The Innovator's Dilemma

1. 파괴적 기술은 종종 작고 간과된 시장에서 시작된다

파괴적 기술은 일반적으로 새로운 시장의 출현을 가능하게 한다.

작은 시작, 큰 영향. 파괴적 기술은 종종 기존 기업들이 간과하거나 수익성이 없다고 여기는 작고 저가의 시장에서 등장한다. 이러한 기술은 초기에는 주류 시장에서 성능이 떨어지지만 새로운 응용 분야에서 뛰어난 성과를 보인다. 예시로는 다음과 같다:

• 개인용 컴퓨터: 처음에는 장난감으로 여겨졌으나 미니컴퓨터와 메인프레임을 대체했다.
• 유압 굴착기: 작은 건설 프로젝트에서 시작하여 결국 케이블 작동 기계를 능가했다.
• 디스크 드라이브: 작은 드라이브는 처음에 휴대용 시장에서 시작하여 기존 시장을 침범했다.

이러한 기술이 개선됨에 따라 결국 주류 시장의 요구를 충족시키며 종종 더 낮은 비용이나 추가적인 편리함을 제공하여 산업의 변화를 초래한다.

2. 기존 기업은 자원 할당 문제로 파괴적 혁신에 어려움을 겪는다

관리자들은 게임을 원래 방식대로 플레이했다. 기존 기업의 성공에 중요한 의사 결정 및 자원 할당 프로세스가 파괴적 기술을 거부하는 바로 그 프로세스이다.

자원 할당이 혁신을 좌우한다. 기존 기업은 기술적 무능력 때문이 아니라 자원 할당 프로세스 때문에 파괴적 기술에 어려움을 겪는다. 이러한 프로세스는 다음을 지원하도록 설계되었다:

• 고수익 제품
• 대규모 시장
• 기존 고객의 요구

파괴적 혁신은 종종:

• 낮은 수익률을 제공
• 작고 정의되지 않은 시장을 목표로 함
• 현재 고객의 요구를 충족하지 않음

결과적으로, 파괴적 프로젝트는 고위 경영진의 지원에도 불구하고 기존 기업 내에서 자원 경쟁에서 일관되게 패배한다.

3. 혁신자의 딜레마: 좋은 관리가 실패를 초래할 수 있다

철저한 실행, 시장 진입 속도, 총체적 품질 관리 및 프로세스 재설계는 마찬가지로 효과가 없다.

성공이 실패를 낳는다. 혁신자의 딜레마는 기존 시장에서 성공을 이끄는 관리 관행이 파괴적 기술에 직면했을 때 실패를 초래할 수 있기 때문에 발생한다. 이러한 관행에는 다음이 포함된다:

• 고객의 의견을 면밀히 듣기
• 고성능, 고수익 제품에 투자
• 대규모 성장 시장에 집중

이러한 접근 방식은 지속적인 혁신에는 잘 작동하지만, 체계적으로 파괴적 기회를 놓치게 만든다. 관리자는 현재의 성공을 보장하는 관행이 미래의 실패의 씨앗이 될 수 있다는 딜레마에 직면한다.

4. 시장 수요와 기술 개선 궤적이 파괴를 예측한다

그러나 이것이 의미하는 바는 성공적인 기업의 최고 경영진이 혁신 관리를 배우는 많은 것이 파괴적 기술에는 관련이 없다는 것이다.

궤적이 기회를 드러낸다. 시장 수요와 기술 개선 궤적을 이해하는 것은 파괴적 잠재력을 예측하는 데 중요하다. 주요 개념:

1. 성능 과잉 공급: 기술 개선이 시장 수요를 초과할 때
2. 교차 궤적: 파괴적 기술이 주류 요구를 충족시키는 지점

이러한 궤적을 분석하면 관리자는 다음을 할 수 있다:

• 잠재적 파괴적 위협 식별
• 혁신 기회 인식
• 새로운 기술의 시장 진입 시기 결정

이러한 궤적에 맞춰 전략을 조정하는 기업은 파괴적 혁신에 대해 방어하거나 이를 활용할 수 있는 더 나은 위치에 있다.

5. 파괴적 혁신을 위한 별도의 조직 창출이 중요하다

CEO만이 새로운 조직이 필요한 자원을 확보하고 새로운 도전에 적합한 프로세스와 가치를 창출할 수 있도록 보장할 수 있다.

자율성이 파괴를 가능하게 한다. 파괴적 혁신을 성공적으로 추구하려면 기존 기업은 별도의 조직을 창출해야 한다. 이 접근 방식은 다음을 가능하게 한다:

• 다른 비용 구조와 수익 기대치
• 작은 신흥 시장에 집중
• 새로운 프로세스와 가치 개발

주요 고려 사항:

• 별도의 조직은 작은 승리에 흥분할 수 있을 만큼 작아야 한다.
• 자원 할당에서 독립성이 필요하다.
• CEO 수준의 지원과 관심이 중요하다.

