Points clés
1. Stratégie et exécution sont indissociables ; les deux impliquent de faire des choix dans l'incertitude
La stratégie concerne les revenus plutôt que les coûts, la perfection est une norme impossible.
La stratégie concerne les choix. La vision traditionnelle selon laquelle la formulation et l'exécution de la stratégie sont des processus distincts est erronée. En réalité, les deux impliquent de prendre des décisions dans l'incertitude et sous la pression concurrentielle. Les dirigeants devraient se concentrer sur :
- Définir où jouer et comment gagner
- Reconnaître que la stratégie réduit les chances d'échec mais ne les élimine pas
- Rendre explicite la logique derrière les choix pour pouvoir les tester et les affiner
Plutôt que de créer des plans détaillés, les leaders devraient habiliter les employés à tous les niveaux de l'organisation à faire des choix alignés dans un cadre stratégique clair. Cela permet une adaptation plus rapide à mesure que les conditions changent.
2. La fidélité des clients est surestimée ; concentrez-vous sur la création d'un avantage cumulatif
Les clients ne font pas de choix conscients ; ils tombent dans des habitudes.
Construisez des comportements habituels. Les programmes de fidélité traditionnels échouent souvent parce qu'ils ignorent comment les gens prennent réellement des décisions. Au lieu d'essayer de créer des clients fidèles par des récompenses, les entreprises devraient se concentrer sur :
- Devenir le choix le plus facile et le plus familier
- Concevoir des produits et des expériences qui renforcent les habitudes
- Maintenir la cohérence dans le branding, l'emballage et les interfaces utilisateur
L'objectif est de créer un "avantage cumulatif" où chaque interaction rend les interactions futures plus probables. C'est pourquoi les leaders de catégorie comme le détergent Tide maintiennent une part de marché dominante sur de longues périodes malgré des différences de produit minimes.
3. Les fonctions d'entreprise ont besoin de leurs propres stratégies pour ajouter de la valeur
Les fonctions d'entreprise servent aussi des clients : les unités commerciales qui utilisent leurs services.
Évitez la stratégie servile. De nombreuses entreprises traitent les fonctions d'entreprise comme les RH, l'informatique et la finance comme des centres de coûts qui soutiennent simplement les unités commerciales. Cela conduit à un service indifférencié et réactif qui ne crée pas de valeur. Au lieu de cela, les fonctions devraient :
- Définir leurs principaux clients et leur proposition de valeur centrale
- Déterminer quelles capacités développer en interne vs externaliser
- Développer des métriques pour mesurer leur impact sur l'avantage concurrentiel
En articulant une stratégie claire, les fonctions peuvent se concentrer sur des activités à haute valeur ajoutée, attirer les meilleurs talents et éviter la menace de l'externalisation. Elles deviennent des partenaires stratégiques plutôt que des preneurs de commandes.
4. Organisez le travail de connaissance autour de projets, pas de postes permanents
Le travail de connaissance se présente principalement sous forme de projets, pas de tâches quotidiennes routinières.
Adoptez le flux de travail. Les structures de travail traditionnelles supposent un travail stable et prévisible, mais les travailleurs de la connaissance font face à de grandes variations de charge de travail. Pour améliorer la productivité :
- Organisez autour de projets à durée déterminée plutôt que de rôles permanents
- Créez un pool de ressources pouvant être allouées de manière flexible
- Développez des systèmes pour faire correspondre les compétences aux besoins des projets
Cette approche, utilisée avec succès par les cabinets de conseil et les studios hollywoodiens, réduit les temps morts et permet aux entreprises de s'attaquer à plus d'initiatives à haute valeur ajoutée. Elle crée également des opportunités pour les employés de développer de nouvelles compétences dans plusieurs domaines.
5. Le changement de culture nécessite de modifier la façon dont les individus travaillent ensemble
Vous ne pouvez le changer qu'en modifiant la façon dont les individus travaillent ensemble.
Concentrez-vous sur les interactions. Les grandes déclarations sur de nouvelles valeurs ne changent rarement la culture. La véritable transformation se produit par de petits changements dans les pratiques de travail quotidiennes. Les leaders devraient :
- Redessiner les structures de réunion et les normes de communication
- Modifier la façon dont les décisions sont prises et les ressources allouées
- Créer des opportunités de collaboration interfonctionnelle
Ces "micro-changements" modifient progressivement les règles tacites qui guident le comportement. Au fil du temps, ils créent de nouvelles hypothèses partagées sur "comment les choses se font ici".
6. Créez de grands choix par l'imagination, pas seulement par l'analyse des données
Créer de grands choix nécessite plus d'imagination que de données.
