Svarbiausios išvados
1. „Toyota“ lyderystės modelis orientuotas į nuolatinį saviugdos ir kitų ugdymą
„Toyota“ mano, kad pagrindinė savybė, skirianti potencialius lyderius nuo kitų, yra saviugda – lyderiai aktyviai siekia tobulėti ir tobulinti savo įgūdžius.
Saviugda yra esminė. „Toyota“ lyderystės modelis pabrėžia nuolatinio saviugdos ir kitų ugdymo svarbą. Šis požiūris sukuria mokymosi ir augimo kultūrą visoje organizacijoje.
Lyderiai kaip mokytojai. „Toyota“ sistemoje lyderiai turi būti mokytojai ir mentoriai, aktyviai ugdydami savo komandos narių įgūdžius ir gebėjimus. Šis dėmesys kitų ugdymui užtikrina, kad organizacijoje būtų nuolat auginami gebantys lyderiai.
Iššūkiai kaip galimybės. „Toyota“ sąmoningai kuria sudėtingas situacijas, kad lyderiai galėtų augti ir tobulinti savo įgūdžius. Susidurdami su šiais iššūkiais ir juos įveikdami, lyderiai įgyja vertingos patirties ir įžvalgų, kurios prisideda prie jų nuolatinio tobulėjimo.
2. „Toyota Way“ vertina iššūkį, kaizen, genchi genbutsu, komandinį darbą ir pagarbą
Penkios pagrindinės vertybės, apibrėžiančios „Toyota Way“, yra iššūkio dvasia, kaizen, genchi genbutsu, komandinio darbo ir pagarbos.
Iššūkio dvasia skatina inovacijas ir tobulėjimą. „Toyota“ skatina savo darbuotojus siekti ambicingų tikslų ir priimti iššūkius kaip galimybes augti.
Kaizen (nuolatinis tobulėjimas) yra pagrindinis principas, kuris persmelkia visus organizacijos aspektus. Jis pabrėžia, kad visada yra erdvės tobulėjimui, nesvarbu, kaip sėkmingas būtų procesas ar produktas.
Genchi genbutsu („eik ir pamatyk“) skatina lyderius stebėti problemas iš pirmų lūpų, o ne remtis ataskaitomis ar antrinėmis informacijos šaltiniais.
Komandinis darbas ir pagarba sudaro „Toyota“ bendradarbiavimo kultūros pagrindą, skatinančią aplinką, kurioje visi darbuotojai jaučiasi vertinami ir įgalinti prisidėti savo idėjomis ir pastangomis.
3. Shu Ha Ri ciklas: Išmokite pagrindus, atsiskirkite nuo tradicijų ir pasiekite meistriškumą
Kata esmė yra sluoksniuotas mokymosi ciklas, vadinamas japonų kalba shu ha ri. Šie trys terminai nurodo tris mokymosi etapus mokiniui ir tris įsitraukimo lygius mokytojui: shu reiškia „apsaugoti“, ha reiškia „atsiskirti“, o ri reiškia „laisvė kurti“.
Shu (apsaugoti): Šiame pradiniame etape mokiniai koncentruojasi į pagrindų įsisavinimą ir griežtai laikosi nustatytų procedūrų. Tai sukuria tvirtą įgūdžių ir žinių pagrindą.
Ha (atsiskirti): Kai mokiniai tampa labiau įgudę, jie pradeda tyrinėti variacijas ir pritaikymus pagrindinėms technikoms, mokydamiesi jas taikyti skirtinguose kontekstuose.
Ri (laisvė kurti): Aukščiausiame lygyje mokiniai peržengia taisykles ir kuria savo požiūrius, remdamiesi giliu principų supratimu. Šis etapas atspindi tikrą meistriškumą.
Shu Ha Ri ciklas nuolat taikomas visą „Toyota“ lyderio karjerą, kiekvienas naujas iššūkis ar įgūdis reikalauja sugrįžti į „Shu“ mokymosi etapą.
