Good Strategy Bad Strategy

1. Goede strategie is onverwacht en benut samenhangende actie

Een goede strategie heeft een essentiële logische structuur die ik de kern noem. De kern van een strategie bevat drie elementen: een diagnose, een leidend beleid en samenhangende actie.

Diagnose is cruciaal. Goede strategie begint met een heldere beoordeling van de uitdaging. Deze diagnose vereenvoudigt complexe realiteiten door kritieke aspecten van de situatie te identificeren. Het leidende beleid schetst vervolgens een algemene aanpak om de obstakels te overwinnen die in de diagnose zijn geïdentificeerd. Tot slot omvat samenhangende actie gecoördineerde stappen die zijn ontworpen om het leidende beleid te ondersteunen.

Onverwachte kracht. Effectieve strategieën behalen vaak voordeel omdat rivalen ze niet anticiperen. Dit element van verrassing komt voort uit inzichtelijke diagnose en creatieve probleemoplossing, niet alleen uit geheimhouding. Goede strategieën coördineren beleid en acties op manieren die een competitieve klap of krachtige probleemoplossende werking creëren.

Voorbeelden van goede strategie:

• Hannibals overwinning bij Cannae: Anticipeerde op Romeins gedrag en ontwierp gecoördineerde acties
• Walmart's retailstrategie: Geïntegreerd netwerk van winkels, distributiecentra en informatiesystemen
• Apple's ommekeer onder Steve Jobs: Vereenvoudigde productlijn en focus op design en gebruikerservaring

2. Slechte strategie verbergt het ontbreken van duidelijke doelen met vage taal

Slechte strategie volgt de massa en vervangt inzichten door populaire slogans.

Kenmerken van slechte strategie:

• Vage taal: Overmatig gebruik van modewoorden en jargon om gebrek aan inhoud te verbergen
• Onvermogen om de uitdaging aan te gaan: Vermijden van het harde werk van het identificeren en analyseren van obstakels
• Doelen verwarren met strategie: Wensen uitspreken zonder een plan om moeilijkheden te overwinnen
• Slechte strategische doelstellingen: Onpraktische of onsamenhangende doelen die kritieke kwesties niet aanpakken

Veelvoorkomende oorzaken van slechte strategie:

• Onwil om moeilijke keuzes te maken
• Vertrouwen op sjabloonachtige strategieformulering
• Overmatige nadruk op "visie" zonder concrete plannen
• Positief denken in de stijl van New Thought dat echte obstakels negeert

Slechte strategie ontstaat vaak door organisatorische traagheid, politieke compromissen of de wens van leiders om iedereen tevreden te stellen. Het kan ook voortkomen uit een misverstand over wat strategie eigenlijk is, waarbij het wordt verward met doelstellingen of financiële prognoses.

3. Bronnen van kracht in strategie: hefboomwerking, nabije doelen en ontwerp

Om hefboomwerking te bereiken, moet de strateeg inzicht hebben in een draaipunt dat de effecten van gerichte energie en middelen zal vergroten.

Hefboomwerking houdt in dat men draaipunten identificeert en benut waar geconcentreerde inspanning buitenproportionele resultaten kan opleveren. Dit vereist een diepgaand begrip van de situatie en creatieve probleemoplossing om onverwachte voordelen te vinden.

Nabije doelen zijn doelen die dichtbij genoeg zijn om haalbaar te zijn. Ze bieden duidelijke richting en helpen bij het coördineren van probleemoplossende inspanningen. Goede nabije doelen breken grotere uitdagingen op in beheersbare stappen.

Ontwerp in strategie houdt in dat men een samenhangende configuratie van middelen en acties creëert die voordeel oplevert. Net als bij het ontwerpen van een hoogpresterende machine, coördineert goed strategisch ontwerp meerdere elementen om efficiënt samen te werken.

Belangrijke elementen van strategisch ontwerp:

• Wederzijdse aanpassing van onderdelen
• Focus op kritieke interacties
• Balans tussen integratie en flexibiliteit
• Aanpassing aan de competitieve context

4. Effectieve strategieën benutten golven van verandering en industriële transities

Om een strategie te genereren, moet men het comfort en de zekerheid van pure deductie opzij zetten en zich in de troebele wateren van inductie, analogie, oordeel en inzicht begeven.

Meesurfen op golven van verandering. Succesvolle strategieën maken vaak gebruik van bredere trends en transities in technologie, markten of regelgeving. Dit vereist dat leiders een scherp gevoel ontwikkelen voor opkomende patronen en het vermogen om tweede-orde effecten te anticiperen.

Identificeren van kantelpunten. Strategische kansen ontstaan vaak tijdens periodes van significante industriële verandering. Deze kantelpunten kunnen bestaande concurrentieposities verstoren en nieuwe strategieën mogelijk maken.

