Disruptive Innovation

1. Innowacje przełomowe celują w pomijane rynki, a nie w głównych klientów

Technologie przełomowe, w przeciwieństwie do nich, nie próbują dostarczać lepszych produktów ustalonym klientom na istniejących rynkach. Zamiast tego zakłócają i redefiniują tę trajektorię, wprowadzając produkty i usługi, które nie są tak dobre jak obecnie dostępne produkty.

Innowacje przełomowe zaczynają od obsługi niszowych rynków pomijanych przez ustalone firmy. Te produkty są często prostsze, bardziej wygodne i tańsze niż istniejące rozwiązania. Początkowo mogą mieć gorsze wyniki w tradycyjnych metrykach, ale wyróżniają się w nowych cechach cenionych przez wschodzące segmenty klientów.

Przykłady:

• Komputery osobiste zakłócające rynek mainframe'ów
• Minifabryki zakłócające zintegrowane huty stali
• Detaliści dyskontowi zakłócający domy towarowe

Z czasem innowacje przełomowe poprawiają się i przesuwają w górę rynku, ostatecznie rzucając wyzwanie ustalonym produktom i firmom. Ten wzorzec powtarzał się w różnych branżach, od napędów dyskowych po samochody i edukację.

2. Ustaleni gracze doskonale radzą sobie z innowacjami podtrzymującymi, mają trudności z przełomowymi

Ustalone konkurencyjne firmy prawie zawsze wygrywają bitwy o technologie podtrzymujące. Ponieważ ta strategia polega na tworzeniu lepszego produktu, który mogą sprzedawać z wyższymi marżami zysku swoim najlepszym klientom, ustalone konkurencyjne firmy mają potężne motywacje do walki o podtrzymujące bitwy. I mają zasoby, aby wygrać.

Ustaleni gracze są dobrze przygotowani do radzenia sobie z innowacjami podtrzymującymi - ulepszeniami istniejących produktów, które lepiej służą obecnym klientom. Mają zasoby, procesy i wartości dostosowane do doskonałości w tego typu innowacjach.

Jednak te same mocne strony stają się słabościami w obliczu innowacji przełomowych:

• Skupienie na klientach z wyższej półki
• Nacisk na poprawę marż zysku
• Istniejące procesy zoptymalizowane pod kątem obecnego modelu biznesowego

To wyjaśnia, dlaczego liderzy branży często nie potrafią dostosować się do przełomowych zmian, mimo ich pozornych przewag w zasobach i możliwościach.

3. Procesy alokacji zasobów faworyzują innowacje podtrzymujące nad przełomowymi

Projekty przełomowe utknęły, gdy przyszło do alokacji skąpych zasobów między konkurencyjnymi propozycjami rozwoju produktów i technologii.

Alokacja zasobów w ustalonych firmach jest zaprojektowana, aby wspierać innowacje podtrzymujące, które służą istniejącym klientom i poprawiają marże zysku. Ten proces systematycznie dyskryminuje innowacje przełomowe:

• Menedżerowie średniego szczebla wahają się przed poparciem ryzykownych, niepewnych projektów
• Prognozy finansowe faworyzują znane rynki nad wschodzącymi
• Potrzeby istniejących klientów mają priorytet nad potencjalnymi nowymi rynkami

W rezultacie, nawet gdy firmy są świadome zagrożeń przełomowych, mają trudności z przeznaczeniem wystarczających zasobów, aby skutecznie się nimi zająć.

4. Małe rynki nie rozwiązują potrzeb wzrostu dużych firm

Aby utrzymać swoje ceny akcji i tworzyć wewnętrzne możliwości dla swoich pracowników, udane firmy muszą rosnąć. Nie jest konieczne, aby zwiększały swoje tempo wzrostu, ale muszą je utrzymać. A gdy stają się większe, potrzebują coraz większych ilości nowych przychodów, aby utrzymać to samo tempo wzrostu.