4. Tikrojo Šiaurės vizija nukreipia „Toyota“ siekį tobulumo ir ilgalaikių tikslų
Tikroji Šiaurė kaip idealus būvis. „Toyota“ koncepcija apie Tikrąją Šiaurę atspindi nepasiekiamą tobulumo būseną, kurios įmonė nuolat siekia. Ši vizija suteikia aiškią kryptį visiems tobulėjimo pastangoms.
Ilgalaikė perspektyva. Tikrosios Šiaurės vizija skatina „Toyota“ orientuotis į ilgalaikius tikslus ir tvarų sėkmę, o ne į trumpalaikius pelnus. Šis požiūris leidžia įmonei priimti sprendimus, kurie gali neduoti greitų rezultatų, bet prisideda prie ilgalaikio meistriškumo.
Nuolatinis tobulėjimas, grindžiamas spragomis. Nuolat lygindama esamą būseną su idealia Tikrąja Šiaure, „Toyota“ identifikuoja spragas ir tobulėjimo galimybes. Šis procesas skatina nuolatinę inovaciją ir tobulinimą visose verslo srityse.
5. Kasdienis kaizen skatina nuolatinį tobulėjimą visais organizacijos lygiais
„Toyota“ kaizen nėra projektų ar specialių renginių rinkinys; tai yra neatskiriama lyderystės dalis. Tai, kaip įmonė veikia pačiu pagrindiniu lygiu.
Kaizen kaip kasdienė praktika. Vietoj to, kad tobulėjimą laikytų izoliuotų įvykių serija, „Toyota“ integruoja kaizen į kasdienį darbą. Šis požiūris užtikrina, kad tobulėjimas būtų nuolatinis ir visapusiškas visoje organizacijoje.
Du kaizen tipai:
- Priežiūros kaizen: Reaguojant į netikėtus klausimus, siekiant išlaikyti standartus
- Tobulinimo kaizen: Standartų kėlimas ir atliekų šalinimas
Visų darbuotojų įgalinimas. „Toyota“ požiūris į kaizen apima visus darbuotojus, nuo aukščiausių vadovų iki fronto darbuotojų, procese, identifikuojant ir įgyvendinant tobulinimus. Šis platus dalyvavimas užtikrina nuolatinį idėjų ir inovacijų srautą.
6. Hoshin kanri suderina įmonės tikslus su individualiais ir komandos tikslais
Hoshin kanri yra procesas, nustatantis tikslus ir uždavinius, ir, svarbiausia, konkrečius planus, kaip pasiekti tuos tikslus.
Kaskadiniai tikslai. Hoshin kanri verčia aukšto lygio įmonės tikslus į konkrečius, veiksmingus tikslus kiekviename organizacijos lygyje. Tai užtikrina, kad visos pastangos būtų suderintos su įmonės bendra strategija.
Catch-ball procesas. Tikslų ir planų kūrimas apima dialogą tarp skirtingų organizacijos lygių, užtikrinant įsitraukimą ir realistišką tikslų nustatymą.
Vizualus valdymas. „Toyota“ naudoja vizualius įrankius, kad stebėtų pažangą link tikslų, taip palengvindama visiems suprasti dabartinę būseną ir identifikuoti sritis, kurioms reikia dėmesio.
7. „Toyota“ subalansuoja valdymą pagal priemones ir rezultatus, siekdama tvarios sėkmės
Tikras „Toyota Way“ lyderis siekia savo tikslų rezultatų su kiekviena savo energijos dalimi, tačiau tai daro būdais, kurie atitinka „Toyota Way“.
Dėmesys procesui ir rezultatams. „Toyota“ pabrėžia, kad svarbu pasiekti rezultatus per tinkamus procesus. Šis subalansuotas požiūris užtikrina tvarią sėkmę, o ne trumpalaikius pelnus, kurie gali pakenkti ilgalaikėms galimybėms.
Atsakomybė už priemones ir rezultatus. Lyderiai yra atsakingi ne tik už tikslų pasiekimą, bet ir už tai, kaip tie tikslai yra pasiekiami. Tai sustiprina „Toyota Way“ principų laikymosi svarbą visose veiklose.