Équilibrez analyse et créativité. De nombreux dirigeants s'appuient trop sur les données et les analyses pour prendre des décisions stratégiques. Bien qu'une analyse rigoureuse soit importante, les stratégies révolutionnaires proviennent souvent de sauts imaginatifs. Pour générer des options novatrices :
- Utilisez la recherche qualitative pour découvrir des besoins clients non articulés
- Appliquez des analogies d'autres industries ou domaines
- Créez des récits convaincants sur les possibilités futures
L'objectif est d'élargir l'ensemble des choix au-delà des améliorations incrémentales du statu quo. Les données peuvent ensuite être utilisées pour tester et affiner les idées les plus prometteuses.
7. La conception de l'intervention est aussi critique que l'innovation elle-même
La conception de l'intervention est aussi critique que l'innovation elle-même.
Planifiez l'adoption. De nombreuses innovations potentiellement transformatrices échouent parce qu'on ne prête pas suffisamment attention à la manière dont elles seront introduites et intégrées. La conception réussie de l'intervention implique :
- Cartographier les parties prenantes clés et leurs intérêts
- Prototyper et itérer sur les approches de mise en œuvre
- Créer des récits qui suscitent le soutien et surmontent la résistance
En traitant le déploiement aussi soigneusement que l'innovation elle-même, les entreprises augmentent les chances que leurs idées prennent racine et créent un impact durable.
8. Dans les fusions et acquisitions, donnez de la valeur pour en obtenir
Vous devez donner de la valeur pour en obtenir.
Concentrez-vous sur l'amélioration de la compétitivité. La plupart des acquisitions échouent parce que les acheteurs se concentrent sur ce qu'ils peuvent obtenir de l'entreprise cible plutôt que sur ce qu'ils peuvent apporter. Les acquéreurs réussis :
- Identifient des moyens spécifiques pour rendre la cible plus compétitive
- Évitent de surpayer en se basant sur des projections optimistes
- Investissent dans l'intégration pour réaliser rapidement des synergies
L'objectif devrait être de créer une entité combinée plus forte que chaque entreprise seule. Cela nécessite une compréhension claire des forces de chaque partie et de la manière dont elles peuvent être exploitées pour créer de nouvelles sources de valeur.
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FAQ
What's "A New Way To Think" about?
- Author and Purpose: "A New Way To Think" by Roger L. Martin is a guide to improving management effectiveness by challenging traditional business models and introducing new ways of thinking.
- Core Concept: The book argues that many existing management models are flawed and persist despite their ineffectiveness, and it offers alternative models that promise better outcomes.
- Structure: The book is divided into four parts, each focusing on different aspects of management: context, making choices, structuring work, and key activities.
- Target Audience: It is aimed at executives, managers, and anyone interested in enhancing their strategic thinking and management practices.
Why should I read "A New Way To Think"?
- Challenge Existing Models: The book encourages readers to question and rethink established management models that may not be delivering desired results.
- Practical Frameworks: It provides practical frameworks and alternative models that can be applied to real-world business challenges.
- Expert Insights: Written by a renowned management thinker, the book offers insights from Roger L. Martin's extensive experience advising top companies.
- Broad Applicability: The concepts are applicable across various industries and organizational levels, making it a valuable resource for a wide audience.
What are the key takeaways of "A New Way To Think"?
- Rethink Management Models: Many traditional management models are outdated and need to be replaced with more effective alternatives.
- Focus on Human Value: New ways of thinking should prioritize human value over organizational structures.
- Strategy and Execution: Strategy and execution are not separate; they are intertwined and should be treated as such.
- Customer-Centric Approach: To create shareholder value, businesses should focus on putting customers first.
What are the best quotes from "A New Way To Think" and what do they mean?
- Tom Peters on the Book: "I would pay 10 or 110 times the cover price for just the table of contents of this extraordinary book." This highlights the book's value in providing actionable insights.
- Julia Hartz on Simplification: "Roger Martin has an undeniable gift for simplifying the complex and nuanced scenarios of management." This emphasizes the book's ability to distill complex management issues into understandable concepts.
- Zhang Ruimin on Human Value: "New ways of thinking must shift from centering around the organization to centering around human value." This quote underscores the book's focus on prioritizing human-centric approaches in management.
How does Roger L. Martin suggest we rethink competition in "A New Way To Think"?
- Frontline Focus: Martin argues that competition happens at the front line, not at the head office, emphasizing the importance of customer interactions.
- Value Maximization: The book suggests that every corporate level should help the level below it to serve customers better, maximizing value at the front lines.
- Organizational Structure: It challenges traditional hierarchical structures, advocating for a more customer-centric approach that empowers frontline employees.
- Net Value Addition: Each organizational layer should add more value than it costs, ensuring competitiveness at the front line.