Duże firmy stoją przed imperatywem wzrostu, który utrudnia im dążenie do małych, wschodzących rynków:

• Potrzeba znaczących przychodów, aby utrzymać tempo wzrostu
• Presja na poprawę marż zysku
• Skupienie na dużych, ustalonych rynkach

To tworzy dylemat:

• Małe, przełomowe możliwości są początkowo nieatrakcyjne
• Gdy rynki stają się wystarczająco duże, często jest już za późno, aby wejść

Ironią jest to, że dążenie do wzrostu na ustalonych rynkach często prowadzi do stagnacji i podatności na zakłócenia.

5. Rynki, które nie istnieją, nie mogą być analizowane tradycyjnymi metodami

Solidne badania rynkowe i dobre planowanie, a następnie realizacja zgodnie z planem, są cechami dobrego zarządzania. Ale firmy, których procesy inwestycyjne wymagają kwantyfikacji wielkości rynku i zwrotów finansowych, zanim mogą wejść na rynek, są sparaliżowane, gdy stają w obliczu technologii przełomowych, ponieważ wymagają danych na temat rynków, które jeszcze nie istnieją.

Tradycyjna analiza rynku zawodzi w przypadku innowacji przełomowych, ponieważ:

• Nie istnieją dane dla nieistniejących rynków
• Potrzeby klientów są niejasne lub ewoluują
• Prognozy finansowe są wysoce niepewne

Zamiast tego firmy muszą przyjąć nowe podejścia:

• Szybkie prototypowanie i eksperymentowanie
• Uczenie się z małoskalowych testów rynkowych
• Elastyczność w dostosowywaniu się do nowych informacji

To wymaga przejścia od podejść opartych na planowaniu do podejść opartych na odkrywaniu, gdy dążymy do przełomowych możliwości.

6. Zdolności organizacyjne mogą stać się niepełnosprawnościami w obliczu zakłóceń

Organizacje mają zdolności, które istnieją niezależnie od zdolności ludzi, którzy w nich pracują. Zdolności organizacji tkwią w ich procesach i wartościach - a te same procesy i wartości, które stanowią ich kluczowe zdolności w ramach obecnego modelu biznesowego, również definiują ich niepełnosprawności w obliczu zakłóceń.

Zdolności organizacyjne są zakorzenione w procesach i wartościach, które zostały zoptymalizowane pod kątem obecnego modelu biznesowego. Te same zdolności mogą stać się przeszkodami w obliczu przełomowych zmian:

• Procesy zaprojektowane dla efektywności na obecnych rynkach
• Wartości, które priorytetowo traktują istniejących klientów i marże zysku
• Struktury decyzyjne faworyzujące stopniowe ulepszenia

Aby przezwyciężyć te niepełnosprawności, firmy często muszą tworzyć oddzielne organizacje z różnymi procesami i wartościami dostosowanymi do przełomowej możliwości.

7. Dylemat innowatora: robienie właściwych rzeczy może prowadzić do porażki

Udane firmy chcą, aby ich zasoby były skoncentrowane na działaniach, które zaspokajają potrzeby klientów, obiecują wyższe zyski, są technologicznie wykonalne i pomagają im działać na znaczących rynkach. Jednak oczekiwanie, że procesy, które osiągają te cele, również będą w stanie pielęgnować technologie przełomowe - koncentrować zasoby na propozycjach, które klienci odrzucają, które oferują niższe zyski, które mają gorsze wyniki niż istniejące technologie i mogą być sprzedawane tylko na nieistotnych rynkach - jest jak próba latania z przypiętymi skrzydłami.

Dylemat innowatora pojawia się, ponieważ te same praktyki zarządzania, które prowadzą do sukcesu na ustalonych rynkach, mogą prowadzić do porażki w obliczu innowacji przełomowych:

• Słuchanie obecnych klientów
• Skupienie na produktach o wyższych zyskach
• Dążenie do większych rynków
• Wymaganie pewności w prognozach finansowych

Te praktyki, choć racjonalne w krótkim okresie, mogą oślepiać firmy na zagrożenia i możliwości przełomowe. Przezwyciężenie tego dylematu wymaga fundamentalnie innego podejścia do zarządzania innowacjami.

