Good Strategy Bad Strategy

1. 좋은 전략은 예상치 못한 방식으로 일관된 행동을 활용한다

좋은 전략은 내가 커널이라고 부르는 필수적인 논리 구조를 가지고 있다. 전략의 커널은 세 가지 요소를 포함한다: 진단, 지침 정책, 그리고 일관된 행동.

진단이 핵심이다. 좋은 전략은 당면한 도전에 대한 명확한 평가로 시작된다. 이 진단은 상황의 중요한 측면을 식별하여 복잡한 현실을 단순화한다. 그런 다음 지침 정책은 진단에서 식별된 장애물을 극복하기 위한 전반적인 접근 방식을 개략적으로 설명한다. 마지막으로 일관된 행동은 지침 정책을 지원하기 위해 설계된 조정된 단계를 포함한다.

예상치 못한 힘. 효과적인 전략은 종종 경쟁자가 예상하지 못하기 때문에 이점을 얻는다. 이러한 놀라움의 요소는 비밀 유지뿐만 아니라 통찰력 있는 진단과 창의적인 문제 해결에서 비롯된다. 좋은 전략은 정책과 행동을 조정하여 경쟁력을 갖추거나 강력한 문제 해결 효과를 창출한다.

좋은 전략의 예:

• 한니발의 칸나이 전투 승리: 로마의 행동을 예상하고 조정된 행동을 설계
• 월마트의 소매 전략: 상점, 유통 센터 및 정보 시스템의 통합 네트워크
• 스티브 잡스 하의 애플의 전환: 제품 라인 단순화 및 디자인과 사용자 경험에 집중

2. 나쁜 전략은 명확한 목표의 부재를 모호한 언어로 감춘다

나쁜 전략은 통찰 대신 인기 있는 슬로건을 대체한다.

나쁜 전략의 특징:

• 허풍: 실질적인 내용이 부족한 과도한 유행어와 전문 용어 사용
• 도전에 직면하지 않음: 장애물을 식별하고 분석하는 어려운 작업을 회피
• 목표를 전략으로 착각: 어려움을 극복할 계획 없이 욕구를 진술
• 나쁜 전략적 목표: 중요한 문제를 해결하지 못하는 비현실적이거나 일관성 없는 목표

나쁜 전략의 일반적인 원인:

• 어려운 선택을 하지 않으려는 의지 부족
• 템플릿 스타일의 전략 수립에 의존
• 구체적인 계획 없이 "비전"에 과도한 강조
• 현실 세계의 장애물을 무시하는 긍정적 사고 방식

나쁜 전략은 종종 조직의 관성, 정치적 타협, 또는 모든 사람을 만족시키려는 리더의 욕망에서 비롯된다. 또한 전략이 실제로 무엇인지에 대한 오해에서 비롯될 수 있으며, 이를 목표 설정이나 재무 예측과 혼동한다.

3. 전략의 힘의 원천: 지렛대, 근접 목표, 그리고 디자인

지렛대를 달성하려면 전략가는 집중된 에너지와 자원의 효과를 증대시킬 수 있는 중심점을 통찰해야 한다.

지렛대는 집중된 노력이 과도한 결과를 낼 수 있는 중심점을 식별하고 활용하는 것을 포함한다. 이는 상황에 대한 깊은 이해와 예상치 못한 이점을 찾기 위한 창의적인 문제 해결이 필요하다.

근접 목표는 실현 가능한 가까운 목표이다. 이는 명확한 방향을 제공하고 문제 해결 노력을 조정하는 데 도움을 준다. 좋은 근접 목표는 더 큰 도전을 관리 가능한 단계로 나눈다.

전략의 디자인은 자원과 행동의 일관된 구성을 만들어 이점을 얻는 것을 포함한다. 고성능 기계를 설계하는 것처럼, 좋은 전략적 디자인은 여러 요소를 효율적으로 함께 작동하도록 조정한다.

전략적 디자인의 주요 요소:

• 부분의 상호 조정
• 중요한 상호 작용에 집중
• 통합과 유연성의 균형
• 경쟁적 맥락에 대한 적응

4. 효과적인 전략은 변화의 물결과 산업 전환을 활용한다

전략을 생성하려면 순수한 연역의 편안함과 안전을 제쳐두고 귀납, 유추, 판단, 통찰의 더 흐릿한 물로 뛰어들어야 한다.

변화의 물결 타기. 성공적인 전략은 종종 기술, 시장 또는 규제의 더 넓은 추세와 전환을 활용한다. 이는 리더가 새로운 패턴을 감지하고 2차 효과를 예상할 수 있는 능력을 개발해야 한다.

변곡점 식별. 전략적 기회는 종종 중요한 산업 변화 기간 동안 발생한다. 이러한 변곡점은 기존의 경쟁 위치를 뒤흔들고 새로운 전략을 가능하게 한다.

