The Innovator's Dilemma

1. Прорывные технологии часто начинают с небольших, незамеченных рынков

Прорывные технологии обычно позволяют появляться новым рынкам.

Маленькие начала, большие последствия. Прорывные технологии часто возникают в небольших, низкодоходных рынках, которые устоявшиеся компании игнорируют или считают неприбыльными. Эти технологии первоначально уступают в основных рынках, но преуспевают в новых приложениях. Примеры включают:

• Персональные компьютеры: Изначально считались игрушками, они вытеснили миникомпьютеры и мейнфреймы
• Гидравлические экскаваторы: Начали с небольших строительных проектов, в конечном итоге превзошли канатные машины
• Дисковые накопители: Меньшие накопители начали с новых рынков (например, портативных устройств), прежде чем вторгнуться в устоявшиеся

По мере улучшения этих технологий они в конечном итоге удовлетворяют потребности основного рынка, часто по более низкой цене или с дополнительным удобством, что приводит к потрясениям в отрасли.

2. Устоявшиеся компании испытывают трудности с прорывными инновациями из-за распределения ресурсов

Менеджеры играли по правилам. Процессы принятия решений и распределения ресурсов, которые являются ключом к успеху устоявшихся компаний, именно те процессы, которые отвергают прорывные технологии.

Распределение ресурсов формирует инновации. Устоявшиеся компании испытывают трудности с прорывными технологиями не из-за технологической некомпетентности, а из-за их процессов распределения ресурсов. Эти процессы предназначены для поддержки:

• Высокомаржинальных продуктов
• Больших рынков
• Потребностей существующих клиентов

Прорывные инновации часто:

• Предлагают более низкие маржи
• Нацелены на меньшие, неопределенные рынки
• Не удовлетворяют текущие потребности клиентов

В результате прорывные проекты постоянно проигрывают в конкуренции за ресурсы внутри устоявшихся компаний, даже если их поддерживает высшее руководство.

3. Дилемма инноватора: Хорошее управление может привести к неудаче

Звуковое исполнение, скорость выхода на рынок, тотальное управление качеством и реинжиниринг процессов также неэффективны.

Успех порождает неудачу. Дилемма инноватора возникает потому, что те самые управленческие практики, которые приводят к успеху на устоявшихся рынках, могут привести к неудаче при столкновении с прорывными технологиями. Эти практики включают:

• Внимательное слушание клиентов
• Инвестирование в высокопроизводительные, высокомаржинальные продукты
• Фокус на больших, растущих рынках

Хотя эти подходы хорошо работают для поддерживающих инноваций, они систематически заставляют компании упускать прорывные возможности. Менеджеры сталкиваются с дилеммой: практики, обеспечивающие успех в настоящем, могут посеять семена неудачи в будущем.

4. Спрос на рынке против траекторий улучшения технологий предсказывают прорывы

Это означает, что многое из того, что лучшие руководители успешных компаний узнали о управлении инновациями, не имеет отношения к прорывным технологиям.

Траектории раскрывают возможности. Понимание траекторий спроса на рынке и улучшения технологий имеет решающее значение для прогнозирования прорывного потенциала. Ключевые концепции:

1. Избыточная производительность: Когда улучшение технологий опережает рыночные потребности
2. Пересекающиеся траектории: Точка, где прорывные технологии удовлетворяют основные потребности

Анализ этих траекторий помогает менеджерам:

• Определять потенциальные прорывные угрозы
• Распознавать возможности для инноваций
• Определять время выхода на рынок для новых технологий

Компании, которые выравнивают свои стратегии с этими траекториями, лучше подготовлены к защите от прорывных инноваций или к их использованию.

5. Создание отдельных организаций для прорывных инноваций имеет решающее значение

Только генеральный директор может обеспечить, чтобы новая организация получила необходимые ресурсы и была свободна для создания процессов и ценностей, соответствующих новому вызову.