8. Tworzenie oddzielnych organizacji dla innowacji przełomowych

Gdy menedżerowie podejmują problem innowacji, instynktownie starają się przypisać do zadania zdolnych ludzi. Ale gdy już znajdą odpowiednich ludzi, zbyt wielu menedżerów zakłada, że organizacja, w której będą pracować, również będzie w stanie odnieść sukces w tym zadaniu.

Oddzielne organizacje są często konieczne do skutecznego dążenia do innowacji przełomowych:

• Niezależność od nacisków głównego biznesu
• Swoboda rozwijania nowych procesów i wartości
• Możliwość skupienia się na małych, wschodzących rynkach

Przykłady udanych spin-offów:

• Dział PC IBM
• Biznes drukarek atramentowych HP
• Jednostki medyczne Johnson & Johnson

Te oddzielne jednostki pozwalają firmom jednocześnie wykorzystywać istniejące rynki, jednocześnie eksplorując przełomowe możliwości.

9. Planowanie oparte na odkrywaniu dla innowacji przełomowych

Ponieważ znacznie mniej można wiedzieć o tym, czego potrzebują rynki lub jak duże mogą się stać, plany muszą służyć zupełnie innemu celowi: muszą być planami do nauki, a nie planami do realizacji.

Planowanie oparte na odkrywaniu jest niezbędne dla innowacji przełomowych:

• Nacisk na naukę i elastyczność
• Szybkie prototypowanie i testowanie rynkowe
• Ciągła ocena założeń

Kluczowe elementy:

1. Identyfikacja kluczowych założeń
2. Szybkie i tanie testowanie założeń
3. Dostosowanie strategii na podstawie nowych informacji
4. Iteracja i skalowanie w miarę rozwiązywania niepewności

To podejście pozwala firmom nawigować w niepewności związanej z innowacjami przełomowymi, minimalizując ryzyko i maksymalizując naukę.

10. Ramy "jobs-to-be-done" jako sposób na zrozumienie potrzeb klientów

Klienci - ludzie i firmy - mają "zadania", które regularnie się pojawiają i muszą być wykonane. Gdy klienci zdają sobie sprawę z zadania, które muszą wykonać w swoim życiu, szukają produktu lub usługi, które mogą "zatrudnić" do wykonania tego zadania.

Ramy jobs-to-be-done dostarczają potężnego narzędzia do zrozumienia potrzeb klientów:

• Skupienie na problemie, który klienci próbują rozwiązać
• Identyfikacja okoliczności, w których pojawiają się potrzeby
• Zrozumienie pełnego zestawu konkurencyjnych rozwiązań

Korzyści:

• Odkrywanie nieoczywistej konkurencji
• Identyfikacja możliwości innowacji przełomowych
• Kierowanie rozwojem produktów i działaniami marketingowymi

Rozumiejąc zadania, które klienci muszą wykonać, firmy mogą tworzyć produkty, które skuteczniej zaspokajają te potrzeby i identyfikować nowe możliwości rynkowe.

11. Dopasowanie modelu biznesowego do przełomowej możliwości

Przełomowy model biznesowy, który może generować atrakcyjne zyski przy cenach dyskontowych wymaganych do zdobycia biznesu na niskim poziomie, jest niezwykle cennym aktywem wzrostowym.

Udana innowacja przełomowa wymaga dostosowania całego modelu biznesowego do możliwości:

• Struktura kosztów umożliwiająca rentowność przy niższych cenach
• Procesy zoptymalizowane pod kątem wymagań nowego rynku
• Wartości, które priorytetowo traktują przełomową możliwość

Kluczowe elementy do rozważenia:

• Model przychodów
• Struktura kosztów
• Docelowy segment rynku
• Propozycja wartości
• Kluczowe zasoby i procesy

Opracowując model biznesowy dostosowany do przełomowej możliwości, firmy mogą tworzyć trwałe przewagi konkurencyjne i napędzać wzrost na nowych rynkach.

Last updated: July 21, 2024