변화를 전략적으로 활용한 예:

• 네트워킹 장비에서 시스코 시스템즈의 부상
• 아이튠즈와 아이팟으로 음악 산업을 변혁한 애플
• 전자 상거래와 클라우드 컴퓨팅을 개척한 아마존

끌림 상태. 산업이 향하고 있는 장기적인 균형 상태를 이해하는 것은 귀중한 전략적 통찰을 제공할 수 있다. 이 개념은 리더가 일시적인 변동과 산업 구조의 근본적인 변화를 구별하는 데 도움을 준다.

5. 관성과 엔트로피는 전략적 변화의 주요 장애물이다

변화 프로그램이 전속력으로 진행되더라도 대기업의 기본 기능을 변경하는 데는 여러 해가 걸릴 수 있다.

조직적 관성의 유형:

• 루틴의 관성: 고착된 프로세스와 습관이 변화를 저항
• 문화적 관성: 깊이 뿌리박힌 신념과 가치가 적응을 방해
• 대리 관성: 이해관계자의 저항이 조직에 영향을 미침

조직의 엔트로피는 적극적인 유지 관리 없이 질서와 초점이 시간이 지남에 따라 저하되는 경향을 의미한다. 이는 리더가 목적, 구조 및 방법을 지속적으로 강화해야 함을 요구한다.

관성과 엔트로피 극복:

• 단순화: 불필요한 복잡성을 제거
• 분열: 정치적 연합을 분열시키고 비효율성을 노출
• 선별: 닫을, 수리할, 또는 새로운 구조의 핵심으로 사용할 단위를 식별
• 도전: 새로운 습관과 루틴을 구축하기 위해 야심 찬 목표 설정

리더는 대규모 조직을 변화시키는 것이 진단, 지침 정책 및 일관된 행동을 요구하는 강렬한 전략적 도전임을 인식해야 한다.

6. 과학적 사고는 전략 개발 및 테스트에 필수적이다

전략은 과학적 가설처럼 세계가 어떻게 작동하는지에 대한 교육된 예측이다.

전략을 가설로. 좋은 전략은 주어진 상황에서 무엇이 효과가 있을지에 대한 테스트 가능한 예측이다. 이는 신중한 관찰과 분석을 기반으로 해야 하지만 창의적인 통찰도 포함해야 한다.

경험적 접근. 효과적인 전략가는 좋은 과학자처럼 실제 결과에 주의를 기울이고 새로운 증거에 따라 이론을 수정할 준비가 되어 있어야 한다. 이는 다음을 요구한다:

• 결과의 신중한 관찰
• 실패를 인정하고 배우려는 의지
• 전략적 가설의 지속적인 정제

이상 현상의 중요성. 예상치 못한 결과나 기존 지혜와의 모순은 종종 중요한 전략적 통찰을 가리킨다. 리더는 이상 현상을 발견하고 조사하는 능력을 길러야 한다.

독점 정보. 과학 실험처럼 비즈니스 운영은 귀중한 데이터를 생성한다. 전략가는 이 독점 정보를 포착하고 학습하도록 조직을 설계해야 한다.

7. 독립적인 판단은 특히 시장 거품 동안 전략에서 중요하다

전략적이라는 것은 다른 사람들보다 덜 근시안적이라는 것이다.

인지적 한계를 극복. 좋은 전략가는 자연스러운 인간의 편견과 사고의 한계를 극복하기 위한 기술을 개발한다. 여기에는 다음이 포함된다:

• 망각을 극복하고 우선순위를 강제하기 위해 목록 작성
• 복잡한 문제를 구조화하기 위한 정신 모델과 프레임워크 사용
• 아이디어를 비판하기 위해 "전문가 패널"을 육성

사회적 군집의 위험. 시장 거품이나 과도한 낙관주의 기간 동안 리더는 독립적인 판단을 유지하는 것이 중요하다. 이는 다음을 요구한다:

• 기본적인 산업 경제 이해
• 역사적 예에서 패턴 인식
• 군중을 따르려는 유혹에 저항

내부 관점 대 외부 관점. 전략가는 특정 상황에 대한 세부 지식(내부 관점)과 더 넓은 패턴 및 통계(외부 관점)를 균형 있게 유지해야 한다. 내부 관점에 과도하게 의존하면 과신과 관련 예에서 배우지 못하는 결과를 초래할 수 있다.

판단 연습. 좋은 전략적 사고는 연습을 통해 개발할 수 있는 기술이다. 리더는 다음을 수행해야 한다:

• 토론 전에 판단을 글로 작성
• 과거 예측의 정확성 평가
• 상황을 평가하고 결정을 내리는 능력을 지속적으로 정제

Last updated: July 21, 2024