The Man Who Broke Capitalism

1. Jack Welch a transformé GE et l'Amérique corporative avec une efficacité impitoyable

"Vous devez sortir de cette course effrénée des rapports trimestriels et des comportements trimestriels."

Révolution managériale. Lorsque Jack Welch est devenu PDG de General Electric en 1981, il a hérité d'une entreprise qui incarnait le capitalisme américain d'après-guerre - stable, paternaliste et axée sur l'excellence en ingénierie. Au cours des deux décennies suivantes, Welch a radicalement transformé GE en un conglomérat agile et allégé, obsédé par la maximisation des profits et des rendements pour les actionnaires.

Influence généralisée. La philosophie de gestion de Welch, surnommée "Welchisme", s'est répandue bien au-delà de GE alors que d'autres entreprises cherchaient à imiter son succès. Son accent sur l'efficacité, la réduction des coûts et la performance financière est devenu le paradigme dominant dans l'Amérique corporative. Welch a été nommé "Manager du Siècle" par le magazine Fortune et ses méthodes ont été largement enseignées dans les écoles de commerce.

Héritage mitigé. Bien que Welch ait été vénéré pendant son mandat pour le prix élevé des actions de GE et la croissance constante des bénéfices, les conséquences à long terme de son approche sont devenues apparentes après sa retraite. L'accent implacable mis sur les résultats à court terme s'est fait au détriment de l'innovation, du bien-être des employés et de la durabilité à long terme. Les successeurs de Welch ont eu du mal à maintenir le succès de GE, ce qui a finalement conduit au déclin et à la dissolution de l'entreprise.

2. Welch a priorisé la valeur pour les actionnaires avant tout, redéfinissant la finalité de l'entreprise

"Le devoir primordial de la direction et des conseils d'administration est envers les actionnaires de l'entreprise."

Primauté des actionnaires. Welch a adopté et popularisé l'idée que la maximisation de la valeur pour les actionnaires devait être l'objectif principal des entreprises. Cela a marqué un changement significatif par rapport au modèle de parties prenantes qui prévalait dans l'ère d'après-guerre, où les entreprises équilibrent les intérêts des employés, des clients, des communautés et des actionnaires.

Focalisation financière. Sous Welch, GE est devenu obsédé par l'atteinte des objectifs de bénéfices trimestriels et la hausse du prix des actions. Cela s'est souvent fait au détriment des investissements à long terme dans la recherche et le développement, le bien-être des employés et l'engagement communautaire.

• Welch a déclaré que l'objectif de l'entreprise était d'être "#1 ou #2" dans chaque secteur d'activité ou de quitter ce secteur
• Il a mis en œuvre des programmes agressifs de rachat d'actions pour augmenter les prix des actions
• GE est devenu connu pour atteindre ou dépasser systématiquement les attentes de Wall Street en matière de bénéfices, souvent grâce à des manipulations comptables et financières

3. Le succès de GE sous Welch reposait sur les réductions d'effectifs, les transactions et la financiarisation

"Neutron Jack"

Licenciements massifs. Welch a gagné le surnom de "Neutron Jack" pour ses efforts agressifs de réduction des effectifs, qui ont éliminé des centaines de milliers d'emplois chez GE. Il a mis en place un système controversé de "classement et élimination" qui obligeait les managers à licencier les 10% de moins performants chaque année.

Transactions constantes. GE sous Welch est devenu une machine à fusions et acquisitions, achetant et vendant constamment des entreprises pour remodeler le portefeuille de l'entreprise. Cela comprenait des transactions majeures comme l'acquisition de RCA (qui possédait NBC) et la création de GE Capital.

• GE a réalisé près de 1 000 acquisitions pendant le mandat de Welch
• L'entreprise a également vendu ou fermé des centaines d'entreprises sous-performantes

Ingénierie financière. Welch a considérablement étendu GE Capital, transformant le conglomérat industriel en un acteur majeur des services financiers. Cela a permis à GE de lisser les bénéfices et de s'engager dans des manœuvres comptables complexes pour répondre aux attentes de Wall Street.

