Good Strategy Bad Strategy

1. Une bonne stratégie est inattendue et repose sur une action cohérente

Une bonne stratégie possède une structure logique essentielle que j'appelle le noyau. Le noyau d'une stratégie contient trois éléments : un diagnostic, une politique directrice et une action cohérente.

Le diagnostic est crucial. Une bonne stratégie commence par une évaluation lucide du défi à relever. Ce diagnostic simplifie les réalités complexes en identifiant les aspects critiques de la situation. La politique directrice définit ensuite une approche globale pour surmonter les obstacles identifiés dans le diagnostic. Enfin, l'action cohérente implique des étapes coordonnées conçues pour soutenir la politique directrice.

Puissance inattendue. Les stratégies efficaces gagnent souvent un avantage parce que les rivaux ne les anticipent pas. Cet élément de surprise provient d'un diagnostic perspicace et d'une résolution créative des problèmes, et non simplement du secret. Les bonnes stratégies coordonnent les politiques et les actions de manière à créer un coup de poing compétitif ou un effet puissant de résolution de problèmes.

Exemples de bonne stratégie :

• La victoire d'Hannibal à Cannes : Anticipation du comportement romain et conception d'actions coordonnées
• La stratégie de vente au détail de Walmart : Réseau intégré de magasins, centres de distribution et systèmes d'information
• Le redressement d'Apple sous Steve Jobs : Simplification de la gamme de produits et concentration sur le design et l'expérience utilisateur

2. Une mauvaise stratégie masque l'absence d'objectifs clairs avec un langage creux

Une mauvaise stratégie suit la foule, substituant des slogans populaires aux idées.

Signes distinctifs d'une mauvaise stratégie :

• Langage creux : Utilisation excessive de mots à la mode et de jargon pour masquer le manque de substance
• Échec à affronter le défi : Éviter le travail difficile d'identification et d'analyse des obstacles
• Confusion entre objectifs et stratégie : Énoncer des désirs sans plan pour surmonter les difficultés
• Mauvais objectifs stratégiques : Objectifs impraticables ou incohérents qui ne traitent pas les problèmes critiques

Causes courantes d'une mauvaise stratégie :

• Refus de faire des choix difficiles
• Dépendance à la formulation de stratégie par modèle
• Surestimation de la "vision" sans plans concrets
• Pensée positive de style New Thought qui ignore les obstacles du monde réel

Une mauvaise stratégie découle souvent de l'inertie organisationnelle, des compromis politiques ou du désir des dirigeants de plaire à tout le monde. Elle peut également provenir d'une mauvaise compréhension de ce qu'est réellement une stratégie, la confondant avec la fixation d'objectifs ou les prévisions financières.

3. Sources de pouvoir dans la stratégie : levier, objectifs proches et conception

Pour obtenir un levier, le stratège doit avoir une vision d'un point pivot qui amplifie les effets de l'énergie et des ressources concentrées.

Le levier consiste à identifier et exploiter des points pivots où un effort concentré peut produire des résultats disproportionnés. Cela nécessite une compréhension approfondie de la situation et une résolution créative des problèmes pour trouver des avantages inattendus.

Objectifs proches sont des buts suffisamment proches pour être réalisables. Ils fournissent une direction claire et aident à coordonner les efforts de résolution de problèmes. De bons objectifs proches décomposent les défis plus importants en étapes gérables.

La conception dans la stratégie implique la création d'une configuration cohérente de ressources et d'actions qui génère un avantage. Comme la conception d'une machine haute performance, une bonne conception stratégique coordonne plusieurs éléments pour fonctionner ensemble efficacement.

Éléments clés de la conception stratégique :

• Ajustement mutuel des parties
• Concentration sur les interactions critiques
• Équilibre entre intégration et flexibilité
• Adaptation au contexte concurrentiel

4. Les stratégies efficaces exploitent les vagues de changement et les transitions industrielles

Pour générer une stratégie, il faut mettre de côté le confort et la sécurité de la déduction pure et se lancer dans les eaux plus troubles de l'induction, de l'analogie, du jugement et de l'intuition.

Surfer sur les vagues de changement. Les stratégies réussies capitalisent souvent sur les tendances et transitions plus larges en matière de technologie, de marchés ou de régulations. Cela nécessite que les dirigeants développent un sens aigu des schémas émergents et la capacité d'anticiper les effets de second ordre.

Identifier les points d'inflexion. Les opportunités stratégiques surgissent souvent lors de périodes de changement significatif dans l'industrie. Ces points d'inflexion peuvent bouleverser les positions concurrentielles existantes et permettre de nouvelles stratégies.