Автономия позволяет прорыв. Для успешного преследования прорывных инноваций устоявшиеся компании должны создавать отдельные организации. Этот подход:

• Позволяет использовать разные структуры затрат и ожидания прибыли
• Обеспечивает фокус на небольших, новых рынках
• Позволяет развивать новые процессы и ценности

Ключевые соображения:

• Отдельная организация должна быть достаточно маленькой, чтобы радоваться небольшим победам
• Ей нужна независимость в распределении ресурсов
• Поддержка и внимание на уровне генерального директора имеют решающее значение

Примеры успешных спин-оффов включают подразделение ПК IBM и подход Johnson & Johnson к медицинским устройствам.

6. Открытие новых рынков требует экспериментов, а не маркетинговых исследований

В условиях неопределенности, окружающей прорывные технологии, менеджеры всегда могут рассчитывать на одно: прогнозы экспертов всегда будут ошибочными.

Действие превосходит анализ. Традиционные маркетинговые исследования неэффективны для прорывных технологий, потому что рынки еще не существуют. Вместо этого компании должны:

• Принять подход к планированию, основанный на открытии
• Планировать ошибки и быстро учиться
• Использовать недорогие пробы и эксперименты для тестирования рынков

Успешные стратегии:

• Наблюдать за тем, что делают клиенты, а не только за тем, что они говорят
• Создавать продукты и смотреть, как их используют клиенты
• Быть готовыми к итерациям и поворотам на основе обратной связи с рынком

Успех Honda на рынке мотоциклов в США и путь Intel к микропроцессорам иллюстрируют этот экспериментальный подход к открытию рынка.

7. Избыточная производительность вызывает сдвиги в основе конкуренции

Как только спрос на емкость был удовлетворен, другие атрибуты, чья производительность еще не удовлетворяла рыночные потребности, стали более ценными и стали основными направлениями, по которым производители накопителей стремились дифференцировать свои продукты.

Избыточная производительность меняет рынки. Когда производительность продуктов превышает рыночные потребности, основа конкуренции смещается. Этот процесс обычно следует следующей схеме:

1. Функциональность
2. Надежность
3. Удобство
4. Цена

Когда один атрибут становится "достаточно хорошим", клиенты начинают ценить другие характеристики. Этот сдвиг создает возможности для прорывных технологий, которые могут быть хуже по традиционным метрикам, но лучше по новым.

Примеры:

• Дисковые накопители: Сдвиг от емкости к размеру и потреблению энергии
• Бухгалтерское программное обеспечение: От функциональности к простоте использования (успех Intuit)
• Инсулин: От чистоты к удобству доставки

8. Организационные способности заключаются в процессах и ценностях, а не только в ресурсах

Организации обладают способностями, которые существуют независимо от способностей людей, работающих в них. Способности организаций заключаются в их процессах и ценностях.

Процессы и ценности определяют способности. Способность компании к инновациям зависит не только от ее ресурсов (людей, технологий, капитала), но и от ее:

Процессов:

• Как выполняется работа
• Шаблоны коммуникации
• Процедуры принятия решений

Ценностей:

• Критерии для установления приоритетов
• Что определяет "хорошие" проекты

Эти элементы часто становятся настолько укоренившимися, что определяют, что организация может и не может делать, независимо от вовлеченных людей. Это объясняет, почему:

• Устоявшиеся компании преуспевают в поддерживающих инновациях
• Они испытывают трудности с прорывными технологиями, которые не соответствуют существующим процессам и ценностям

9. Управление инновациями требует соответствия вызова организационным способностям

Обеспечение того, чтобы способные люди находились в способных организациях, является важной управленческой задачей в наше время, когда способность справляться с ускоряющимися изменениями стала настолько критичной.

Соответствие вызова организации. Успешное управление инновациями требует согласования типа инновации с правильной организационной структурой. Ключевые соображения:

1. Оценить, соответствуют ли существующие процессы вызову инновации
2. Определить, поддерживают ли текущие ценности инициативу
3. Выбрать подходящую организационную структуру:
   • Функциональные команды для использования текущих способностей
   • Тяжеловесные команды для создания новых процессов
   • Автономные организации для разработки новых ценностей

Соответствуя вызов инновации правильным организационным способностям, менеджеры могут увеличить шансы на успех как поддерживающих, так и прорывных инноваций.

Last updated: July 23, 2024