Good Strategy Bad Strategy

1. Una buona strategia è inaspettata e sfrutta azioni coerenti

Una buona strategia ha una struttura logica essenziale che chiamo il nucleo. Il nucleo di una strategia contiene tre elementi: una diagnosi, una politica guida e azioni coerenti.

La diagnosi è fondamentale. Una buona strategia inizia con una valutazione chiara della sfida in questione. Questa diagnosi semplifica realtà complesse identificando aspetti critici della situazione. La politica guida poi delinea un approccio generale per superare gli ostacoli identificati nella diagnosi. Infine, l'azione coerente implica passi coordinati progettati per supportare la politica guida.

Potere inaspettato. Le strategie efficaci spesso ottengono vantaggi perché i rivali non le anticipano. Questo elemento di sorpresa deriva da una diagnosi perspicace e da una risoluzione creativa dei problemi, non solo dalla segretezza. Le buone strategie coordinano politiche e azioni in modi che creano un impatto competitivo o un effetto potente nella risoluzione dei problemi.

Esempi di buona strategia:

• La vittoria di Annibale a Canne: Anticipò il comportamento romano e progettò azioni coordinate
• La strategia di vendita al dettaglio di Walmart: Rete integrata di negozi, centri di distribuzione e sistemi informativi
• La svolta di Apple sotto Steve Jobs: Linea di prodotti semplificata e focalizzazione su design ed esperienza utente

2. Una cattiva strategia maschera l'assenza di obiettivi chiari con linguaggio vago

Una cattiva strategia segue la massa, sostituendo slogan popolari con intuizioni.

Caratteristiche di una cattiva strategia:

• Fuffa: Uso eccessivo di parole d'ordine e gergo per nascondere la mancanza di sostanza
• Mancanza di affrontare la sfida: Evitare il duro lavoro di identificare e analizzare gli ostacoli
• Confondere obiettivi con strategia: Dichiarare desideri senza un piano per superare le difficoltà
• Obiettivi strategici sbagliati: Obiettivi impraticabili o incoerenti che non affrontano questioni critiche

Cause comuni di una cattiva strategia:

• Mancanza di volontà di fare scelte difficili
• Affidamento a modelli di formulazione strategica preconfezionati
• Eccessiva enfasi sulla "visione" senza piani concreti
• Pensiero positivo in stile New Thought che ignora gli ostacoli del mondo reale

Una cattiva strategia spesso deriva dall'inerzia organizzativa, dai compromessi politici o dal desiderio dei leader di accontentare tutti. Può anche derivare da una comprensione errata di cosa sia effettivamente una strategia, confondendola con la definizione di obiettivi o previsioni finanziarie.

3. Fonti di potere nella strategia: leva, obiettivi prossimi e design

Per ottenere leva, lo stratega deve avere intuizioni su un punto di svolta che amplificherà gli effetti di energia e risorse concentrate.

Leva implica identificare e sfruttare punti di svolta dove uno sforzo concentrato può produrre risultati sproporzionati. Questo richiede una profonda comprensione della situazione e una risoluzione creativa dei problemi per trovare vantaggi inaspettati.

Obiettivi prossimi sono obiettivi abbastanza vicini da essere fattibili. Forniscono una direzione chiara e aiutano a coordinare gli sforzi di risoluzione dei problemi. Buoni obiettivi prossimi suddividono sfide più grandi in passi gestibili.

Il design nella strategia implica creare una configurazione coesa di risorse e azioni che produca vantaggio. Come progettare una macchina ad alte prestazioni, un buon design strategico coordina più elementi per lavorare insieme in modo efficiente.

Elementi chiave del design strategico:

• Regolazione reciproca delle parti
• Focus sulle interazioni critiche
• Equilibrio tra integrazione e flessibilità
• Adattamento al contesto competitivo

4. Strategie efficaci sfruttano onde di cambiamento e transizioni industriali

Per generare una strategia, bisogna mettere da parte il comfort e la sicurezza della pura deduzione e lanciarsi nelle acque più torbide dell'induzione, dell'analogia, del giudizio e dell'intuizione.

Cavalcare le onde del cambiamento. Le strategie di successo spesso capitalizzano su tendenze e transizioni più ampie in tecnologia, mercati o regolamenti. Questo richiede che i leader sviluppino un acuto senso per i modelli emergenti e la capacità di anticipare gli effetti di secondo ordine.

Identificare i punti di inflessione. Le opportunità strategiche spesso sorgono durante periodi di cambiamento significativo nell'industria. Questi punti di inflessione possono sconvolgere le posizioni competitive esistenti e consentire nuove strategie.