성공적인 스핀아웃의 예로는 IBM의 PC 부문과 Johnson & Johnson의 의료 기기 접근 방식이 있다.

6. 새로운 시장을 발견하려면 시장 조사가 아닌 실험이 필요하다

파괴적 기술을 둘러싼 모든 불확실성 속에서 관리자들은 항상 하나의 앵커를 믿을 수 있다: 전문가의 예측은 항상 틀릴 것이다.

행동이 분석을 능가한다. 전통적인 시장 조사는 파괴적 기술에 효과적이지 않다. 왜냐하면 시장이 아직 존재하지 않기 때문이다. 대신 기업은 다음을 해야 한다:

• 발견 중심의 계획 접근 방식을 채택
• 틀릴 계획을 세우고 빠르게 배우기
• 저비용 탐사와 실험을 통해 시장 테스트

성공적인 전략:

• 고객이 하는 일을 관찰하고 그들이 말하는 것만 보지 않기
• 제품을 만들고 고객이 어떻게 사용하는지 보기
• 시장 피드백에 따라 반복하고 피벗할 준비가 되어 있기

Honda의 미국 오토바이 시장에서의 성공과 Intel의 마이크로프로세서로의 여정은 시장 발견에 대한 이러한 실험적 접근 방식을 잘 보여준다.

7. 성능 과잉 공급이 경쟁의 기준을 변화시킨다

용량에 대한 수요가 충족되면, 성능이 아직 시장 요구를 충족시키지 못한 다른 속성이 더 높은 가치를 가지게 되고, 드라이브 제조업체들이 제품을 차별화하려는 차원으로 자리 잡게 되었다.

과잉 공급이 시장을 재편한다. 제품의 성능이 시장 수요를 초과할 때, 경쟁의 기준이 변화한다. 이 과정은 일반적으로 다음과 같은 패턴을 따른다:

1. 기능성
2. 신뢰성
3. 편리성
4. 가격

하나의 속성이 "충분히 좋다"고 여겨지면, 고객은 다른 기능을 더 가치 있게 여기기 시작한다. 이 변화는 전통적인 지표에서는 열등하지만 새로운 지표에서는 우수한 파괴적 기술에 기회를 제공한다.

예시:

• 디스크 드라이브: 용량에서 크기와 전력 소비로의 변화
• 회계 소프트웨어: 기능성에서 사용 편의성으로의 변화 (Intuit의 성공)
• 인슐린: 순도에서 투여 편리성으로의 변화

8. 조직의 역량은 자원뿐만 아니라 프로세스와 가치에 있다

조직은 그 안에서 일하는 사람들의 역량과는 독립적으로 존재하는 역량을 가지고 있다. 조직의 역량은 그들의 프로세스와 가치에 있다.

프로세스와 가치가 역량을 정의한다. 기업의 혁신 능력은 자원(사람, 기술, 자본)뿐만 아니라 다음에 달려 있다:

프로세스:

• 일이 어떻게 이루어지는지
• 의사소통 패턴
• 의사 결정 절차

가치:

• 우선순위를 설정하는 기준
• "좋은" 프로젝트를 정의하는 것

이 요소들은 종종 너무 깊이 뿌리박혀 있어 조직이 무엇을 할 수 있고 할 수 없는지를 정의한다. 이는 다음을 설명한다:

• 기존 기업이 지속적인 혁신에 뛰어나다는 것
• 기존 프로세스와 가치에 맞지 않는 파괴적 기술에 어려움을 겪는 것

9. 혁신 관리는 조직의 역량에 도전 과제를 맞추는 것을 요구한다

변화가 가속화되는 시대에 유능한 사람들이 유능한 조직에 자리 잡도록 하는 것은 주요 관리 책임이다.

도전 과제를 조직에 맞추다. 성공적인 혁신 관리는 혁신의 유형을 적절한 조직 구조와 일치시키는 것을 요구한다. 주요 고려 사항:

1. 기존 프로세스가 혁신 도전에 적합한지 평가
2. 현재 가치가 이니셔티브를 지원하는지 결정
3. 적절한 조직 구조 선택:
   • 현재 역량을 활용하기 위한 기능 팀
   • 새로운 프로세스를 창출하기 위한 중량급 팀
   • 새로운 가치를 개발하기 위한 자율 조직

혁신 도전을 적절한 조직 역량에 맞춤으로써, 관리자는 지속적 혁신과 파괴적 혁신 모두의 성공 가능성을 높일 수 있다.

Last updated: July 23, 2024