The Connector Manager

1. Les managers sont débordés et sous-performent dans le développement des employés

En réalité, malgré ces investissements, nos données montrent de manière constante que les managers n'ont tout simplement pas ce qu'il leur faut pour réussir dans un environnement en constante évolution et rapide.

Complexité croissante. Les managers d'aujourd'hui font face à une tempête parfaite de défis : changements macroéconomiques, travail de plus en plus interdépendant et changements organisationnels imprévisibles. Ces facteurs combinés créent une charge de travail tout simplement insoutenable, laissant les managers se sentir surchargés, débordés et sous-estimés. Le modèle traditionnel de gestion, où l'on attend des managers qu'ils soient omniscients et omniprésents, n'est plus viable.

Écart de compétences. Les employés exigent davantage de leurs managers, notamment en matière de montée en compétences et de développement. Cependant, les managers eux-mêmes manquent souvent de confiance et d'expertise pour fournir les conseils nécessaires dans le large éventail de compétences requises sur le lieu de travail d'aujourd'hui. Cela crée un écart de compétences significatif, laissant les employés se sentir mal préparés et les managers se sentir inadéquats.

Le paradoxe du coaching. Les organisations investissent massivement dans des programmes de développement pour les managers visant à accroître le coaching et le feedback. Pourtant, malgré ces investissements, la qualité des managers stagne et les employés ne reçoivent pas le développement dont ils ont besoin. Cela met en lumière un problème fondamental : demander simplement aux managers de « faire plus » n'est pas la solution. Une nouvelle approche est nécessaire, qui reconnaisse les limites du modèle traditionnel et exploite le pouvoir des connexions.

2. Le manager "Toujours Actif" : Un frein à la performance des employés

Les managers Toujours Actifs nuisent à la performance de leurs employés jusqu'à 8 %.

Le mythe du feedback constant. La sagesse conventionnelle selon laquelle les managers devraient fournir un coaching et un feedback continus et fréquents est non seulement insoutenable, mais aussi contre-productif. Les managers Toujours Actifs, qui tentent de fournir des conseils à chaque tournant, dégradent en réalité la performance des employés jusqu'à 8 %. Cela s'explique par le fait qu'ils fournissent souvent trop de feedback, offrent des conseils non pertinents ou manquent d'expertise pour donner des orientations précises.

Surcharge de feedback. Les employés travaillant sous des managers Toujours Actifs se sentent souvent débordés et incapables d'agir sur le flux constant de feedback. Cela peut entraîner des doutes, une diminution de la confiance et une réticence à prendre des initiatives. De plus, l'accent mis sur le feedback correctif peut créer une atmosphère tendue qui étouffe la créativité et l'innovation.

Une nouvelle approche est nécessaire. Le modèle Toujours Actif repose sur l'hypothèse erronée que les managers sont la meilleure source de coaching et de feedback pour tous les besoins des employés. En réalité, les managers manquent souvent de temps, d'expertise et de compréhension des besoins individuels des employés pour fournir des conseils efficaces. Une approche plus éclairée est nécessaire, qui exploite le pouvoir des connexions pour fournir aux employés le bon soutien au bon moment.

3. Les managers Connecteurs : La clé pour libérer le potentiel des employés

Le Connecteur a un impact démesuré sur la performance des employés, l'augmentant jusqu'à 26 % et triplant plus de trois fois la probabilité qu'un employé soit un haut performeur.

Le pouvoir des connexions. Contrairement aux managers Toujours Actifs, les managers Connecteurs se concentrent sur la mise en relation des employés avec les bonnes personnes et ressources pour soutenir leur développement. Cette approche a un impact dramatique sur la performance des employés, l'augmentant jusqu'à 26 % et triplant la probabilité de haute performance. Les managers Connecteurs comprennent qu'ils n'ont pas à être la seule source de connaissances et d'expertise.

