The Innovator's Solut!on

1. Disruptieve innovatie is de sleutel tot het creëren van nieuwe groeibedrijven

Disruptie garandeert geen succes, maar het helpt zeker: Het Dilemma van de Innovator toonde aan dat het volgen van een disruptiestrategie de kans om een succesvol groeibedrijf te creëren verhoogde van 6 procent naar 37 procent.

Disruptieve innovaties bieden een aanzienlijk hogere kans op succes bij het opbouwen van nieuwe groeibedrijven in vergelijking met duurzame innovaties. Disruptieve innovaties introduceren eenvoudigere, handiger en goedkopere producten die aantrekkelijk zijn voor nieuwe of minder veeleisende klanten. Ze wortelen doorgaans in twee soorten markten:

• Laagwaardige disrupties: Richt je op overbediende klanten met een goedkopere bedrijfsmodel
• Nieuwe-markt disrupties: Concurreer tegen niet-consumptie, waardoor nieuwe bevolkingsgroepen een product kunnen gaan gebruiken

Succesvolle disruptoren volgen een consistent patroon:

• Begin met een technologie die "goed genoeg" is voor onbediende of onderbediende klanten
• Verbeter het product in de loop van de tijd langs een innovatietraject
• Vervang uiteindelijk gevestigde concurrenten naarmate de prestaties verbeteren

2. Identificeer de taken die klanten willen uitvoeren, niet alleen productkenmerken

Klanten – zowel mensen als bedrijven – hebben "taken" die regelmatig opkomen en uitgevoerd moeten worden. Wanneer klanten zich bewust worden van een taak die ze in hun leven moeten uitvoeren, kijken ze rond naar een product of dienst die ze kunnen "inhuren" om de taak te voltooien.

Jobs-to-be-done raamwerk: In plaats van markten te segmenteren op basis van klantkenmerken of producteigenschappen, richt je je op de onderliggende taak die klanten proberen te voltooien. Deze benadering biedt verschillende voordelen:

• Onthult de ware concurrentie tussen productcategorieën
• Ontdekt kansen voor innovatie en groei
• Leidt productontwikkeling om beter aan de behoeften van klanten te voldoen

Voorbeeld: Milkshake-studie

• Ochtendforenzen "huurde" milkshakes om:
  • De reis interessanter te maken
  • Honger tot de lunch te onderdrukken
  • Gemakkelijk te consumeren tijdens het rijden
• Concurrerende producten: Bagels, bananen, ontbijtrepen

Door de taak te begrijpen, kon het bedrijf de milkshake verbeteren om beter aan de behoeften van klanten te voldoen, in plaats van simpelweg productkenmerken aan te passen.

3. Richt je op niet-consumptie om disruptieve voet aan de grond te krijgen

Concurreren tegen niet-consumptie biedt vaak de grootste bron van groei in een wereld van producten die niet aan de behoeften voldoen.

Kansen voor niet-consumptie ontstaan wanneer mensen een taak willen uitvoeren maar dat niet kunnen omdat bestaande oplossingen:

• Te duur zijn
• Te ingewikkeld zijn
• Onbereikbaar zijn

Richten op niet-consumptie biedt verschillende voordelen:

• Minder directe concurrentie van gevestigde spelers
• Lagere prestatie-eisen om klanten tevreden te stellen
• Potentieel voor snelle acceptatie en marktgroei

Voorbeelden van succesvolle disrupties gericht op niet-consumptie:

• Persoonlijke computers (vs. mainframes)
• Mobiele telefoons (vs. vaste lijnen)
• Discountwinkels (vs. warenhuizen)

Om kansen voor niet-consumptie te identificeren:

1. Zoek naar situaties waarin mensen "werkarounds" of suboptimale oplossingen "inhuren"
2. Identificeer barrières die bredere acceptatie van bestaande producten verhinderen
3. Ontwikkel eenvoudigere, toegankelijkere oplossingen om onvervulde behoeften aan te pakken

4. Integreer wanneer de prestaties niet goed genoeg zijn, modulariseer wanneer ze te hoog zijn

Het probleem is dat managers, in een poging om overtuigende businesscases voor nieuwe producten te bouwen, gedwongen worden om de kansen die ze waarnemen te kwantificeren, en de beschikbare gegevens hiervoor worden doorgaans gepresenteerd in termen van productkenmerken of de demografische en psychografische profielen van een bepaalde populatie van potentiële consumenten.

Prestatie-traject: Begrijpen waar een product zich op zijn prestatie-traject bevindt, is cruciaal voor het bepalen van de juiste bedrijfsstrategie en organisatiestructuur.

