Disruptive Innovation

1. 파괴적 혁신은 주류 고객이 아닌 간과된 시장을 목표로 한다

파괴적 기술은 기존 시장의 기존 고객에게 더 나은 제품을 제공하려 하지 않는다. 오히려 현재 이용 가능한 제품보다 덜 좋은 제품과 서비스를 도입하여 그 궤적을 방해하고 재정의한다.

파괴적 혁신은 기존 기업들이 간과한 틈새 시장에서 시작된다. 이러한 제품들은 종종 기존 솔루션보다 더 간단하고, 더 편리하며, 더 저렴하다. 초기에는 전통적인 지표에서 성능이 떨어질 수 있지만, 새로운 고객 세그먼트가 가치 있게 여기는 속성에서 뛰어나다.

예시:

• 개인용 컴퓨터가 메인프레임을 방해
• 미니밀이 통합 제철소를 방해
• 할인 소매업체가 백화점을 방해

시간이 지나면서 파괴적 혁신은 개선되고 상위 시장으로 이동하여 결국 기존 제품과 기업에 도전하게 된다. 이 패턴은 디스크 드라이브에서 자동차, 교육에 이르기까지 다양한 산업에서 반복되었다.

2. 기존 기업은 지속적 혁신에 능하지만 파괴적 혁신에는 어려움을 겪는다

기존 경쟁자들은 지속적 기술의 전투에서 거의 항상 승리한다. 이 전략은 더 나은 제품을 만들어 더 높은 이윤을 얻을 수 있는 고객에게 판매하는 것을 포함하기 때문에, 기존 경쟁자들은 지속적 전투를 싸울 강력한 동기를 가지고 있다. 그리고 그들은 이길 수 있는 자원을 가지고 있다.

기존 기업은 현재 고객에게 더 나은 서비스를 제공하는 기존 제품의 개선인 지속적 혁신을 처리하는 데 능숙하다. 그들은 이러한 유형의 혁신에서 뛰어나기 위해 자원, 프로세스, 가치가 정렬되어 있다.

그러나 이러한 강점은 파괴적 혁신에 직면했을 때 약점이 된다:

• 고급 고객에 집중
• 이윤 마진 개선에 중점
• 현재 비즈니스 모델에 최적화된 기존 프로세스

이것이 산업 리더들이 자원과 역량에서 명백한 이점을 가지고 있음에도 불구하고 파괴적 변화에 적응하지 못하는 이유를 설명한다.

3. 자원 할당 프로세스는 파괴적 혁신보다 지속적 혁신을 선호한다

파괴적 프로젝트는 경쟁 제품 및 기술 개발 제안 중에서 희소한 자원을 할당할 때 중단되었다.

자원 할당은 기존 고객에게 서비스를 제공하고 이윤 마진을 개선하는 지속적 혁신을 지원하도록 설계되어 있다. 이 프로세스는 체계적으로 파괴적 혁신을 불리하게 만든다:

• 중간 관리자는 위험하고 불확실한 프로젝트를 지지하는 것을 주저한다
• 재무 예측은 신흥 시장보다 알려진 시장을 선호한다
• 기존 고객의 요구가 잠재적인 새로운 시장보다 우선한다

그 결과, 기업이 파괴적 위협을 인식하더라도 효과적으로 대응할 충분한 자원을 할당하는 데 어려움을 겪는다.

4. 작은 시장은 대기업의 성장 요구를 해결하지 못한다

주가를 유지하고 직원들에게 내부 기회를 제공하기 위해 성공적인 기업은 성장해야 한다. 성장률을 높일 필요는 없지만, 성장률을 유지해야 한다. 그리고 기업이 커질수록 동일한 성장률을 유지하기 위해 더 많은 새로운 수익이 필요하다.

대기업은 작은 신흥 시장을 추구하기 어렵게 만드는 성장 필수 조건에 직면해 있다:

• 성장률을 유지하기 위한 상당한 수익 필요
• 이윤 마진을 개선하려는 압박
• 큰 기존 시장에 집중

이로 인해 딜레마가 발생한다:

• 작은 파괴적 기회는 초기에는 매력적이지 않다
• 시장이 충분히 커질 때쯤에는 진입하기에 너무 늦다

아이러니하게도, 기존 시장에서의 성장을 추구하는 것이 종종 정체와 파괴에 대한 취약성으로 이어진다.

5. 존재하지 않는 시장은 전통적인 방법으로 분석할 수 없다

건전한 시장 조사와 계획에 따른 실행은 좋은 관리의 특징이다. 그러나 투자 프로세스가 시장 규모와 재무 수익을 정량화해야 시장에 진입할 수 있는 기업은 파괴적 기술에 직면했을 때 마비된다. 왜냐하면 존재하지 않는 시장에 대한 데이터를 요구하기 때문이다.

전통적인 시장 분석은 파괴적 혁신을 다룰 때 실패한다:

• 존재하지 않는 시장에 대한 데이터가 없다
• 고객의 요구가 불분명하거나 진화 중이다
• 재무 예측이 매우 불확실하다

대신, 기업은 새로운 접근 방식을 채택해야 한다:

• 빠른 프로토타이핑과 실험
• 소규모 시장 테스트에서 학습
• 새로운 정보가 나타날 때 유연하게 전환

이는 파괴적 기회를 추구할 때 계획 중심에서 발견 중심 접근 방식으로의 전환을 요구한다.

6. 조직의 역량은 파괴에 직면했을 때 장애가 될 수 있다

조직은 그 안에서 일하는 사람들의 역량과는 독립적으로 존재하는 역량을 가지고 있다. 조직의 역량은 그들의 프로세스와 가치에 있으며, 현재 비즈니스 모델 내에서 핵심 역량을 구성하는 바로 그 프로세스와 가치가 파괴에 직면했을 때 장애를 정의한다.

