The Toyota Way to Lean Leadership

1. 도요타의 리더십 모델은 지속적인 자기 개발과 타인의 개발에 중점을 둔다

도요타는 잠재적인 리더를 다른 사람들과 구별하는 핵심 특성은 자기 개발이라고 믿는다. 리더는 자신과 자신의 기술을 향상시키기 위해 적극적으로 노력한다.

자기 개발은 중요하다. 도요타의 리더십 모델은 지속적인 자기 개선과 타인의 개발의 중요성을 강조한다. 이 접근 방식은 조직 전체에 학습과 성장의 문화를 조성한다.

리더는 교사다. 도요타 시스템에서 리더는 팀원들의 기술과 역량을 적극적으로 개발하는 교사이자 멘토로 기대된다. 타인의 개발에 중점을 둠으로써 조직의 모든 수준에서 유능한 리더의 파이프라인을 보장한다.

도전은 기회다. 도요타는 리더가 성장하고 기술을 개발할 수 있도록 의도적으로 도전적인 상황을 만든다. 이러한 도전을 직면하고 극복함으로써 리더는 지속적인 개발에 기여하는 귀중한 경험과 통찰을 얻는다.

2. 도요타 웨이는 도전, 개선, 현지 현물, 팀워크, 존중을 가치로 삼는다

도요타 웨이를 정의하는 다섯 가지 핵심 가치는 도전 정신, 개선, 현지 현물, 팀워크, 존중이다.

도전 정신은 혁신과 개선을 이끈다. 도요타는 직원들이 야심찬 목표를 설정하고 도전을 성장의 기회로 받아들이도록 장려한다.

개선(지속적인 개선)은 조직의 모든 측면에 스며드는 기본 원칙이다. 이는 프로세스나 제품이 아무리 성공적일지라도 항상 개선의 여지가 있다는 것을 강조한다.

현지 현물("가서 보라")은 리더가 보고서나 간접 정보에 의존하지 않고 문제를 직접 관찰하도록 장려한다.

팀워크와 존중은 도요타의 협력 문화를 형성하며, 모든 직원이 자신의 아이디어와 노력을 기여할 수 있도록 가치 있게 여기고 권한을 부여하는 환경을 조성한다.

3. 슈 하 리 사이클: 기본을 배우고, 전통에서 벗어나, 마스터리에 도달하다

카타의 핵심은 일본어로 슈 하 리라고 불리는 계층적 학습 사이클이다. 이 세 가지 용어는 학생의 세 가지 학습 단계와 교사의 세 가지 참여 수준을 나타낸다: 슈는 "보호하다," 하는 "벗어나다," 리는 "창조의 자유"를 의미한다.

슈(보호): 이 초기 단계에서 학습자는 기본을 숙달하고 정해진 절차를 정확히 따르는 데 집중한다. 이는 강력한 기술과 지식의 기초를 구축한다.

하(벗어나다): 학습자가 더 능숙해지면 기본 기술의 변형과 적응을 탐구하고 다양한 상황에 적용하는 방법을 배운다.

리(창조의 자유): 최고 수준에서는 학습자가 원칙에 대한 깊은 이해를 바탕으로 자신의 접근 방식을 창조한다. 이 단계는 진정한 마스터리를 나타낸다.

슈 하 리 사이클은 도요타 리더의 경력 전반에 걸쳐 지속적으로 적용되며, 새로운 도전이나 기술이 필요할 때마다 "슈" 단계로 돌아가 학습을 시작한다.

4. 트루 노스 비전은 도요타의 완벽 추구와 장기 목표를 안내한다

도요타는 잠재적인 리더를 다른 사람들과 구별하는 핵심 특성은 자기 개발이라고 믿는다. 리더는 자신과 자신의 기술을 향상시키기 위해 적극적으로 노력한다.

트루 노스는 이상적인 상태다. 도요타의 트루 노스 개념은 회사가 지속적으로 추구하는 도달할 수 없는 완벽한 상태를 나타낸다. 이 비전은 모든 개선 노력에 명확한 방향을 제공한다.

장기적 관점. 트루 노스 비전은 도요타가 단기적인 이익보다는 장기적인 목표와 지속 가능한 성공에 집중하도록 장려한다. 이 접근 방식은 즉각적인 결과를 가져오지 않더라도 장기적인 우수성에 기여하는 결정을 내릴 수 있게 한다.

갭에 의한 지속적인 개선. 현재 상태를 이상적인 트루 노스와 지속적으로 비교함으로써 도요타는 갭과 개선 기회를 식별한다. 이 과정은 비즈니스의 모든 영역에서 지속적인 혁신과 정제를 이끈다.

5. 일상적인 개선이 조직의 모든 수준에서 지속적인 개선을 이끈다

도요타에서 개선은 프로젝트나 특별한 이벤트가 아니라 리더십의 일환이다. 이는 회사가 가장 기본적인 수준에서 운영되는 방식이다.

일상적인 개선 실천. 도요타는 개선을 일련의 고립된 이벤트로 취급하는 대신 일상 업무에 통합한다. 이 접근 방식은 개선이 지속적이고 조직 전체에 퍼지도록 보장한다.