Nuolatinis metodų tobulinimas. Dėmesys tiek priemonėms, tiek rezultatams leidžia „Toyota“ nuolat tobulinti savo procesus ir metodus, kas lemia vis didesnį efektyvumą ir veiksmingumą.
8. Lyderystė yra raktas prisitaikant prie didelių aplinkos pokyčių ir krizių
„Toyota“ rodo, kad lyderių ugdymas naujose kultūrose gali būti įgyvendintas, tačiau tai nėra lengva ir neįvyksta greitai.
Atsparumas per lyderystę. „Toyota“ požiūris į lyderystės ugdymą sukuria tvirtą organizaciją, gebančią prisitaikyti prie didelių pokyčių ir krizinių situacijų. Šis atsparumas buvo demonstruotas per Didžiąją recesiją, atšaukimų krizę ir Japonijos žemės drebėjimą.
Nuoseklus atsakas į iššūkius. Krizės metu „Toyota“ dar labiau koncentruojasi į savo pagrindinius principus, o ne juos apleidžia. Tai apima:
- Nuolatinį investavimą į žmonių ugdymą
- Ilgalaikės perspektyvos išlaikymą
- Nenaudojamo laiko panaudojimą mokymams ir kaizen veikloms
Globalus prisitaikymas. „Toyota“ lyderystės modelis sėkmingai pritaikytas skirtingoms kultūroms visame pasaulyje, demonstruojant jo lankstumą ir universalią taikymą.
9. Operatyvinės tobulumo kultūros kūrimas reikalauja ilgalaikio įsipareigojimo
Puiku, kad per daugelį dešimtmečių „Toyota“ sukūrė stiprią kultūrą, grindžiamą išskirtine lyderystės filosofija, tačiau ką tai reiškia kitoms įmonėms, turinčioms labai skirtingas kultūras?
Kantrybė ir atkaklumas. „Toyota“ stiliaus operatyvinės tobulumo kultūros kūrimas užtrunka laiko ir nuolatinio pastangų. Įmonės turi būti pasirengusios ilgalaikiam įsipareigojimui, kad pamatytų reikšmingus rezultatus.
Pradėkite nuo lyderystės ugdymo. Operatyvinio tobulumo pamatas yra stipri lyderystė visuose lygiuose. Įmonės turėtų prioritetą teikti lyderių, kurie įkūnija nuolatinio tobulėjimo ir pagarbos žmonėms principus, ugdymui.
Prisitaikykite prie vietinio konteksto. Nors „Toyota Way“ pagrindiniai principai yra universaliai taikomi, jų taikymas turi būti pritaikytas konkrečiai organizacijos kultūrai ir kontekstui. Tam reikia apgalvoto svarstymo ir eksperimentavimo, kad būtų rastas tinkamas požiūris.
Žingsniai, kaip pradėti kelionę:
- Sukurkite aiškią tobulumo viziją
- Sąžiningai įvertinkite dabartinę būseną
- Identifikuokite spragas tarp vizijos ir dabartinės būsenos
- Nustatykite iššūkius keliančius, bet pasiekiamus tikslus
- Įgyvendinkite sistemą, skirtą lyderių ugdymui visuose lygiuose
- Skatinkite nuolatinio tobulėjimo ir mokymosi kultūrą
Paskutinį kartą atnaujinta:
Atsiliepimai
Knyga „Toyota kelias į lieknojo lyderystę“ sulaukia didelio skaitytojų pripažinimo dėl savo įžvalgų apie Toyota lyderystės filosofiją. Daugelis vertina knygos dėmesį ilgalaikiam mąstymui, nuolatiniam tobulėjimui ir žmonių vystymui. Recenzentai rado autorių pateiktus pavyzdžius ir asmenines patirtis įtikinančius ir pritaikomus įvairiose pramonės šakose. Kai kurie skaitytojai pastebėjo, kad vėlesniuose skyriuose knyga kartojasi, tačiau bendrai ją laikė vertinga norint suprasti lieknojo lyderystės principus. Knyga rekomenduojama visų lygių lyderiams, siekiantiems tobulinti savo valdymo metodus ir organizacinę kultūrą.
Similar Books