Exemples d'exploitation stratégique du changement :

• L'ascension de Cisco Systems dans les équipements de réseau
• La transformation de l'industrie musicale par Apple avec iTunes et l'iPod
• La pionnière d'Amazon dans le commerce électronique et l'informatique en nuage

États attracteurs. Comprendre l'état d'équilibre à long terme vers lequel une industrie se dirige peut fournir des informations stratégiques précieuses. Ce concept aide les dirigeants à distinguer entre les fluctuations temporaires et les changements fondamentaux dans la structure de l'industrie.

5. L'inertie et l'entropie sont des obstacles majeurs au changement stratégique

Même avec des programmes de changement fonctionnant à plein régime, il peut falloir de nombreuses années pour modifier le fonctionnement de base d'une grande entreprise.

Types d'inertie organisationnelle :

• Inertie de routine : Les processus et habitudes enracinés résistent au changement
• Inertie culturelle : Les croyances et valeurs profondément ancrées entravent l'adaptation
• Inertie par procuration : La résistance au changement des parties prenantes affecte l'organisation

L'entropie dans les organisations fait référence à la tendance de l'ordre et de la concentration à se dégrader avec le temps sans entretien actif. Cela nécessite que les dirigeants travaillent constamment à renforcer le but, la structure et les méthodes.

Surmonter l'inertie et l'entropie :

• Simplification : Éliminer la complexité inutile
• Fragmentation : Briser les coalitions politiques et exposer les inefficacités
• Triage : Identifier les unités à fermer, réparer ou utiliser comme noyaux pour de nouvelles structures
• Défi : Fixer des objectifs ambitieux pour créer de nouvelles habitudes et routines

Les dirigeants doivent reconnaître que changer de grandes organisations est un défi intensément stratégique nécessitant un diagnostic, une politique directrice et une action cohérente.

6. La pensée scientifique est cruciale pour développer et tester des stratégies

Une stratégie est, comme une hypothèse scientifique, une prédiction éclairée de la manière dont le monde fonctionne.

Stratégie comme hypothèse. Les bonnes stratégies, comme les théories scientifiques, sont des prédictions testables sur ce qui fonctionnera dans une situation donnée. Elles doivent être basées sur une observation et une analyse minutieuses, mais aussi impliquer une intuition créative.

Approche empirique. Les stratèges efficaces, comme les bons scientifiques, prêtent une attention particulière aux résultats du monde réel et sont prêts à réviser leurs théories en fonction de nouvelles preuves. Cela nécessite :

• Observation minutieuse des résultats
• Volonté de reconnaître et d'apprendre des échecs
• Raffinement continu des hypothèses stratégiques

Importance des anomalies. Les résultats inattendus ou les contradictions par rapport à la sagesse conventionnelle pointent souvent vers des idées stratégiques importantes. Les dirigeants doivent cultiver la capacité de repérer et d'enquêter sur les anomalies.

Informations propriétaires. Comme les expériences scientifiques, les opérations commerciales génèrent des données précieuses. Les stratèges doivent concevoir leurs organisations pour capturer et apprendre de ces informations propriétaires.

7. Le jugement indépendant est vital en stratégie, surtout pendant les bulles de marché

Être stratégique, c'est être moins myope—moins à courte vue—que les autres.

Surmonter les limitations cognitives. Les bons stratèges développent des techniques pour contrer les biais naturels et les limitations de la pensée humaine. Cela inclut :

• Faire des listes pour surmonter l'oubli et forcer la priorisation
• Utiliser des modèles mentaux et des cadres pour structurer les problèmes complexes
• Cultiver un "panel d'experts" pour critiquer les idées

Dangers du troupeau social. Pendant les bulles de marché ou les périodes d'optimisme excessif, il est crucial pour les dirigeants de maintenir un jugement indépendant. Cela nécessite :

• Comprendre les fondamentaux économiques de l'industrie
• Reconnaître les schémas à partir d'exemples historiques
• Résister à la tentation de suivre la foule

Vue intérieure vs vue extérieure. Les stratèges doivent équilibrer la connaissance détaillée de leur situation spécifique (vue intérieure) avec des schémas et des statistiques plus larges (vue extérieure). Une dépendance excessive à la vue intérieure peut conduire à une confiance excessive et à un échec à apprendre des exemples pertinents.

Pratiquer le jugement. La bonne réflexion stratégique est une compétence qui peut être développée par la pratique. Les dirigeants devraient :

• Consigner les jugements par écrit avant les discussions
• Évaluer l'exactitude des prédictions passées
• Affiner continuellement leur capacité à évaluer les situations et à prendre des décisions

Last updated: July 21, 2024