Nine Lies About Work

1. 人々は会社よりもチームを重視する

チームは職場での経験における太陽、月、そして星である。

チーム経験が最も重要である。 研究によれば、従業員のエンゲージメントとパフォーマンスは企業間よりも企業内で大きく異なる。企業が一貫した文化を作り出すことに焦点を当てる一方で、従業員の経験は主に直属のチームによって形作られる。

チームが離職を左右する。 人々は会社を辞めるのではなく、チームを辞める。シスコでは、チームの経験が会社全体の上位半分から下位半分に移ると、離職の可能性が45%増加する。これは、チームダイナミクスとリーダーシップが人材の保持においていかに重要であるかを示している。

チームリーダーが鍵である。 エンゲージメントの最も強力な予測因子は、「毎日仕事で自分の強みを活かす機会がある」と感じることである。個々の強みを見極め、それを活用し、共有の目的と信頼感を育むチームリーダーが最もエンゲージングなチーム環境を作り出す。

2. 高速な環境では計画よりもインテリジェンスシステムが優れる

チームの努力をリアルタイムで調整し、各メンバーの詳細なインテリジェンスに大いに依存する方がはるかに良い。

リアルタイムのインテリジェンスが重要である。 今日の急速に変化する世界では、静的な計画はすぐに陳腐化する。効果的なリーダーは、リアルタイムの情報を収集し配布するシステムを作り、チームが変化する状況に迅速に適応できるようにする。

フロントラインの意思決定を支援する。 リーダーはトップダウンの指示ではなく、文脈と情報を提供することに焦点を当てるべきである。これにより、最も関連性の高い最新の知識を持つチームメンバーが情報に基づいた意思決定を行える。

頻繁なチェックインが鍵である。 チームリーダーとメンバーの間での定期的で短いチェックイン（理想的には週次）が、まれで長いレビューよりも効果的である。これらのチェックインは以下に焦点を当てるべきである：

• 現在の優先事項
• 障害とその解決策
• リーダーがどのように支援できるか

3. 目標ではなく意味を伝えることで整合性とモチベーションを生む

最高の企業は目標を伝えるのではなく、意味を伝える。

意味がモチベーションを生む。 伝統的な目標設定アプローチはしばしばインスピレーションを欠くが、共有された目的と価値観は強力にチームを整合させ、モチベーションを高める。リーダーは「何を」や「どうやって」ではなく、「なぜ」を伝えることに焦点を当てるべきである。

意味を伝えるための三つのレバー：

1. 表現された価値観：目に見える形で示し、祝うこと
2. 儀式：コアバリューを強化する繰り返しの行動
3. ストーリー：最も重要なことを示し強化する物語

個別の目標設定を許容する。 トップダウンの目標を押し付けるのではなく、チームメンバーが広範な目的に整合する自分自身の目標を設定することを奨励する。このアプローチは個々の強みとモチベーションを尊重しながら、全体の整合性を保つ。

4. 最高の人材は多才ではなく、特定の強みを持つ

現実の世界での卓越性は、どの職業においても独特である。

独自性を受け入れる。 トップパフォーマーは、均一な能力を達成するのではなく、独自の強みを活かして卓越する。組織は、均一な従業員を作り出すのではなく、個々の強みを見つけ出し、それを強化することに焦点を当てるべきである。

コンピテンシーモデルを再考する。 伝統的なコンピテンシーモデルは、トップパフォーマーの独自性を捉えることができないことが多い。人々を既定の型にはめるのではなく、以下に焦点を当てる：

• 各人の独自の強みを特定する
• その強みを活かして望ましい結果を達成する方法を見つける
• 補完的な強みを活かす多様なチームを作る

スパイクを育てる。 チームメンバーが独自の能力をさらに発展させることを奨励し、主に弱点を克服することに焦点を当てない。このアプローチは、エンゲージメント、パフォーマンス、イノベーションを高める。

5. フィードバックではなく注意がパフォーマンスと成長を促進する

人々はフィードバックを必要としない。彼らが最も得意とすることに対する注意が必要である。

ポジティブな注意が強力である。 研究によれば、強みに焦点を当てることは、弱点に焦点を当てるよりも30倍エンゲージングである。ポジティブな注意は成長、創造性、レジリエンスを刺激する。

