façon dont les décisions sont prises et les ressources allouées
• Créer des opportunités de collaboration interfonctionnelle

Ces "micro-changements" modifient progressivement les règles tacites qui guident le comportement. Au fil du temps, ils créent de nouvelles hypothèses partagées sur "comment les choses se font ici".

6. Créez de grands choix par l'imagination, pas seulement par l'analyse des données

Créer de grands choix nécessite plus d'imagination que de données.

Équilibrez analyse et créativité. De nombreux dirigeants s'appuient trop sur les données et les analyses pour prendre des décisions stratégiques. Bien qu'une analyse rigoureuse soit importante, les stratégies révolutionnaires proviennent souvent de sauts imaginatifs. Pour générer des options novatrices :

• Utilisez la recherche qualitative pour découvrir des besoins clients non articulés
• Appliquez des analogies d'autres industries ou domaines
• Créez des récits convaincants sur les possibilités futures

L'objectif est d'élargir l'ensemble des choix au-delà des améliorations incrémentales du statu quo. Les données peuvent ensuite être utilisées pour tester et affiner les idées les plus prometteuses.

7. La conception de l'intervention est aussi critique que l'innovation elle-même

La conception de l'intervention est aussi critique que l'innovation elle-même.

Planifiez l'adoption. De nombreuses innovations potentiellement transformatrices échouent parce qu'on ne prête pas suffisamment attention à la manière dont elles seront introduites et intégrées. La conception réussie de l'intervention implique :

• Cartographier les parties prenantes clés et leurs intérêts
• Prototyper et itérer sur les approches de mise en œuvre
• Créer des récits qui suscitent le soutien et surmontent la résistance

En traitant le déploiement aussi soigneusement que l'innovation elle-même, les entreprises augmentent les chances que leurs idées prennent racine et créent un impact durable.

8. Dans les fusions et acquisitions, donnez de la valeur pour en obtenir

Vous devez donner de la valeur pour en obtenir.

Concentrez-vous sur l'amélioration de la compétitivité. La plupart des acquisitions échouent parce que les acheteurs se concentrent sur ce qu'ils peuvent obtenir de l'entreprise cible plutôt que sur ce qu'ils peuvent apporter. Les acquéreurs réussis :

• Identifient des moyens spécifiques pour rendre la cible plus compétitive
• Évitent de surpayer en se basant sur des projections optimistes
• Investissent dans l'intégration pour réaliser rapidement des synergies

L'objectif devrait être de créer une entité combinée plus forte que chaque entreprise seule. Cela nécessite une compréhension claire des forces de chaque partie et de la manière dont elles peuvent être exploitées pour créer de nouvelles sources de valeur.

Dernière mise à jour: September 2, 2024