HBR's 10 Must Reads on Strategy

1. 企業は通常、戦略の潜在価値の63%しか実現できない

私たちの調査によると、企業は平均して戦略が約束する財務パフォーマンスの63%しか達成していないことが示唆されています。

戦略とパフォーマンスのギャップ。 ほとんどの企業は戦略的目標を達成することができず、重要な価値を取りこぼしています。この予測と実際のパフォーマンスの間のギャップは、業界や地域を問わず広範に存在しています。その根本原因は、計画と実行のプロセスの断絶や、非現実的な仮定や予測にあることが多いです。

未実現の潜在力。 戦略を完全に実行できないことは、組織にとって大きな機会損失を意味します。このギャップを埋めることで、企業は財務パフォーマンスを60%から100%向上させる可能性があります。この未実現の価値は、戦略の策定と実行能力の向上がいかに重要であるかを強調しています。

リーダーシップに見えない。 最も懸念されるのは、この戦略とパフォーマンスのギャップの原因がトップマネジメントにとって見えにくいことです。この可視性の欠如は、リーダーが欠陥のある戦略、実行の不備、またはその両方から生じる短所を診断するのを困難にし、根本原因に対処しない誤った改善試みを引き起こします。

2. 戦略とパフォーマンスのギャップは計画と実行の崩壊から生じる

私たちの調査結果から浮かび上がるのは、次のような一連の出来事です。戦略は承認されるが、適切に伝達されない。これにより、戦略を具体的な行動計画やリソース計画に変換することがほぼ不可能になります。

コミュニケーションの崩壊。 戦略とパフォーマンスのギャップは、しばしば組織全体での戦略的目標の不十分なコミュニケーションから始まります。戦略が明確に表現され、伝達されない場合、従業員は優先事項や目標の共有理解を欠いてしまいます。

実行の課題。 曖昧な戦略的方向性は、高レベルの目標を具体的な行動計画やリソース配分に変換するのを困難にします。明確な指針がないと、下位のマネージャーは意思決定や活動を全体の戦略目標に合わせるのに苦労します。

アカウンタビリティの問題。 戦略的目標の不明確さは、意味のあるパフォーマンス指標やアカウンタビリティメカニズムの確立を困難にします。期待される結果が実現しない場合、具体的な意思決定や行動に短所を追跡する明確な方法がないため、パフォーマンスの低下が続くサイクルが生じます。

3. 高パフォーマンス企業は計画と実行プロセスをリンクさせる

ほとんどの企業で戦略とパフォーマンスのギャップが大きいにもかかわらず、マネジメントはそれを埋めることができます。多くの高パフォーマンス企業は、戦略の潜在力をより多く実現する方法を見つけています。

統合アプローチ。 先進企業は、計画と実行が切り離せないものであることを認識しています。これらを別々の活動として扱うのではなく、戦略的目標、運用計画、日々の実行の間に明確なつながりを作り出します。

同時改善。 高パフォーマンス企業は、計画と実行能力の両方を同時に向上させることに取り組んでいます。この二重の焦点は、戦略が運用の現実に基づいていることを保証し、実行努力が戦略的優先事項と緊密に一致するようにします。

継続的なフィードバックループ。 強力なフィードバックメカニズムを確立することで、トップ企業は計画と実際のパフォーマンスの間のギャップを迅速に特定し、対処することができます。これにより、迅速なコース修正が可能となり、小さな逸脱が大きな戦略的失敗に発展するのを防ぎます。

4. 戦略をシンプルかつ具体的にして一貫した行動を促す

計画と実行プロセスを正しい軌道に乗せるために、高パフォーマンス企業は長々とした高尚な目標の説明を避け、行動方針を明確な言葉で表現します。

明確さを重視。 効果的な戦略は、組織全体で簡単に理解され、内面化されるシンプルで実行可能な言葉で表現されます。抽象的な概念や専門用語を避けることで、従業員が戦略的目標を具体的な行動に変換しやすくなります。

実行可能な指針。 高パフォーマンス企業は、戦略目標を達成するために組織が行うべきことと行わないべきことについて明確な指針を提供します。この具体性は、意思決定やリソース配分を全社的に一致させるのに役立ちます。

一貫したコミュニケーション。 シンプルで具体的な戦略原則は、一貫して伝達され、強化されることで、組織全体での意思決定のための共通の言語と枠組みを作り出します。この整合性は、共通の目標に向けた協調的な行動を促進するために重要です。

5. 現実的な計画のために仮定を見直し、財務予測を見直さない

仮定の構築プロセスを財務予測の準備プロセスから分離することで、事業部門と企業センターの対話を経済的現実に基づかせることができます。

ドライバーに焦点を当てる。 高パフォーマンス企業は、財務目標の交渉から離れ、その予測の根底にある基本的な仮定に挑戦する方向に計画の議論をシフトします。このアプローチは、戦略的思考の潜在的な欠陥を早期に浮き彫りにするのに役立ちます。

事実に基づく対話。 市場の現実や競争のダイナミクスに基づいて会話を進めることで、組織はより現実的で達成可能な計画を作成できます。この事実に基づくアプローチは、企業のリーダーシップと事業部門の間の信頼を築き、効果的な実行への障壁を取り除きます。

