Lean Thinking

1. Definire il valore dal punto di vista del cliente per eliminare gli sprechi

Muda. È la parola giapponese che devi assolutamente conoscere. Suona male quando la pronunci, e giustamente, perché muda significa "spreco", ovvero qualsiasi attività umana che assorbe risorse senza generare valore.

Eliminare gli sprechi. Il fondamento del pensiero lean consiste nell’individuare e rimuovere il muda: ogni attività che consuma risorse senza creare valore per il cliente. Per farlo è indispensabile definire con precisione il valore dal punto di vista del cliente finale, per ogni prodotto o servizio. Gli sprechi più comuni sono la sovrapproduzione, l’attesa, i trasporti o movimenti inutili, il sovraelaborare, l’eccesso di scorte, i difetti e la creatività inutilizzata dei dipendenti. Eliminando senza pietà le attività che non aggiungono valore, le organizzazioni possono migliorare drasticamente efficienza ed efficacia.

Concentrarsi sul cliente. Chi adotta il pensiero lean deve resistere alla tentazione di definire il valore in base alle risorse, tecnologie o strutture organizzative esistenti. Al contrario, è fondamentale dialogare con i clienti per comprendere davvero i loro bisogni e ciò per cui sono disposti a pagare. Questa prospettiva centrata sul cliente spesso rivela opportunità per eliminare interi passaggi o processi che non contribuiscono al valore percepito.

2. Mappare il flusso del valore per identificare e rimuovere le attività che non aggiungono valore

Il flusso del valore è l’insieme di tutte le azioni specifiche necessarie per portare un prodotto (che sia un bene, un servizio o, sempre più spesso, una combinazione di entrambi) attraverso le tre attività gestionali fondamentali di ogni impresa: la risoluzione dei problemi, che va dal concetto alla progettazione dettagliata fino al lancio in produzione; la gestione delle informazioni, che copre dalla presa dell’ordine alla programmazione dettagliata fino alla consegna; e la trasformazione fisica, che trasforma le materie prime in un prodotto finito nelle mani del cliente.

Visualizzare l’intero processo. La mappatura del flusso del valore consiste nel documentare ogni passaggio necessario per consegnare un prodotto o servizio, dal concetto al cliente. Questa visione completa spesso mette in luce quantità sorprendenti di sprechi, poiché la maggior parte delle attività non aggiunge valore. L’obiettivo è creare una mappa dello “stato futuro” che elimini il più possibile gli sprechi, mantenendo però il valore per il cliente.

Classificare le attività. Analizzando il flusso del valore, le attività si dividono generalmente in tre categorie:

• Aggiungono valore: attività che contribuiscono direttamente a ciò che il cliente apprezza
• Necessarie ma non a valore: attività che non creano valore ma non possono ancora essere eliminate (muda di tipo uno)
• Non a valore: sprechi puri eliminabili immediatamente (muda di tipo due)

Agire. Una volta mappato il flusso, le organizzazioni devono eliminare subito il muda di tipo due, per poi ridurre e infine eliminare nel tempo il muda di tipo uno. Questo spesso richiede riprogettare i processi, riallineare le strutture organizzative e mettere in discussione convinzioni radicate su come il lavoro debba essere svolto.

3. Creare flusso organizzando il lavoro in una sequenza continua

Nasciamo tutti in un mondo mentale fatto di “funzioni” e “reparti”, una convinzione di buon senso secondo cui le attività devono essere raggruppate per tipo per essere svolte più efficientemente e gestite più facilmente.

Mettere in discussione il pensiero a lotti. I processi tradizionali a lotti e code, dove il lavoro viene svolto in grandi blocchi e poi attende in coda, sono profondamente radicati nella maggior parte delle organizzazioni. Chi adotta il lean deve sfidare questa mentalità e puntare a creare un flusso continuo, in cui prodotti o informazioni si muovono senza interruzioni da una fase a valore all’altra, senza ritardi o buffer.

Riorganizzare per il flusso. Per ottenere il flusso spesso è necessario:

• Superare i silos funzionali
• Riallineare macchinari e postazioni di lavoro
• Formare i dipendenti su più competenze
• Ridurre i tempi di set-up
• Implementare il lavoro standardizzato
• Dimensionare correttamente strumenti e attrezzature

Vantaggi del flusso. Quando il flusso è raggiunto, si riducono drasticamente:

• Tempi di consegna
• Livelli di inventario
• Problemi di qualità
• Spazi necessari
• Costi

Inoltre aumenta la flessibilità e la capacità di rispondere rapidamente alla domanda del cliente.

4. Implementare sistemi pull per produrre solo ciò che il cliente richiede

Il primo effetto visibile del passaggio da reparti e lotti a team di prodotto e flusso è la drastica riduzione del tempo che intercorre dal concetto al lancio, dalla vendita alla consegna, e dalla materia prima al cliente.