조직의 역량은 현재 비즈니스 모델에 최적화된 프로세스와 가치에 내재되어 있다. 이러한 역량은 파괴적 변화에 직면했을 때 장애물이 될 수 있다:

• 현재 시장에서 효율성을 위해 설계된 프로세스
• 기존 고객과 이윤 마진을 우선시하는 가치
• 점진적 개선을 선호하는 의사 결정 구조

이러한 장애를 극복하기 위해 기업은 종종 파괴적 기회에 맞춘 다른 프로세스와 가치를 가진 별도의 조직을 만들어야 한다.

7. 혁신자의 딜레마: 올바른 일을 하는 것이 실패로 이어질 수 있다

성공적인 기업은 자원을 고객의 요구를 해결하고, 더 높은 이윤을 약속하며, 기술적으로 실현 가능하고, 상당한 시장에서 활동할 수 있는 활동에 집중하기를 원한다. 그러나 이러한 프로세스를 통해 파괴적 기술을 육성하고, 고객이 거부하는 제안에 자원을 집중하고, 더 낮은 이윤을 제공하며, 기존 기술보다 성능이 떨어지고, 중요하지 않은 시장에서만 판매할 수 있는 제안을 기대하는 것은 날개를 달고 팔을 휘저어 날아가려는 것과 같다.

혁신자의 딜레마는 기존 시장에서 성공으로 이끄는 경영 관행이 파괴적 혁신에 직면했을 때 실패로 이어질 수 있다는 점에서 발생한다:

• 현재 고객의 말을 듣기
• 더 높은 이윤 제품에 집중
• 더 큰 시장 추구
• 재무 예측의 확실성 요구

이러한 관행은 단기적으로는 합리적이지만, 기업을 파괴적 위협과 기회에 눈이 멀게 할 수 있다. 이 딜레마를 극복하려면 혁신 관리에 대한 근본적으로 다른 접근 방식이 필요하다.

8. 파괴적 혁신을 위한 별도의 조직 만들기

관리자가 혁신 문제를 해결할 때, 그들은 본능적으로 유능한 사람들을 그 일에 배치하려고 노력한다. 그러나 적합한 사람들을 찾은 후, 너무 많은 관리자들이 그들이 일할 조직도 그 작업에서 성공할 수 있을 것이라고 가정한다.

별도의 조직은 파괴적 혁신을 성공적으로 추구하기 위해 종종 필요하다:

• 주류 비즈니스 압력으로부터의 독립성
• 새로운 프로세스와 가치를 개발할 자유
• 작은 신흥 시장에 집중할 수 있는 능력

성공적인 스핀오프의 예:

• IBM의 PC 부문
• HP의 잉크젯 프린터 사업
• 존슨앤드존슨의 파괴적 의료 기기 부문

이러한 별도의 단위는 기업이 기존 시장을 활용하면서 동시에 파괴적 기회를 탐색할 수 있게 한다.

9. 파괴적 혁신을 위한 발견 중심 계획

시장의 요구나 규모에 대해 알 수 있는 것이 훨씬 적기 때문에, 계획은 실행을 위한 계획이 아니라 학습을 위한 계획이어야 한다.

발견 중심 계획은 파괴적 혁신에 필수적이다:

• 학습과 유연성에 중점
• 빠른 프로토타이핑과 시장 테스트
• 가정의 지속적인 재평가

핵심 요소:

1. 주요 가정 식별
2. 가정을 빠르고 저렴하게 테스트
3. 새로운 정보에 따라 전략 조정
4. 불확실성이 해결됨에 따라 반복 및 확장

이 접근 방식은 파괴적 혁신의 불확실성을 탐색하면서 위험을 최소화하고 학습을 극대화할 수 있게 한다.

10. 고객의 요구를 이해하기 위한 작업-기반 접근법

고객—사람과 기업—은 정기적으로 발생하고 완료해야 하는 "작업"을 가지고 있다. 고객이 자신의 삶에서 완료해야 하는 작업을 인식하면, 그들은 그 작업을 완료할 수 있는 제품이나 서비스를 찾는다.

작업-기반 접근법은 고객의 요구를 이해하는 강력한 렌즈를 제공한다:

• 고객이 해결하려는 문제에 집중
• 요구가 발생하는 상황 식별
• 경쟁 솔루션의 전체 세트 이해

혜택:

• 비직관적인 경쟁을 드러냄
• 파괴적 혁신의 기회 식별
• 제품 개발 및 마케팅 노력 안내

고객이 완료해야 하는 작업을 이해함으로써, 기업은 이러한 요구를 더 효과적으로 충족시키는 제품을 만들고 새로운 시장 기회를 식별할 수 있다.

11. 파괴적 기회에 맞는 비즈니스 모델 매칭

저가에서 비즈니스를 확보하기 위해 필요한 할인 가격에서 매력적인 이익을 창출할 수 있는 파괴적 비즈니스 모델은 매우 가치 있는 성장 자산이다.

성공적인 파괴적 혁신은 기회와 비즈니스 모델 전체를 일치시키는 것을 요구한다:

• 낮은 가격에서도 수익성을 가능하게 하는 비용 구조
• 새로운 시장 요구에 최적화된 프로세스
• 파괴적 기회를 우선시하는 가치

고려해야 할 주요 요소:

• 수익 모델
• 비용 구조
• 타겟 시장 세그먼트
• 가치 제안
• 주요 자원 및 프로세스

파괴적 기회에 맞춘 비즈니스 모델을 개발함으로써, 기업은 지속 가능한 경쟁 우위를 창출하고 새로운 시장에서 성장을 이끌 수 있다.

Last updated: July 21, 2024