Rethinking Teacher Supervision and Evaluation

1. L’évaluation traditionnelle des enseignants est largement inefficace.

La recherche a enfin confirmé ce que beaucoup soupçonnaient depuis longtemps : l’évaluation conventionnelle, celle à laquelle la grande majorité des enseignants américains sont soumis, n’a aucun impact mesurable sur la qualité des apprentissages des élèves.

L’évaluation est défaillante. Malgré des décennies d’efforts, le processus standard de supervision et d’évaluation des enseignants — observations périodiques annoncées, rapports détaillés, bilans formels en fin d’année — conduit rarement à des améliorations significatives dans la pratique pédagogique ou les résultats des élèves. Les chefs d’établissement consacrent un temps considérable à une démarche qui produit peu de résultats tangibles.
Pourquoi cela échoue. Le système souffre de plusieurs problèmes :

• Les chefs d’établissement ne voient qu’une infime partie (0,1 %) du temps d’enseignement.
• Les enseignants préparent des « spectacles » pour les visites annoncées.
• Des formulaires lourds et juridiques qui entravent un retour constructif.
• Des évaluations peu parlantes (comme Satisfaisant/Insatisfaisant) qui manquent de pertinence.
• Des critiques qui suscitent souvent défensive ou sont ignorées.
  Une perte de temps. Ce processus inefficace mobilise un temps précieux des chefs d’établissement qui pourrait être consacré à des activités réellement porteuses d’amélioration des apprentissages. C’est un rituel qui satisfait les exigences bureaucratiques sans remplir la mission essentielle d’améliorer l’enseignement.

2. La qualité de l’enseignement est la clé pour réduire les écarts de réussite.

Des recherches récentes ont démontré que la qualité de l’enseignement est le facteur le plus déterminant dans la réussite des élèves.

L’enseignement est primordial. Alors que l’on pensait autrefois que des facteurs extérieurs à l’école (pauvreté, milieu familial) étaient les principaux déterminants du succès scolaire, la recherche confirme aujourd’hui que l’efficacité pédagogique en classe est le levier le plus puissant pour améliorer les résultats. Un bon enseignement peut compenser les désavantages.
Impact sur l’équité. Un enseignement efficace profite à tous les élèves, mais il aide particulièrement ceux en difficulté. Des élèves bénéficiant de plusieurs années d’un enseignement de qualité, même s’ils partent avec un retard, peuvent rattraper leurs pairs. À l’inverse, un enseignement inefficace creuse les écarts.
Le rôle central du chef d’établissement. Face à l’impact majeur de la qualité de l’enseignement, la responsabilité principale du chef d’établissement est de garantir que chaque élève ait un enseignant efficace. Cela passe par un recrutement rigoureux, la gestion des enseignants peu performants et, surtout, le soutien et l’amélioration continue des pratiques de tous, du novice à l’expert.

3. Des mini-observations fréquentes et inopinées offrent un véritable aperçu.

Les chefs d’établissement qui se contentent d’une ou deux visites annoncées prient en quelque sorte pour que les enseignants maintiennent toujours la même qualité d’enseignement.

Voir la réalité quotidienne. Pour comprendre ce qui se passe réellement en classe, les chefs d’établissement doivent multiplier les visites inopinées. De courtes « mini-observations » (5 à 10 minutes) permettent d’échantillonner régulièrement l’enseignement typique dans de nombreuses classes, évitant ainsi l’artificialité des leçons préparées.
Briser le « champ de force ». L’auteur évoque sa propre lutte contre le « syndrome du chef d’établissement hyperactif et superficiel » (HSPS), qui illustre combien il est facile de se laisser submerger par l’urgence et d’éviter les classes. Se fixer un objectif quotidien (par exemple 5 mini-observations) et suivre sa progression est une discipline essentielle.
Retour rapide et informel. Après chaque mini-observation, un échange bref et direct (plutôt qu’un long rapport) offre un retour immédiat, sans enjeu excessif. Cela instaure la confiance et permet un dialogue authentique sur des moments précis d’enseignement, favorisant l’apprentissage professionnel de manière que les évaluations formelles ne permettent pas.

4. La planification d’unités alignée sur les standards est fondamentale.

La supervision ne peut être efficace que si les attentes curriculaires sont claires et largement partagées au sein de l’école.

Au-delà des plans de cours. Une supervision efficace exige de comprendre la cohérence globale : comment une leçon s’inscrit dans une unité et dans le programme annuel. Cela nécessite des attentes d’apprentissage claires, alignées sur les standards, pour chaque niveau, ainsi qu’une planification collaborative en équipe des unités.
Conception inversée. L’approche « Understanding by Design » (UbD), qui part des résultats d’apprentissage et des évaluations souhaités, aide les équipes à clarifier les « grandes idées » et les « questions essentielles ». Elle garantit cohérence et rigueur, dépassant la planification fragmentée et de dernière minute.
Le rôle du chef d’établissement. Le chef d’établissement doit promouvoir la planification d’unités en équipe, allouer du temps et des formations, et participer activement à la revue des plans. Cela déplace le regard de l’inspection des leçons isolées vers la qualité et la cohérence du curriculum enseigné sur la durée, rendant les observations en classe plus pertinentes.