Produrre su richiesta. In un sistema pull, nulla viene prodotto finché il cliente non manifesta la domanda. Questo contrasta con i sistemi push tradizionali, che producono basandosi su previsioni, spesso causando sovrapproduzione e scorte eccessive. I sistemi pull allineano la produzione alla domanda reale, riducendo gli sprechi e migliorando la reattività.

Tecniche chiave del pull:

• Sistemi Kanban per segnalare il rifornimento
• Supermercati per mantenere scorte limitate
• Heijunka (livellamento della produzione) per uniformare la domanda
• Takt time per sincronizzare il ritmo produttivo con la domanda del cliente

Estendere il pull a monte. Una volta stabilito il pull nell’assemblaggio finale, le organizzazioni dovrebbero estenderlo a fornitori e persino allo sviluppo prodotto. Così si crea un’impresa snella in cui l’intero flusso del valore risponde alla domanda del cliente.

5. Perseguire la perfezione attraverso il miglioramento continuo

Quando le organizzazioni iniziano a definire con precisione il valore, identificare l’intero flusso del valore, far scorrere continuamente le fasi a valore per prodotti specifici e lasciare che i clienti tirino valore dall’impresa, accade qualcosa di molto particolare. Chi è coinvolto si rende conto che non c’è fine al processo di riduzione di sforzi, tempi, spazi, costi e errori, offrendo un prodotto sempre più vicino a ciò che il cliente desidera davvero.

Un viaggio senza fine. La perfezione è il quinto principio del pensiero lean, una stella polare che guida il miglioramento continuo. Sebbene la perfezione assoluta sia irraggiungibile, la sua ricerca attraverso il kaizen (miglioramento continuo) spinge le organizzazioni a livelli sempre più alti di performance.

Processo kaizen:

1. Identificare un problema o un’opportunità
2. Analizzare la situazione attuale
3. Generare soluzioni possibili
4. Selezionare e implementare la migliore
5. Valutare i risultati e standardizzare il nuovo processo
6. Ripetere

Creare un’organizzazione che apprende. Perseguire la perfezione significa costruire una cultura in cui tutti sono coinvolti nella risoluzione dei problemi e nel miglioramento continuo. Ciò richiede responsabilizzare chi è in prima linea, fornire formazione sugli strumenti lean e sulle tecniche di problem solving, e celebrare i piccoli successi lungo il percorso.

6. Il pensiero lean richiede un approccio olistico lungo l’intero flusso del valore

Inoltre, eliminando tutte le scorte e gli sprechi nel proprio flusso interno, si diventa molto più consapevoli dei costi e dei problemi di performance delle aziende a monte e a valle, inclusi i fornitori dei fornitori e i rivenditori dei distributori.

Prospettiva end-to-end. Il pensiero lean deve essere applicato lungo tutto il flusso del valore, dalle materie prime al cliente finale, per esprimere tutto il suo potenziale. Spesso questo significa guardare oltre i confini organizzativi, coinvolgendo fornitori, distributori e persino clienti.

Sfide della collaborazione:

• Superare rapporti tradizionalmente conflittuali
• Allineare incentivi tra organizzazioni diverse
• Condividere informazioni sensibili
• Coordinare gli sforzi di miglioramento

Vantaggi di un approccio olistico:

• Eliminazione degli sprechi interaziendali
• Tempi di consegna end-to-end più rapidi
• Qualità e coerenza migliorate
• Maggiore flessibilità e reattività
• Costi totali ridotti lungo il flusso del valore

7. Le trasformazioni lean richiedono leadership forte e cambiamento culturale

Anche Toyota, a volte, vacilla nel suo percorso e il processo di diffusione delle idee lean lungo tutti i flussi di valore dei suoi prodotti non è ancora completo.

Impegno della leadership. Le trasformazioni lean di successo necessitano di un sostegno incrollabile da parte dei vertici. I leader devono comprendere i principi lean, partecipare attivamente alle attività di miglioramento e rafforzare costantemente i comportamenti lean.

Cambiamento culturale. Il lean non è solo un insieme di strumenti, ma un modo di pensare radicalmente diverso sul lavoro. Le organizzazioni devono passare da:

• Lavoro a lotti a flusso continuo
• Sistemi push a sistemi pull
• Organizzazione per funzioni a organizzazione per flusso del valore
• Comando e controllo a empowerment
• Colpevolizzazione a problem solving
• Ottimizzazione locale a ottimizzazione di sistema

Superare le resistenze. Il cambiamento è difficile e le trasformazioni lean spesso incontrano resistenze. I leader devono:

• Comunicare una visione coinvolgente
• Fornire formazione e supporto
• Rimuovere gli ostacoli al cambiamento
• Riconoscere e premiare i comportamenti lean
• Affrontare paure e preoccupazioni con trasparenza

8. Applicare i principi lean oltre la produzione, a servizi e altri settori

Ora dovresti comprendere l’importanza di definire con precisione il valore, identificare ogni passaggio nel flusso del valore per prodotti specifici, introdurre il flusso e lasciare che il cliente finale tragga valore dalla fonte. Tuttavia, gran parte del potenziale del pensiero lean si perde se non si fa proprio anche l’ultimo principio.