Voorbeelden van strategische benutting van verandering:

• De opkomst van Cisco Systems in netwerkapparatuur
• Apple's transformatie van de muziekindustrie met iTunes en iPod
• Amazon's pionierswerk in e-commerce en cloud computing

Aantrekkingsstaten. Inzicht in de langetermijnevenwichtstoestand waar een industrie naartoe beweegt, kan waardevol strategisch inzicht bieden. Dit concept helpt leiders onderscheid te maken tussen tijdelijke schommelingen en fundamentele verschuivingen in de industrie.

5. Traagheid en entropie zijn grote obstakels voor strategische verandering

Zelfs met veranderingsprogramma's die op volle toeren draaien, kan het vele jaren duren om de basiswerking van een groot bedrijf te veranderen.

Soorten organisatorische traagheid:

• Routine-traagheid: Ingewortelde processen en gewoonten verzetten zich tegen verandering
• Culturele traagheid: Diepgewortelde overtuigingen en waarden belemmeren aanpassing
• Traagheid door proxy: Weerstand van belanghebbenden tegen verandering beïnvloedt de organisatie

Entropie in organisaties verwijst naar de neiging dat orde en focus na verloop van tijd afnemen zonder actieve onderhoud. Dit vereist dat leiders voortdurend werken aan het versterken van doel, structuur en methoden.

Overwinnen van traagheid en entropie:

• Vereenvoudiging: Verwijder onnodige complexiteit
• Fragmentatie: Breek politieke coalities en leg inefficiënties bloot
• Triage: Identificeer eenheden om te sluiten, te repareren of te gebruiken als kernen voor nieuwe structuren
• Uitdaging: Stel ambitieuze doelen om nieuwe gewoonten en routines op te bouwen

Leiders moeten erkennen dat het veranderen van grote organisaties een intens strategische uitdaging is die diagnose, leidend beleid en samenhangende actie vereist.

6. Wetenschappelijk denken is cruciaal voor het ontwikkelen en testen van strategieën

Een strategie is, net als een wetenschappelijke hypothese, een onderbouwde voorspelling van hoe de wereld werkt.

Strategie als hypothese. Goede strategieën, net als wetenschappelijke theorieën, zijn testbare voorspellingen over wat zal werken in een bepaalde situatie. Ze moeten gebaseerd zijn op zorgvuldige observatie en analyse, maar ook creatieve inzichten omvatten.

Empirische benadering. Effectieve strategen, net als goede wetenschappers, letten goed op de resultaten in de echte wereld en zijn bereid hun theorieën te herzien op basis van nieuw bewijs. Dit vereist:

• Zorgvuldige observatie van uitkomsten
• Bereidheid om mislukkingen te erkennen en ervan te leren
• Voortdurende verfijning van strategische hypothesen

Belang van anomalieën. Onverwachte resultaten of tegenstrijdigheden met de heersende wijsheid wijzen vaak op belangrijke strategische inzichten. Leiders moeten het vermogen cultiveren om anomalieën te herkennen en te onderzoeken.

Propriëtaire informatie. Net als wetenschappelijke experimenten genereren bedrijfsactiviteiten waardevolle gegevens. Strategen moeten hun organisaties zo ontwerpen dat ze deze propriëtaire informatie vastleggen en ervan leren.

7. Onafhankelijk oordeel is van vitaal belang in strategie, vooral tijdens marktzeepbellen

Strategisch zijn betekent minder kortzichtig zijn dan anderen.

Overwinnen van cognitieve beperkingen. Goede strategen ontwikkelen technieken om natuurlijke menselijke vooroordelen en beperkingen in denken te counteren. Dit omvat:

• Lijsten maken om vergeetachtigheid te overwinnen en prioriteiten te forceren
• Gebruik van mentale modellen en kaders om complexe problemen te structureren
• Het cultiveren van een "panel van experts" om ideeën te bekritiseren

Gevaren van sociale kuddegeest. Tijdens marktzeepbellen of periodes van overmatig optimisme is het cruciaal voor leiders om onafhankelijk oordeel te behouden. Dit vereist:

• Begrip van fundamentele industrie-economie
• Herkenning van patronen uit historische voorbeelden
• Weerstand tegen de verleiding om de massa te volgen

Binnenzicht versus buitenzicht. Strategen moeten het gedetailleerde kennis van hun specifieke situatie (binnenzicht) in balans brengen met bredere patronen en statistieken (buitenzicht). Overmatige afhankelijkheid van het binnenzicht kan leiden tot overmoed en het falen om te leren van relevante voorbeelden.

Oefenen van oordeel. Goed strategisch denken is een vaardigheid die kan worden ontwikkeld door oefening. Leiders moeten:

• Oordelen op schrift stellen vóór discussies
• De nauwkeurigheid van eerdere voorspellingen evalueren
• Voortdurend hun vermogen verfijnen om situaties te beoordelen en beslissingen te nemen

Laatst bijgewerkt: July 21, 2024