「勝利のプレイ」を再生する： 効果的なリーダーは：

• チームメンバーが卓越した瞬間を積極的に探す
• 観察された具体的な行動とその影響を説明する
• チームメンバーが自分の最高の仕事を認識し再現するのを助ける

開発会話を再考する。 弱点を修正することに焦点を当てるのではなく、チームメンバーが以下を行うのを助ける：

1. 現在うまくいっていることを特定する
2. 類似の状況での過去の成功を思い出す
3. 強みに基づいて将来の行動を想像する

6. 人々は他人ではなく自分の経験を信頼して評価できる

私たちは他人を評価する際には信頼性が低いが、自分の経験を評価する際には信頼性が高い。

評価バイアスに注意する。 研究によれば、人々が抽象的な資質や能力について他人を評価する際、評価の変動の50%以上は評価者自身の評価パターンによって説明される。

自己報告の経験に焦点を当てる。 他人を評価するのではなく、自分の経験や意図について尋ねる。例えば：

• 「素晴らしい結果を求めるとき、このチームメンバーに頼りますか？」
• 「できる限りこのチームメンバーと一緒に働きたいと思いますか？」
• 「今日この人を昇進させることができるなら、そうしますか？」

意思決定には信頼できるデータを使用する。 パフォーマンスや潜在能力を評価する際には、抽象的な資質の主観的な評価ではなく、具体的な経験や成果を捉えたデータに依存する。

7. 人々には固定された潜在能力ではなく、勢いがある

人々には潜在能力があるというのは真実ではないし、有用でもない。代わりに、真実は人々には勢いがあるということである。

「高潜在能力」プログラムを再考する。 固定された潜在能力の概念は欠陥があり、自己成就的予言を引き起こす可能性がある。代わりに、各人の現在の軌跡とそれを加速する方法に焦点を当てる。

勢いを考慮する： チームメンバーを評価する際には以下を考慮する：

• 質量：彼らの固有の特性、興味、志向
• 速度：彼らの測定可能なスキル、経験、成果

成長会話を促進する。 人々を高潜在能力や低潜在能力とラベル付けするのではなく、以下について継続的な議論を行う：

• 現在の強みと興味
• 最近の成果と学び
• 望ましい将来の方向性とスキル開発

8. ワークライフバランスよりも仕事における愛が重要である

仕事における愛は、確かに「エウダイモニア」よりも口にしやすいが、柔らかく、理想主義的で、自由な思考のリーダーの現実的な実用主義からは遠く離れているように聞こえるかもしれない。もしそうなら、しばらくお付き合いください。なぜなら、愛—具体的には「好きなことをする」のではなく、「やっていることに愛を見つける」スキル—は、私たちを実用主義の極致に直接導くからである。

仕事における愛を追求する。 手の届かないワークライフバランスを追求するのではなく、仕事の中で喜び、フロー、充実感をもたらす側面を見つけることに焦点を当てる。このアプローチは、レジリエンス、創造性、全体的な幸福感を高める。

「赤い糸」を見つける。 チームメンバーが以下の活動を認識するのを奨励する：

• 積極的に楽しみにしている
• それに従事しているときに時間が飛ぶように感じる
• その後にエネルギーを感じる

意図的に織り込む。 チームメンバーが「赤い糸」活動を役割に意図的に組み込むのを助ける。これには以下が含まれるかもしれない：

• 仕事の責任を再設計する
• チームメイトと異なる方法で協力する
• 情熱に合った新しいプロジェクトに取り組む

9. 私たちは多才な資質ではなく、独特の強みを持つリーダーに従う

私たちはスパイクに従う。

リーダーシップは一様な特性のセットではない。 効果的なリーダーは多様な形で存在し、それぞれが独自の強みや「スパイク」を持っている。これらの顕著な能力は自信を与え、フォロワーを引きつける。

独自のリーダーシップスタイルを育てる。 一般的なリーダーシップモデルに従うのではなく、以下に焦点を当てる：

• 自然な強みと情熱を特定する
• 独特の能力を磨く
• 「スパイク」を活用して価値を創造し、他者をインスパイアする

フォロワーシップ体験を創造する。 リーダーシップスタイルは異なるが、すべての効果的なリーダーはフォロワーに以下の感情を生み出す：

• 意義ある使命へのつながり
• 期待の明確さ
• 個々の強みを活かす機会
• 未来への自信

これらの体験をチームメンバーに提供することに焦点を当て、独自の強みとアプローチを活用する。

Last updated: July 22, 2024