Applicabilità universale. Sebbene il pensiero lean sia nato nella produzione, i suoi principi si possono applicare a qualsiasi processo o settore. Settori come i servizi, la sanità, l’edilizia, lo sviluppo software e persino la pubblica amministrazione hanno implementato con successo pratiche lean.

Adattare i concetti lean:

• In sanità: ridurre i tempi di attesa, migliorare la qualità delle cure
• Nel software: metodologie di sviluppo agile
• Negli uffici: snellire i processi amministrativi
• Nell’edilizia: ridurre ritardi e sforamenti di costi
• Nel retail: migliorare la gestione delle scorte e il servizio clienti

Sfide nei servizi. Applicare il lean in ambienti di servizio richiede spesso:

• Ridefinire “valore” e “spreco” per output intangibili
• Adattare tecniche di gestione visiva
• Gestire maggiore variabilità di domanda e processi
• Superare la mentalità del “siamo diversi”

9. Le imprese lean collaborano oltre i confini organizzativi

L’impresa lean è essa stessa il meccanismo di verifica e continuerà per tutta la vita del prodotto.

Oltre le singole aziende. Un’impresa lean estende il pensiero lean a più organizzazioni coinvolte nella creazione di valore per il cliente finale. Ciò richiede livelli di collaborazione e fiducia senza precedenti tra entità tradizionalmente separate.

Caratteristiche delle imprese lean:

• Visione condivisa del valore per il cliente
• Flusso trasparente delle informazioni
• Incentivi allineati e condivisione dei rischi
• Problem solving congiunto e miglioramento continuo
• Partnership a lungo termine

Vantaggi delle imprese lean:

• Innovazione più rapida e time-to-market ridotto
• Costi totali lungo il flusso del valore più bassi
• Qualità e coerenza migliorate
• Maggiore flessibilità e reattività ai cambiamenti di mercato
• Vantaggio competitivo sostenibile

10. Mantenere i progressi lean attraverso la policy deployment e la gestione visiva

È importante notare che il processo è top-down nella fase iniziale di definizione degli obiettivi, ma diventa top-down/bottom-up nelle fasi successive.

Policy deployment. Conosciuto anche come hoshin kanri, è un processo sistematico per allineare gli obiettivi organizzativi con le attività di miglioramento a tutti i livelli. Garantisce che tutti lavorino verso obiettivi comuni e che le risorse siano concentrate sulle priorità più critiche.

Elementi chiave della policy deployment:

• Obiettivi chiari e misurabili diffusi in tutta l’organizzazione
• Revisioni e aggiustamenti regolari dei piani
• Comunicazione bidirezionale tra i livelli
• Focus su un numero limitato di obiettivi dirompenti

Gestione visiva. Rendere visibili a tutti lo stato attuale, gli obiettivi e i progressi è fondamentale per sostenere i miglioramenti lean. Le tecniche di gestione visiva includono:

• Andon per segnalare problemi
• Kanban board per gestire il flusso
• Performance board per monitorare i dati
• Visualizzazione del lavoro standard
• Mappe del flusso del valore

Questi strumenti creano trasparenza, facilitano la risoluzione rapida dei problemi e rafforzano i comportamenti lean.

11. Il pensiero lean genera vantaggio competitivo e performance finanziarie

Se sei davvero determinato a essere un agente del cambiamento e trovi un buon sensei (o diventi tu stesso un sensei), ti garantiamo che otterrai risultati straordinari. Le tecniche descritte nei capitoli precedenti sono state testate in tutto il mondo in molteplici settori e funzionano sempre.

Risultati tangibili. Le organizzazioni che adottano con successo il pensiero lean registrano miglioramenti significativi negli indicatori chiave:

• Riduzione dei tempi di consegna del 50% o più
• Incremento della produttività del lavoro dal 30 al 50%
• Riduzione delle scorte dal 50 al 90%
• Riduzione dei difetti di qualità dal 50 al 90%
• Riduzione degli spazi necessari dal 50 al 90%

Impatto finanziario. Questi miglioramenti operativi si traducono in benefici economici rilevanti:

• Aumento dei ricavi grazie a time-to-market più rapidi e maggiore soddisfazione del cliente
• Riduzione dei costi eliminando gli sprechi e migliorando la produttività
• Miglioramento del flusso di cassa grazie alla riduzione delle scorte
• Maggiore ritorno sugli asset grazie a un uso più efficiente delle risorse

Vantaggio sostenibile. A differenza di molte mode nel miglioramento aziendale, il pensiero lean crea un vantaggio competitivo duraturo cambiando radicalmente il modo di lavorare e di creare valore. Le organizzazioni che padroneggiano i principi lean possono migliorare continuamente più velocemente dei concorrenti, ampliando nel tempo il divario di performance.

Ultimo aggiornamento: January 23, 2025