두 가지 유형의 개선:

• 유지 개선: 예상치 못한 문제에 대응하여 표준을 유지
• 개선 개선: 표준을 높이고 낭비를 제거

모든 직원에게 권한 부여. 도요타의 개선 접근 방식은 최고 경영진부터 일선 직원까지 모든 직원이 개선을 식별하고 구현하는 과정에 참여하도록 한다. 이 광범위한 참여는 지속적인 아이디어와 혁신의 흐름을 보장한다.

6. 호신 간리는 회사 목표를 개인 및 팀 목표와 일치시킨다

호신 간리는 목표와 타겟을 설정하고, 가장 중요한 것은 그 타겟을 달성하기 위한 구체적인 계획을 세우는 과정이다.

목표의 계층화. 호신 간리는 고위급 기업 목표를 조직의 각 수준에 대한 구체적이고 실행 가능한 목표로 번역한다. 이를 통해 모든 노력이 회사의 전체 전략과 일치하도록 보장한다.

캐치볼 프로세스. 목표와 계획의 개발은 조직의 다른 수준 간의 상호 대화를 포함하여 동의와 현실적인 목표 설정을 보장한다.

시각적 관리. 도요타는 목표 달성을 추적하기 위해 시각적 도구를 사용하여 현재 상태를 쉽게 이해하고 주의가 필요한 영역을 식별할 수 있도록 한다.

7. 도요타는 지속 가능한 성공을 위해 수단과 결과를 균형 있게 관리한다

진정한 도요타 웨이 리더는 자신의 목표를 달성하기 위해 모든 에너지를 쏟지만, 도요타 웨이와 일치하는 방식으로 그렇게 한다.

프로세스와 결과에 집중. 도요타는 올바른 프로세스를 통해 결과를 달성하는 것의 중요성을 강조한다. 이 균형 잡힌 접근 방식은 장기적인 역량을 희생하지 않고 지속 가능한 성공을 보장한다.

수단과 결과에 대한 책임. 리더는 목표 달성뿐만 아니라 그 목표를 달성하는 방법에 대해서도 책임을 진다. 이는 모든 활동에서 도요타 웨이 원칙을 따르는 것의 중요성을 강화한다.

방법의 지속적인 정제. 수단과 결과 모두에 집중함으로써 도요타는 지속적으로 프로세스와 방법을 개선하여 점점 더 높은 효율성과 효과를 달성한다.

8. 리더십은 주요 환경 변화와 위기에 적응하는 데 핵심이다

도요타는 새로운 문화 내에서 리더를 개발할 수 있음을 보여주지만, 이는 쉽지 않으며 빠르게 이루어지지 않는다.

리더십을 통한 회복력. 도요타의 리더십 개발 접근 방식은 주요 변화와 위기에 적응할 수 있는 강력한 조직을 만든다. 이 회복력은 대공황, 리콜 위기, 일본 지진 동안 입증되었다.

도전에 대한 일관된 대응. 위기 상황에서 도요타는 핵심 원칙에 대한 집중을 강화하지 않고 포기하지 않는다. 여기에는 다음이 포함된다:

• 사람 개발에 계속 투자
• 장기적 관점 유지
• 휴식 시간을 교육 및 개선 활동에 사용

글로벌 적응성. 도요타의 리더십 모델은 전 세계의 다양한 문화에 성공적으로 적응하여 그 유연성과 보편적 적용 가능성을 입증했다.

9. 운영 우수성 문화를 구축하려면 장기적인 헌신이 필요하다

수십 년에 걸쳐 도요타가 독특한 리더십 철학에 의해 주도되는 강력한 문화를 개발한 것은 좋지만, 매우 다른 문화를 가진 다른 회사들에게는 무엇을 의미하는가?

인내와 끈기. 도요타 스타일의 운영 우수성 문화를 개발하려면 시간과 지속적인 노력이 필요하다. 회사는 의미 있는 결과를 보기 위해 장기적인 헌신을 준비해야 한다.

리더십 개발부터 시작. 운영 우수성의 기초는 모든 수준에서 강력한 리더십이다. 회사는 지속적인 개선과 사람에 대한 존중의 원칙을 구현하는 리더를 개발하는 데 우선순위를 두어야 한다.

현지 상황에 맞게 적응. 도요타 웨이의 핵심 원칙은 보편적이지만, 그 적용은 각 조직의 특정 문화와 상황에 맞게 조정되어야 한다. 이를 위해서는 적절한 접근 방식을 찾기 위한 신중한 고려와 실험이 필요하다.

여정을 시작하기 위한 단계:

1. 우수성에 대한 명확한 비전 개발
2. 현재 상태를 솔직하게 평가
3. 비전과 현재 상태 간의 갭 식별
4. 도전적이지만 달성 가능한 목표 설정
5. 모든 수준에서 리더를 개발하는 시스템 구현
6. 지속적인 개선과 학습 문화를 조성

Last updated: July 25, 2024