1. Niet goed genoeg: Wanneer productfunctionaliteit en betrouwbaarheid niet voldoen aan de behoeften van klanten

   • Interdependente, propriëtaire architecturen zijn voordelig
   • Verticale integratie is noodzakelijk om de prestaties te optimaliseren
   • Voorbeelden: Vroegstadia van nieuwe industrieën of technologieën

2. Meer dan goed genoeg: Wanneer producten de behoeften van klanten overschrijden

   • Modulaire architecturen worden gebruikelijk
   • De industriestructuur neigt naar desintegratie
   • Concurreer op snelheid, gemak en maatwerk
   • Voorbeelden: Volwassen industrieën met gestandaardiseerde producten

Gevolgen voor managers:

• Beoordeel waar je producten zich bevinden op het prestatie-traject
• Stem je bedrijfsmodel en organisatiestructuur hierop af
• Wees bereid om strategieën te verschuiven naarmate de concurrentie verandert

5. Commoditisering en decommoditisering vinden wederzijds plaats in waardeketens

Wanneer commoditisering ergens in een waardeketen aan de gang is, is er elders in de waardeketen een wederzijds proces van decommoditisering aan de gang.

Dynamiek van de waardeketen: Begrijpen hoe commoditisering en decommoditisering elkaar beïnvloeden, is cruciaal voor het identificeren van toekomstige winstkansen.

Commoditisering proces:

1. Product overschrijdt de behoeften van klanten
2. Modulaire architecturen ontstaan
3. De industriestructuur desintegreert
4. Winst neemt af in het gecommoditiseerde segment

Decommoditisering proces:

1. Prestatiebepalende subsystemen worden cruciaal
2. Propriëtaire, interdependente architecturen komen opnieuw op
3. Kansen voor differentiatie en hogere winsten ontstaan

Belangrijke inzichten:

• Winstpotentieel verschuift in de loop van de tijd door de waardeketen
• Focus op gebieden waar klantbehoeften nog niet zijn vervuld
• Wees bereid om omhoog of omlaag in de waardeketen te bewegen indien nodig

Voorbeeld: Persoonlijke computerindustrie

• Aanvankelijke winsten in computerassemblage (bijv. IBM)
• Verschoof naar besturingssystemen en microprocessoren (Microsoft, Intel)
• Beweegt nu naar internetdiensten en mobiele apparaten

6. Stem organisatorische capaciteiten af op de taak

Ons doel in dit hoofdstuk is om managers te helpen begrijpen hoe deze processen van commoditisering en decommoditisering werken, zodat ze kunnen detecteren wanneer en waar ze beginnen te gebeuren.

Organisatorische capaciteiten worden bepaald door drie factoren:

1. Middelen: Tastbare activa (mensen, apparatuur, technologie, geld)
2. Processen: Patronen van interactie, coördinatie en besluitvorming
3. Waarden: Criteria voor prioritering en middelenallocatie

Afstemmen van capaciteiten op innovatietypes:

• Duurzame innovaties: Benut bestaande capaciteiten binnen de reguliere organisatie
• Disruptieve innovaties: Creëer nieuwe capaciteiten via autonome organisaties

Beoordelen van organisatorische geschiktheid:

1. Hebben we de juiste middelen?
2. Zijn onze processen geschikt voor de taak?
3. Zullen onze waarden deze initiatieven prioriteren?

Nieuwe capaciteiten creëren:

• Ontwikkel nieuwe processen via zware teams
• Creëer nieuwe waarden door autonome businessunits op te richten
• Verwerf capaciteiten selectief, waarbij belangrijke processen en waarden behouden blijven

7. Creëer nieuwe capaciteiten door zorgvuldige middelenallocatie en autonome eenheden

Het is relatief eenvoudig om de ideale klanten voor een laagwaardige disruptie te vinden. Dit zijn huidige gebruikers van een mainstream product die ongeïnteresseerd lijken in aanbiedingen om hen verbeterde producten te verkopen.

Nieuwe capaciteiten opbouwen is essentieel voor succesvolle disruptieve innovatie. Belangrijke strategieën omvatten:

1. Middelenallocatie:

   • Kader disruptieve kansen als bedreigingen om initiële financiering veilig te stellen
   • Verschuif naar kansen-kader voor implementatie en groei
   • Creëer een apart proces voor het evalueren van disruptieve ideeën

2. Autonome eenheden:

   • Stel onafhankelijke organisaties in voor disruptieve initiatieven
   • Laat nieuwe processen en waarden zich ontwikkelen
   • Bescherm tegen druk van de reguliere bedrijfsvoering

3. Managementontwikkeling:

   • Identificeer managers met hoog potentieel op basis van leervermogen
   • Bied kansen om relevante ervaring op te doen
   • Balans tussen kortetermijnresultaten en langetermijncapaciteitsopbouw

4. Acquisitiestrategie:

   • Acquisitie voor middelen, processen of waarden
   • Integreer acquisities wanneer middelen primair zijn
   • Behoud autonomie wanneer processen en waarden cruciaal zijn

Door deze elementen zorgvuldig te beheren, kunnen bedrijven de capaciteiten creëren die nodig zijn om succesvol disruptieve groeikansen na te streven, terwijl ze hun kernactiviteiten behouden.

Laatst bijgewerkt: October 4, 2024