• À la fin des années 1990, GE Capital représentait près de la moitié des bénéfices de l'entreprise
• Le bras financier est devenu si grand et complexe qu'il posait des risques systémiques pour l'économie globale

4. Le style de leadership de Welch était confrontant et a créé une culture de la peur

"Travailler pour lui, c'est comme une guerre. Beaucoup de gens se font tirer dessus; les survivants passent à la bataille suivante."

Gestion agressive. Welch était connu pour son style de leadership confrontant et souvent abrasif. Il a cultivé une culture d'entreprise hyper-compétitive où les managers étaient opposés les uns aux autres et la peur constante de perdre leur emploi était utilisée comme motivation.

Culte de la personnalité. Welch est devenu une figure plus grande que nature à la fois au sein de GE et dans le monde des affaires en général. Sa personnalité imposante et son succès apparent ont conduit beaucoup à le voir comme un oracle de la sagesse managériale.

• Welch a institué un centre de formation au leadership appelé Crotonville, surnommé "la Cathédrale de Jack"
• Il supervisait personnellement le développement et la promotion des cadres supérieurs
• Les livres et les conférences de Welch l'ont transformé en gourou du management

5. GE Capital est devenu un centre de profit majeur mais a introduit des risques significatifs

"Puisque j'avais été impliqué toute ma vie dans la fabrication de choses, à marteler et à broyer pour gagner un sou, je ne pouvais pas croire à quel point cela 'semblait' facile."

Puissance financière. Sous Welch, GE Capital est passé d'une petite division fournissant des financements pour les produits GE à une opération massive de services financiers. Elle s'est engagée dans une large gamme d'activités, y compris les prêts commerciaux, les assurances et le trading de dérivés complexes.

Risques cachés. La croissance rapide et la complexité de GE Capital ont introduit des risques significatifs pour l'ensemble de l'entreprise. Ces risques étaient souvent obscurcis par une comptabilité opaque et la capacité de la division à lisser les bénéfices de GE.

• Les actifs de GE Capital sont passés de 11 milliards de dollars en 1980 à plus de 370 milliards de dollars en 2001
• Les activités de la division ont rendu GE vulnérable aux crises financières, comme cela est devenu apparent en 2008
• Les régulateurs ont finalement jugé GE Capital comme une "institution financière d'importance systémique"

6. Les successeurs de Welch ont eu du mal à maintenir le succès de GE et ont finalement échoué

"Vous succéder n'a pas été amusant."

Attentes impossibles. Jeff Immelt, qui a succédé à Welch en tant que PDG en 2001, a hérité d'une entreprise avec des attentes gonflées et des vulnérabilités cachées. Il a eu du mal à maintenir la performance exceptionnelle de GE dans un environnement commercial en mutation.

Série de crises. GE a fait face à de multiples défis sous Immelt et les PDG suivants, notamment :

• L'impact des attentats du 11 septembre sur les activités d'aviation et d'assurance de GE
• La crise financière de 2008, qui a révélé des faiblesses dans GE Capital
• Des acquisitions ratées et de mauvaises décisions stratégiques dans les secteurs de l'énergie et du pétrole et gaz

Déclin et dissolution. Le prix des actions et la réputation de GE ont considérablement diminué dans les années suivant la retraite de Welch. En 2021, l'entreprise a annoncé son intention de se scinder en trois sociétés distinctes, mettant effectivement fin à la course de GE en tant que conglomérat industriel.

7. La philosophie de gestion de Welch s'est répandue dans toute l'Amérique corporative

"Jack a tracé la voie. Il voyait le monde entier. Il était au-dessus du monde entier. Ce qu'il a créé chez GE est devenu la façon dont les entreprises fonctionnent maintenant."

Réseau d'anciens de GE. De nombreux cadres ayant travaillé sous Welch sont allés diriger d'autres grandes entreprises, répandant sa philosophie de gestion à travers les industries. Cela comprenait des dirigeants d'entreprises comme Boeing, Home Depot et Chrysler.

Éducation en affaires. L'approche de Welch est devenue largement enseignée dans les écoles de commerce et les programmes de formation en gestion. Ses livres et ses conférences ont encore popularisé ses idées.

