A New Way to Think

1. 戦略と実行は切り離せない；どちらも不確実性の中で選択を行うことを含む

戦略はコストよりも収益に関するものであり、完璧さは不可能な基準である。

戦略は選択に関するものである。 戦略の策定と実行が別々のプロセスであるという従来の見方は誤りである。実際には、どちらも不確実性と競争圧力の中で意思決定を行うことを含む。経営者は以下に焦点を当てるべきである：

• どこで戦うか、どう勝つかを定義する
• 戦略が成功の確率を高めるが、保証するものではないことを認識する
• 選択の背後にある論理を明確にし、テストと改良ができるようにする

詳細な計画を作成するのではなく、リーダーは組織全体の従業員に明確な戦略的枠組みの中で整合性のある選択を行う権限を与えるべきである。これにより、状況が変化する中で迅速な適応が可能となる。

2. 顧客の忠誠心は過大評価されている；累積的な優位性の創出に焦点を当てる

顧客は意識的な選択をしない；習慣に陥る。

習慣的な行動を構築する。 従来のロイヤルティプログラムは、しばしば人々が実際にどのように意思決定を行うかを無視するため失敗する。報酬を通じて忠実な顧客を作ろうとするのではなく、企業は以下に焦点を当てるべきである：

• 最も簡単で馴染みのある選択肢になる
• 習慣を強化する製品や体験を設計する
• ブランド、パッケージング、ユーザーインターフェースの一貫性を維持する

目標は、各インタラクションが将来のインタラクションをより可能にする「累積的な優位性」を創出することである。これは、タイド洗剤のようなカテゴリリーダーが、製品の違いがほとんどないにもかかわらず、長期間にわたって支配的な市場シェアを維持する理由である。

3. 企業機能は価値を追加するための独自の戦略を必要とする

企業機能も顧客にサービスを提供する：そのサービスを利用する事業部門である。

従属的な戦略を避ける。 多くの企業は、HR、IT、財務などの企業機能を単なるコストセンターとして扱い、事業部門をサポートするだけである。これにより、差別化されていない反応的なサービスが提供され、価値を創出できない。代わりに、機能は以下を行うべきである：

• 主要な顧客とコアバリュープロポジションを定義する
• 内部で構築する能力と外部委託する能力を決定する
• 競争優位に対する影響を測定する指標を開発する

明確な戦略を策定することで、機能は高価値の活動に焦点を当て、トップタレントを引き付け、外部委託の脅威を回避することができる。これにより、戦略的パートナーとして機能し、単なる注文受け手ではなくなる。

4. 知識労働を恒久的な仕事ではなくプロジェクトに基づいて組織する

知識労働は実際には主にプロジェクトの形で行われ、日常的なルーチン作業ではない。

フロー・トゥ・ワークを受け入れる。 従来の職務構造は安定した予測可能な仕事を前提としているが、知識労働者は大きな仕事量の変動に直面する。生産性を向上させるためには：

• 恒久的な役割ではなく、時間制限のあるプロジェクトに基づいて組織する
• 柔軟に割り当てられるリソースのプールを作成する
• スキルとプロジェクトのニーズをマッチングするシステムを開発する

このアプローチは、コンサルティング会社やハリウッドスタジオで成功裏に使用されており、ダウンタイムを減少させ、より高価値のイニシアチブに取り組むことを可能にする。また、従業員が複数の分野で新しいスキルを開発する機会を提供する。

5. 文化の変革には個々の働き方の変更が必要である

文化を変えるには、個々の働き方を変える必要がある。

インタラクションに焦点を当てる。 新しい価値観についての大々的な発表は、文化を変えることはほとんどない。実際の変革は、日常の仕事の慣行に対する小さな変更を通じて起こる。リーダーは以下を行うべきである：

• 会議の構造とコミュニケーションの規範を再設計する
• 意思決定の方法とリソースの配分を変更する
• 部門横断的なコラボレーションの機会を作る

これらの「マイクロチェンジ」は、行動を導く暗黙のルールを徐々にシフトさせる。時間が経つにつれて、「ここではこうする」という新しい共有の前提を作り出す。

6. 優れた選択肢を創出するには、データ分析だけでなく想像力が必要である

優れた選択肢を創出するには、データよりも想像力が必要である。

分析と創造性のバランスを取る。 多くの経営者は、戦略的選択を行う際にデータと分析に過度に依存している。厳密な分析は重要であるが、画期的な戦略はしばしば想像力の飛躍から生まれる。新しい選択肢を生み出すためには：

• 言葉にされていない顧客のニーズを明らかにするために定性的な調査を使用する
• 他の業界や分野からの類推を適用する
• 未来の可能性についての魅力的な物語を作成する

目標は、現状の漸進的な改善を超えた選択肢のセットを拡大することである。データは、最も有望なアイデアをテストし、改良するために使用される。

7. 介入の設計はイノベーション自体と同じくらい重要である

介入の設計はイノベーション自体と同じくらい重要である。

採用の計画を立てる。 多くの潜在的に変革的なイノベーションは、どのように導入され統合されるかに十分な注意が払われないため失敗する。成功する介入設計には以下が含まれる：

• 主要な利害関係者とその関心をマッピングする
• 実装アプローチをプロトタイプ化し、反復する
• 支持を構築し、抵抗を克服する物語を作成する

導入をイノベーション自体と同じくらい慎重に扱うことで、企業はアイデアが定着し、持続的な影響を与える可能性を高める。

8. M&Aでは、価値を得るために価値を提供する

価値を得るためには、価値を提供する必要がある。

競争力の向上に焦点を当てる。 ほとんどの買収が失敗するのは、買い手がターゲット企業から得られるものに焦点を当てるためであり、提供できるものに焦点を当てないためである。成功する買収者は：

• ターゲット企業をより競争力のあるものにする具体的な方法を特定する
• 楽観的な予測に基づいて過剰に支払うことを避ける
• シナジーを迅速に実現するために統合に投資する

目標は、どちらの企業単独よりも強力な統合エンティティを作り出すことである。これには、各当事者の強みを明確に理解し、それらを活用して新しい価値の源を創出することが必要である。

Last updated: September 2, 2024