Esempi di sfruttamento strategico del cambiamento:

• L'ascesa di Cisco Systems nelle apparecchiature di rete
• La trasformazione dell'industria musicale da parte di Apple con iTunes e iPod
• Il pionierismo di Amazon nel commercio elettronico e nel cloud computing

Stati attrattori. Comprendere lo stato di equilibrio a lungo termine verso cui si sta muovendo un'industria può fornire preziose intuizioni strategiche. Questo concetto aiuta i leader a distinguere tra fluttuazioni temporanee e cambiamenti fondamentali nella struttura dell'industria.

5. L'inerzia e l'entropia sono ostacoli maggiori al cambiamento strategico

Anche con programmi di cambiamento a pieno regime, possono volerci molti anni per alterare il funzionamento di base di una grande azienda.

Tipi di inerzia organizzativa:

• Inerzia della routine: Processi e abitudini radicate resistono al cambiamento
• Inerzia culturale: Credenze e valori profondamente radicati ostacolano l'adattamento
• Inerzia per procura: La resistenza al cambiamento da parte degli stakeholder influisce sull'organizzazione

Entropia nelle organizzazioni si riferisce alla tendenza dell'ordine e del focus a degradarsi nel tempo senza manutenzione attiva. Questo richiede che i leader lavorino costantemente per rafforzare scopo, struttura e metodi.

Superare l'inerzia e l'entropia:

• Semplificazione: Eliminare la complessità non necessaria
• Frammentazione: Rompere le coalizioni politiche ed esporre le inefficienze
• Triage: Identificare le unità da chiudere, riparare o utilizzare come nuclei per nuove strutture
• Sfida: Stabilire obiettivi ambiziosi per costruire nuove abitudini e routine

I leader devono riconoscere che cambiare grandi organizzazioni è una sfida intensamente strategica che richiede diagnosi, politica guida e azione coerente.

6. Il pensiero scientifico è cruciale per sviluppare e testare strategie

Una strategia è, come un'ipotesi scientifica, una previsione istruita su come funziona il mondo.

Strategia come ipotesi. Buone strategie, come teorie scientifiche, sono previsioni testabili su ciò che funzionerà in una data situazione. Dovrebbero basarsi su osservazioni e analisi accurate, ma anche coinvolgere intuizioni creative.

Approccio empirico. Gli strateghi efficaci, come i buoni scienziati, prestano molta attenzione ai risultati del mondo reale e sono disposti a rivedere le loro teorie in base a nuove evidenze. Questo richiede:

• Osservazione attenta dei risultati
• Disponibilità a riconoscere e imparare dai fallimenti
• Raffinamento continuo delle ipotesi strategiche

Importanza delle anomalie. Risultati inaspettati o contraddizioni rispetto alla saggezza prevalente spesso indicano importanti intuizioni strategiche. I leader dovrebbero coltivare la capacità di individuare e investigare le anomalie.

Informazioni proprietarie. Come gli esperimenti scientifici, le operazioni aziendali generano dati preziosi. Gli strateghi dovrebbero progettare le loro organizzazioni per catturare e imparare da queste informazioni proprietarie.

7. Il giudizio indipendente è vitale nella strategia, specialmente durante le bolle di mercato

Essere strategici significa essere meno miopi—meno a corto di vista—degli altri.

Superare le limitazioni cognitive. I buoni strateghi sviluppano tecniche per contrastare i naturali bias umani e le limitazioni nel pensiero. Questo include:

• Fare liste per superare la dimenticanza e forzare la priorizzazione
• Utilizzare modelli mentali e framework per strutturare problemi complessi
• Coltivare un "panel di esperti" per criticare le idee

Pericoli del gregge sociale. Durante le bolle di mercato o i periodi di ottimismo eccessivo, è cruciale che i leader mantengano un giudizio indipendente. Questo richiede:

• Comprendere l'economia fondamentale dell'industria
• Riconoscere i modelli dagli esempi storici
• Resistere alla tentazione di seguire la massa

Vista interna vs. vista esterna. Gli strateghi devono bilanciare la conoscenza dettagliata della loro situazione specifica (vista interna) con modelli e statistiche più ampi (vista esterna). Un'eccessiva dipendenza dalla vista interna può portare a un'eccessiva fiducia e al fallimento nell'apprendere dagli esempi rilevanti.

Praticare il giudizio. Il buon pensiero strategico è una competenza che può essere sviluppata attraverso la pratica. I leader dovrebbero:

• Impegnarsi a scrivere i giudizi prima delle discussioni
• Valutare l'accuratezza delle previsioni passate
• Raffinare continuamente la loro capacità di valutare situazioni e prendere decisioni

Last updated: July 21, 2024