Impact culturel plus large. Le Welchisme a influencé la manière dont la société percevait le rôle des entreprises et des dirigeants. Il a contribué à :

• L'essor du "PDG célébrité"
• Une attention accrue aux prix des actions et aux bénéfices trimestriels dans la couverture médiatique
• Une inégalité croissante des revenus alors que la rémunération des dirigeants montait en flèche tandis que les salaires des travailleurs stagnaient

8. Les conséquences négatives du Welchisme sont devenues apparentes avec le temps

"Le Welchisme a rendu l'Amérique plus pauvre, moins égale et plus précaire."

Impacts économiques. La diffusion de la philosophie de gestion de Welch a contribué à des tendances économiques plus larges, notamment :

• La stagnation des salaires pour les travailleurs
• Le déclin des emplois manufacturiers aux États-Unis
• La financiarisation accrue de l'économie
• L'augmentation des inégalités de revenus

Scandales d'entreprise. La pression pour atteindre des objectifs financiers à court terme a conduit à des fraudes comptables et à d'autres manquements éthiques dans de nombreuses entreprises, y compris Enron, WorldCom et finalement GE elle-même.

Coûts à long terme. L'accent mis sur la valeur pour les actionnaires et les résultats à court terme s'est fait au détriment de :

• L'investissement dans la recherche et le développement
• La formation et le développement des employés
• Les initiatives de responsabilité sociale des entreprises
• La planification stratégique à long terme

9. Certaines entreprises et dirigeants rejettent désormais l'approche de Welch

"Si vous voulez maximiser votre rendement pour les actionnaires, cela vous conduit automatiquement à un modèle d'entreprise plus responsable en matière d'ESG et de parties prenantes multiples."

Capitalisme des parties prenantes. Un nombre croissant de dirigeants d'entreprises et d'entreprises adoptent une approche plus équilibrée qui prend en compte les intérêts de multiples parties prenantes, et pas seulement des actionnaires. Cela inclut :

• Unilever sous Paul Polman, qui a cessé de fournir des prévisions trimestrielles et s'est concentré sur la durabilité
• PayPal sous Dan Schulman, qui a augmenté les salaires et amélioré les avantages pour les travailleurs moins bien payés
• La déclaration de 2019 du Business Roundtable sur la finalité d'une entreprise, qui mettait l'accent sur les intérêts des parties prenantes

Focalisation à long terme. Certaines entreprises privilégient la création de valeur à long terme plutôt que les résultats à court terme, notamment :

• La volonté d'Amazon de renoncer aux bénéfices pendant des années pour gagner des parts de marché
• Les investissements dans les énergies renouvelables et les pratiques commerciales durables par des entreprises comme Patagonia

Autonomisation des travailleurs. Il y a des appels croissants pour une représentation accrue des travailleurs dans les conseils d'administration des entreprises et des arrangements de partage des bénéfices.

10. Aller au-delà du Welchisme nécessite des changements systémiques et de nouvelles priorités

"Pour créer une nouvelle économie, nous aurons besoin d'un nouveau cadre de réussite."

Changements de politique. Aborder les impacts négatifs du Welchisme peut nécessiter une action gouvernementale, y compris :

• Augmenter le salaire minimum
• Renforcer l'application des lois antitrust
• Réformer les règles de gouvernance d'entreprise
• Modifier les politiques fiscales pour décourager la recherche de profits à court terme

Réforme des entreprises. Les entreprises peuvent prendre des mesures pour rééquilibrer leurs priorités, telles que :

• Lier la rémunération des dirigeants à des indicateurs de performance à long terme
• Investir davantage dans la formation et le développement des employés
• Prendre en compte les impacts environnementaux et sociaux dans la prise de décision
• Augmenter la transparence dans les rapports financiers

Changement culturel. Aller au-delà du Welchisme nécessite également de changer la manière dont la société perçoit le rôle des entreprises et mesure le succès. Cela inclut :

• Redéfinir la finalité des entreprises au-delà de la maximisation des profits
• Célébrer les dirigeants d'entreprises qui privilégient les intérêts des parties prenantes
• Encourager la réflexion à long terme dans l'investissement et la stratégie d'entreprise

Dernière mise à jour: January 25, 2025