Trois connexions clés. Les managers Connecteurs stimulent la performance en établissant trois connexions clés :

• La connexion avec l'employé : Comprendre les besoins individuels et personnaliser le développement.
• La connexion d'équipe : Favoriser l'apprentissage et le soutien entre pairs.
• La connexion organisationnelle : Exploiter les réseaux pour la croissance et le développement.

Qualités de leadership. Les managers Connecteurs partagent un ensemble de qualités de leadership qui leur permettent d'établir ces connexions efficacement : curiosité, courage, transparence, apprentissage diversifié et générosité judicieuse. Ces qualités sous-tendent les connexions que font les managers Connecteurs et sont essentielles à leur succès.

4. La connexion avec l'employé : Personnaliser le développement par la compréhension

Les Connecteurs personnalisent le développement pour répondre aux besoins et intérêts des employés.

Surinvestir dans le diagnostic. La base de la connexion avec l'employé est une compréhension approfondie des besoins, intérêts et aspirations uniques de chaque individu. Les managers Connecteurs priorisent l'établissement de la confiance, posent des questions spécifiques au contexte et écoutent activement leurs collaborateurs directs. Cela leur permet de diagnostiquer avec précision les besoins de développement et d'adapter leur approche en conséquence.

Coacher la personne, pas le problème. Les managers Connecteurs reconnaissent que chaque employé est différent et nécessite une approche personnalisée du coaching. Ils ajustent leur guidance pour répondre aux besoins individuels, à la personnalité et à la réceptivité. Ils prennent également en compte la préparation d'un employé à assumer davantage de développement, veillant à ce qu'il ne soit pas submergé ou sous-challengé.

Être positif, mais prêt à être ferme. Les managers Connecteurs privilégient le feedback axé sur les forces, se concentrant sur la construction de la confiance des employés et mettant en avant leur potentiel. Cependant, ils sont également à l'aise pour fournir un feedback difficile lorsque cela est nécessaire, en le livrant avec clarté, empathie et en se concentrant sur des étapes concrètes pour l'amélioration.

5. La connexion d'équipe : Favoriser l'apprentissage et le soutien entre pairs

Nous voyons régulièrement des Connecteurs tirer parti des employés de l'équipe pour le développement entre pairs et cultiver la confiance au sein de leurs équipes pour créer davantage d'opportunités de partage de compétences.

L'équipe comme un hub d'apprentissage. Les managers Connecteurs reconnaissent le pouvoir de l'équipe en tant qu'environnement d'apprentissage. Ils favorisent une culture d'équipe positive et collaborative qui encourage le développement entre pairs. Cela implique de créer des opportunités pour que les membres de l'équipe partagent leurs compétences, connaissances et expériences les uns avec les autres.

Exploiter la diversité. Les managers Connecteurs comprennent que la diversité des compétences et des perspectives au sein d'une équipe est un atout précieux. Ils encouragent les membres de l'équipe à partager leurs opinions, origines et expériences uniques, et utilisent ces différences pour renforcer la confiance au sein de l'équipe et améliorer les résultats. Cela crée un environnement plus inclusif et innovant.

Ritualiser le partage de compétences. Les managers Connecteurs font du partage de compétences entre pairs une pratique régulière en institutionnalisant le partage d'informations, de forces et de besoins au sein de l'équipe. Cela peut impliquer des programmes formels, tels que "Chacun enseigne un", ou des pratiques informelles, comme des réunions d'équipe régulières consacrées au partage de compétences. L'objectif est de créer une culture où le développement entre pairs est valorisé et attendu.

6. La connexion organisationnelle : Exploiter les réseaux pour la croissance

Les Connecteurs ne se contentent pas d'associer des employés à d'autres collègues, pairs ou mentors et d'espérer le meilleur. Au contraire, ils préparent les employés à se connecter avec d'autres à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation pour le coaching et le développement — et ils réévaluent la valeur de la connexion une fois établie.

Au-delà de l'équipe. Les managers Connecteurs comprennent que les opportunités de développement ne se limitent pas à leur équipe immédiate ou à leurs lignes de reporting. Ils aident activement les employés à se connecter avec des individus et des ressources à travers l'organisation et même en dehors de celle-ci pour soutenir leur croissance. Cela implique d'exploiter leurs propres réseaux et leur connaissance de l'organisation pour identifier les connexions les plus appropriées.