What does "A New Way To Think" say about stakeholder value?
- Customer First: The book argues that to create shareholder value, businesses should prioritize customers over shareholders.
- Long-Term Focus: It suggests that focusing on customer satisfaction leads to long-term shareholder value, as demonstrated by companies like Johnson & Johnson and Procter & Gamble.
- Compensation and Culture: The book discusses how compensation structures and corporate culture should align with a customer-first approach.
- Critique of Shareholder Primacy: It critiques the traditional focus on maximizing shareholder value, highlighting its limitations and potential for short-termism.
How does "A New Way To Think" address customer decision-making?
- Habit Over Loyalty: The book posits that customer decisions are often driven by habit rather than conscious loyalty, emphasizing the power of cumulative advantage.
- Ease of Choice: It suggests that offering customers the easiest choice, rather than the perfect one, can lead to sustained competitive advantage.
- Innovation and Familiarity: While innovation is important, maintaining familiarity and ease of use is crucial for customer retention.
- Behavioral Insights: The book draws on behavioral psychology to explain how processing fluency and repeated experiences influence customer preferences.
What is the "possibilities-based approach" in "A New Way To Think"?
- Strategic Possibilities: The approach involves generating multiple strategic possibilities and assessing what would have to be true for each to succeed.
- Testing and Choice: It emphasizes testing the conditions for success and making informed choices based on feasibility and potential outcomes.
- Collaborative Process: The approach encourages collaboration and input from diverse team members to generate creative and viable strategic options.
- Focus on Conditions: Instead of focusing on what is true, it asks what would have to be true, shifting the focus to potential and opportunity.
How does "A New Way To Think" redefine the role of data in decision-making?
- Imagination Over Data: The book argues that creating great choices requires imagination more than data, challenging the over-reliance on data-driven decisions.
- Possibility vs. Necessity: It distinguishes between situations dominated by possibility (changeable) and necessity (unchangeable), advocating for a design and imagination-driven approach in the former.
- Breaking the Frame: The book encourages breaking conventional frames and exploring new narratives to drive innovation and strategic thinking.
- Prototyping and Testing: It highlights the importance of prototyping and testing new ideas to create data and insights for decision-making.
What does "A New Way To Think" suggest about changing organizational culture?
- Indirect Change: The book emphasizes that culture can only be changed by altering how individuals work with each other, not by direct mandates.
- Interpersonal Mechanisms: It highlights the role of interpersonal interactions in aligning cultural and formal mechanisms within an organization.
- Microinterventions: Small changes in how meetings are structured and conversations are framed can lead to significant cultural shifts.
- Case Study: The book provides examples, such as the cultural transformation at the Rotman School of Management, to illustrate successful culture change.
How does "A New Way To Think" propose organizing knowledge work?
- Project-Based Organization: The book advocates for organizing knowledge work around projects rather than permanent jobs to improve productivity and flexibility.
- Flow-to-Work Model: It suggests a flow-to-work model where knowledge workers are assigned to projects based on demand, reducing downtime and inefficiencies.
- Knowledge Codification: The book emphasizes the importance of codifying knowledge to advance from heuristics to algorithms, enhancing knowledge transfer and productivity.
- Professional Services Model: It draws parallels with professional services firms, which successfully manage knowledge work through project-based structures.
What is the book's perspective on mergers and acquisitions (M&A)?
- Value Exchange: The book argues that successful M&A requires giving value to get value, focusing on what the acquirer can offer the target.
- Four Ways to Enhance Value: It outlines four ways to enhance an acquisition's competitiveness: smarter growth capital, better managerial oversight, skill transfer, and capability sharing.
- Avoiding the Take Mode: The book warns against acquisitions driven by a desire to enter attractive markets without understanding or enhancing the target's value.
- Perverse Incentives: It discusses the perverse incentives that drive M&A activity, such as stock-based compensation and accounting standards, leading to value-destroying deals.
Avis
Une nouvelle façon de penser remet en question les modèles commerciaux traditionnels, offrant des perspectives nouvelles sur la stratégie, la gestion des talents et la structure organisationnelle. Les lecteurs apprécient les idées de Martin, mais notent que certaines ne sont pas entièrement novatrices. Le format du livre, compilé à partir d'articles de la HBR, reçoit des réactions mitigées. Alors que certains le trouvent décousu, d'autres apprécient ses cadres pratiques et ses concepts stimulants. Les sections sur la stratégie, les fusions et acquisitions, et la gestion des talents sont particulièrement louées. Le livre est considéré comme le plus pertinent pour les cadres et les consultants des grandes entreprises, bien que les entrepreneurs y trouvent également de la valeur grâce à ses perspectives corporatives.
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