5. Les évaluations intermédiaires stimulent l’amélioration continue des apprentissages.

Plus on enseigne sans vérifier qui comprend et qui ne comprend pas, plus il est probable que seuls les élèves déjà compétents réussissent.

Au-delà du schéma enseigner-évaluer-passer à autre chose. Le schéma courant d’enseigner un contenu, le tester, puis passer à la suite sans combler les lacunes est un facteur majeur des écarts de réussite. Les élèves qui ne maîtrisent pas les concepts prennent du retard.
Vérifier la compréhension. Des évaluations fréquentes « sur le vif » pendant les leçons et des évaluations intermédiaires régulières (tous les 4 à 9 semaines) fournissent des données cruciales sur les apprentissages en cours d’année. Elles permettent d’identifier les incompréhensions et de réenseigner avant que les difficultés ne s’aggravent.
Analyse collective des données. La puissance des évaluations intermédiaires se révèle lorsque les équipes enseignantes analysent ensemble les résultats, diagnostiquent les problèmes, partagent des stratégies efficaces et planifient un suivi ciblé pour les élèves en difficulté. Les chefs d’établissement doivent faciliter ces réunions « sans blâme », déplaçant le focus des moyens pédagogiques vers les résultats d’apprentissage.

6. Des grilles d’évaluation efficaces et rapides offrent un retour clair.

La plupart des systèmes d’évaluation des enseignants ne sont pris au sérieux ni par les enseignants ni par les administrateurs.

Des critères clairs, moins de bureaucratie. Les rapports d’évaluation traditionnels sont longs et souvent peu clairs. Des grilles bien conçues (comme une échelle à 4 niveaux sur 6 domaines) fournissent une description concise et détaillée des niveaux de performance, donnant aux enseignants une vision claire de leur position et des axes précis d’amélioration.
Basées sur des données complètes. Les notes sur la grille doivent synthétiser les informations recueillies tout au long de l’année, issues de mini-observations, réunions d’équipe et données d’évaluations intermédiaires, et non se limiter à une ou deux visites formelles.
Soutien à l’amélioration. Les grilles rendent le processus d’évaluation plus transparent et opérationnel. Elles peuvent servir à l’autoévaluation des enseignants et offrir une feuille de route claire pour les plans d’amélioration, notamment pour ceux nécessitant un accompagnement, avec un lien possible vers des mesures disciplinaires en cas de non-progrès.

7. Une gestion efficace du temps est essentielle pour les chefs d’établissement.

La raison pour laquelle la plupart des grands objectifs ne sont pas atteints est que nous passons notre temps à faire les choses secondaires en premier.

Combattre le HSPS. Les chefs d’établissement sont sans cesse sollicités par des tâches urgentes, ce qui conduit au « syndrome du chef hyperactif et superficiel ». Une bonne gestion du temps ne consiste pas à travailler plus dur, mais à travailler plus intelligemment et en profondeur, en priorisant les activités à fort impact.
Se concentrer sur les « grosses pierres ». Identifier les 2 ou 3 initiatives clés (« grosses pierres ») qui feront progresser la réussite des élèves et s’assurer qu’elles bénéficient d’un temps dédié avant que les « graviers » et le « sable » des tâches moins importantes n’envahissent la journée.
Systèmes et délégation. Utiliser des systèmes de planification (année, mois, semaine, jour), gérer le flux d’informations (courriels, paperasse) et déléguer efficacement à des collaborateurs compétents. Cela libère du temps pour les missions essentielles de leadership pédagogique : visites en classe, réunions d’équipe, accompagnement du développement professionnel.

8. Ces quatre stratégies créent une synergie puissante.

Mini-observations, planification curriculaire, évaluations intermédiaires et grilles d’évaluation interagissent et se renforcent mutuellement.

Un système connecté. Les quatre stratégies clés — mini-observations, planification d’unités en équipe, analyse des évaluations intermédiaires et évaluation par grille — ne sont pas des initiatives isolées, mais des composantes interconnectées d’un système puissant d’amélioration continue.
Renforcement mutuel. La planification curriculaire donne du sens aux observations. Les observations alimentent les discussions sur le curriculum. Les données intermédiaires révèlent l’impact du curriculum et de l’enseignement, guidant la planification collective et la pratique individuelle. Les grilles synthétisent la performance globale, fournissant un retour pour la planification et l’action futures.
Focus sur l’apprentissage. Cette approche intégrée déplace le regard de l’école, qui ne se contente plus d’enseigner, mais s’assure que tous les élèves apprennent. Elle responsabilise les équipes enseignantes, offre aux chefs d’établissement des informations exploitables et instaure une culture de réflexion et d’amélioration continue, résolument tournée vers la réduction des écarts de réussite.

Dernière mise à jour: June 9, 2025