Cartographes. Les managers Connecteurs agissent en tant que cartographes, aidant les employés à naviguer dans l'organisation et à identifier les connexions potentielles pour le développement. Cela ne nécessite pas de construire un organigramme littéral, mais plutôt de trouver et d'exploiter des points de contact clés qui peuvent les aider à déterminer où les compétences peuvent être présentes. Ils aident également les employés à comprendre où se trouvent les connexions "les plus adaptées".

Coachs activistes. Les managers Connecteurs ne se contentent pas de faire des présentations et de s'en aller. Ils jouent le rôle de "coachs activistes", préparant proactivement leurs employés à se connecter avec d'autres et réfléchissant avec eux sur la connexion une fois établie. Cela implique de définir des attentes claires, de fournir des conseils sur la manière de tirer le meilleur parti de l'interaction et de faire un suivi pour s'assurer que l'apprentissage est appliqué.

7. Construire une entreprise Connecteur : Une approche holistique

La réalité est que le statu quo dans n'importe quelle équipe peut se traduire par une division si nous favorisons la diversité sans travailler explicitement à l'inclusion.

Au-delà des managers individuels. Créer une entreprise Connecteur nécessite plus que l'adoption de l'approche Connecteur par des managers individuels. Cela nécessite une approche holistique qui implique des changements dans la culture organisationnelle, les processus et les systèmes. Cela inclut la redéfinition du modèle d'excellence managériale, l'attraction et le développement de managers Connecteurs, et l'autonomisation des contributeurs individuels pour prendre en charge leur développement.

Recruter des talents Connecteurs. Les organisations devraient activement rechercher des managers Connecteurs lors du processus de recrutement. Cela implique d'exploiter les voix des Connecteurs dans les messages de recrutement, de repérer les qualités de Connecteur parmi les candidats managers et d'utiliser des questions d'entretien comportemental pour évaluer leur potentiel. L'objectif est de constituer un vivier de talents Connecteurs.

Développer les managers existants. Les organisations devraient investir dans le développement des managers existants pour adopter l'approche Connecteur. Cela implique de les convaincre d'adhérer au nouveau modèle, de leur fournir la formation et les ressources nécessaires, et de diversifier leurs expériences professionnelles pour les mettre sur la voie de devenir des Connecteurs. Cela implique également de créer une culture qui soutient et récompense les comportements de Connecteur.

8. Super Connecteurs : Ouvrir la voie vers un avenir connecté

De bons chefs d'orchestre savent quand laisser un orchestre se diriger lui-même.

Influence élevée. Les Super Connecteurs sont des leaders seniors qui ont maîtrisé le modèle Connecteur et sont capables d'amplifier son impact à travers l'organisation. Ils sont des chefs d'orchestre avec une influence à l'échelle de l'entreprise qui diffusent les principes Connecteurs à un plus grand nombre d'employés. Ils créent l'infrastructure Connecteur, restent engagés dans le coaching et deviennent des aimants à Connecteurs.

Créer l'infrastructure. Les Super Connecteurs créent des systèmes, des processus ou des plateformes qui facilitent les connexions entre les employés. Cela peut impliquer la mise en œuvre de nouvelles technologies, la rationalisation des processus existants ou la création de nouveaux programmes qui favorisent la connexion et la collaboration. L'objectif est de créer un environnement où les connexions sont faciles à établir et hautement valorisées.

Rester engagé. Les Super Connecteurs ne perdent pas de vue leurs propres responsabilités en matière de coaching, même en gravissant les échelons. Ils maintiennent des relations de coaching étroites avec leurs équipes et dégagent du temps dans leur emploi du temps pour fournir des conseils à d'autres au sein de l'organisation et au-delà. Ils continuent également à rechercher du coaching auprès de sources non hiérarchiques tout autour d'eux.

Dernière mise à jour: March 21, 2025