政治的交渉の回避。 仮定の構築を財務予測から分離することで、計画が目標をめぐる政治的交渉に陥る傾向を排除します。代わりに、焦点は市場機会と課題の共有理解の開発に残ります。

6. 共通の枠組みを使用して事業部門と企業戦略を整合させる

事業の製品市場でのパフォーマンスとその財務パフォーマンスを時間をかけてリンクさせる厳密な枠組みがなければ、トップマネジメントが事業部門の戦略計画に伴う財務予測が合理的で現実的に達成可能かどうかを判断するのは非常に困難です。

共通の言語。 利益プールの概念などの共通の戦略枠組みを採用することで、組織全体で戦略を議論するための共通の言語が生まれます。この整合性は、企業のリーダーシップと事業部門の間でより生産的な会話を促進します。

市場と財務のリンク。 強固な枠組みは、事業部門の市場パフォーマンスを長期的な財務予測に結びつけるのに役立ちます。このリンクにより、戦略計画の合理性と達成可能性を評価しやすくなります。

一貫した評価。 共通の枠組みがあることで、企業のリーダーシップは多様な事業部門の戦略計画をより効果的に評価し、比較することができます。この一貫性は、リソース配分の決定と全体的なポートフォリオ管理を改善します。

7. リソース配分を早期に議論して実行可能な計画を作成する

新しいリソースがいつ必要になるかについて事業部門に挑戦することで、計画の対話が各部門の戦略を実行するために実際に何が必要かに焦点を当てることができます。

リソースと戦略の整合。 リソース要件についての早期の議論は、戦略計画が運用の現実に基づいていることを保証します。この整合性は、非現実的または実行不可能な戦略の作成を防ぐのに役立ちます。

クロスファンクショナルな協力。 多様なステークホルダーをリソース計画に関与させることで、クロスファンクショナルな協力が促進され、実行の課題が早期に浮き彫りになります。このアプローチは、より堅牢で実行可能な戦略計画を導きます。

先行指標。 リソース配分を綿密に追跡することで、組織は戦略実行の進捗状況を早期に把握できます。これにより、計画が予測から逸脱し始めたときにタイムリーな介入とコース修正が可能になります。

8. 優先事項を明確にして組織の努力を集中させる

先進企業はこれらの優先事項を明確にすることで、各エグゼクティブが自分の努力をどこに向けるべきかを明確に理解できるようにします。

明確な優先順位付け。 高パフォーマンス企業は、パフォーマンスに最も大きな影響を与える限られた戦略的優先事項を明確に表現します。この焦点は、多くのイニシアチブに対する努力の希薄化を防ぐのに役立ちます。

目標のカスケード。 戦略的優先事項は、組織のあらゆるレベルで具体的な行動項目やパフォーマンス指標に変換されます。このカスケードアプローチは、C-suiteからフロントラインの従業員までの整合性を確保します。

アカウンタビリティメカニズム。 明確な優先事項は、明確に定義されたアカウンタビリティとタイムラインと結びついています。この明確さは、全体の戦略を実現するために個々の責任を理解しやすくすることで、実行を促進します。

9. パフォーマンスを継続的に監視してタイムリーなコース修正を可能にする

高パフォーマンス企業はリアルタイムのパフォーマンストラッキングを使用して、この試行錯誤のプロセスを加速させます。

リアルタイムトラッキング。 先進組織は、リアルタイムまたはほぼリアルタイムで主要なパフォーマンス指標を監視するシステムを導入しています。これにより、計画からの逸脱を迅速に特定し、迅速な介入が可能になります。

先行指標。 遅延する財務指標の追跡に加えて、高パフォーマンス企業は戦略の成功または失敗の早期信号を提供する先行指標を監視します。この先見的アプローチは、プロアクティブな管理をサポートします。

定期的なレビューのリズム。 週次または月次のパフォーマンスレビューの一貫したリズムを確立することで、タイムリーなコース修正の機会が生まれます。これらの頻繁なチェックインは、市場条件の変化にもかかわらず、戦略実行を軌道に乗せ続けるのに役立ちます。

10. タレントマネジメントを通じて実行能力を開発する

実行能力を開発する。どんな戦略も、それを実行する人々より優れたものにはなり得ません。マネージャーの選定と育成を優先事項としましょう。

実行重視。 高パフォーマンス企業は、戦略実行が開発され、育成されるべき独自の能力であることを認識しています。彼らは効果的な実行のために必要なスキルとプロセスの構築に投資しています。

タレントの優先順位付け。 先進組織は、実行重視のマネージャーの選定と育成を最優先事項としています。このタレントへの重視は、戦略実行を推進するために適切な人材が配置されていることを保証します。

インセンティブの整合性。 パフォーマンス管理と報酬システムは、戦略的優先事項を強化し、効果的な実行を報いるように慎重に設計されています。この整合性は、従業員の行動を戦略目標に向けて動機付け、導くのに役立ちます。

Last updated: August 30, 2024