Good Strategy Bad Strategy

1. Chiến lược tốt là bất ngờ và tận dụng hành động nhất quán

Một chiến lược tốt có cấu trúc logic cơ bản mà tôi gọi là hạt nhân. Hạt nhân của một chiến lược bao gồm ba yếu tố: chẩn đoán, chính sách hướng dẫn, và hành động nhất quán.

Chẩn đoán là then chốt. Chiến lược tốt bắt đầu bằng việc đánh giá rõ ràng thách thức hiện tại. Chẩn đoán này đơn giản hóa các thực tế phức tạp bằng cách xác định các khía cạnh quan trọng của tình huống. Chính sách hướng dẫn sau đó vạch ra một cách tiếp cận tổng thể để vượt qua các trở ngại đã được xác định trong chẩn đoán. Cuối cùng, hành động nhất quán bao gồm các bước phối hợp được thiết kế để hỗ trợ chính sách hướng dẫn.

Sức mạnh bất ngờ. Các chiến lược hiệu quả thường đạt được lợi thế vì đối thủ không lường trước được. Yếu tố bất ngờ này đến từ chẩn đoán sâu sắc và giải quyết vấn đề sáng tạo, không chỉ từ sự bí mật. Chiến lược tốt phối hợp các chính sách và hành động theo cách tạo ra cú đấm cạnh tranh hoặc hiệu ứng giải quyết vấn đề mạnh mẽ.

Ví dụ về chiến lược tốt:

• Chiến thắng của Hannibal tại Cannae: Dự đoán hành vi của người La Mã và thiết kế các hành động phối hợp
• Chiến lược bán lẻ của Walmart: Mạng lưới tích hợp các cửa hàng, trung tâm phân phối và hệ thống thông tin
• Sự chuyển mình của Apple dưới thời Steve Jobs: Đơn giản hóa dòng sản phẩm và tập trung vào thiết kế và trải nghiệm người dùng

2. Chiến lược tồi che giấu sự thiếu vắng mục tiêu rõ ràng bằng ngôn ngữ hoa mỹ

Chiến lược tồi theo đám đông, thay thế các khẩu hiệu phổ biến cho những hiểu biết sâu sắc.

Dấu hiệu của chiến lược tồi:

• Ngôn ngữ hoa mỹ: Sử dụng quá nhiều từ ngữ thông dụng và thuật ngữ để che giấu sự thiếu hụt nội dung
• Không đối mặt với thách thức: Tránh né công việc khó khăn của việc xác định và phân tích các trở ngại
• Nhầm lẫn mục tiêu với chiến lược: Nêu ra mong muốn mà không có kế hoạch để vượt qua khó khăn
• Mục tiêu chiến lược tồi: Mục tiêu không thực tế hoặc không nhất quán, không giải quyết được các vấn đề quan trọng

Nguyên nhân phổ biến của chiến lược tồi:

• Không sẵn lòng đưa ra các lựa chọn khó khăn
• Dựa vào việc xây dựng chiến lược theo mẫu
• Quá nhấn mạnh vào "tầm nhìn" mà không có kế hoạch cụ thể
• Suy nghĩ tích cực kiểu New Thought bỏ qua các trở ngại thực tế

Chiến lược tồi thường xuất phát từ quán tính tổ chức, thỏa hiệp chính trị, hoặc mong muốn của lãnh đạo làm hài lòng mọi người. Nó cũng có thể xuất phát từ sự hiểu lầm về chiến lược thực sự là gì, nhầm lẫn nó với việc đặt mục tiêu hoặc dự báo tài chính.

3. Nguồn sức mạnh trong chiến lược: đòn bẩy, mục tiêu gần, và thiết kế

Để đạt được đòn bẩy, nhà chiến lược phải có cái nhìn sâu sắc về một điểm xoay sẽ khuếch đại hiệu quả của năng lượng và tài nguyên tập trung.

Đòn bẩy liên quan đến việc xác định và khai thác các điểm xoay nơi nỗ lực tập trung có thể tạo ra kết quả vượt trội. Điều này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về tình huống và giải quyết vấn đề sáng tạo để tìm ra những lợi thế bất ngờ.

Mục tiêu gần là những mục tiêu đủ gần để có thể thực hiện được. Chúng cung cấp hướng đi rõ ràng và giúp phối hợp các nỗ lực giải quyết vấn đề. Mục tiêu gần tốt chia nhỏ các thách thức lớn thành các bước có thể quản lý được.

Thiết kế trong chiến lược liên quan đến việc tạo ra một cấu hình tài nguyên và hành động gắn kết mang lại lợi thế. Giống như thiết kế một cỗ máy hiệu suất cao, thiết kế chiến lược tốt phối hợp nhiều yếu tố để hoạt động cùng nhau một cách hiệu quả.

Các yếu tố chính của thiết kế chiến lược:

• Điều chỉnh lẫn nhau của các phần
• Tập trung vào các tương tác quan trọng
• Cân bằng giữa tích hợp và linh hoạt
• Thích ứng với bối cảnh cạnh tranh

4. Chiến lược hiệu quả khai thác các làn sóng thay đổi và chuyển đổi ngành

Để tạo ra một chiến lược, người ta phải gạt bỏ sự thoải mái và an toàn của suy luận thuần túy và bước vào vùng nước mờ mịt của quy nạp, tương tự, phán đoán và cái nhìn sâu sắc.

Cưỡi trên làn sóng thay đổi. Các chiến lược thành công thường tận dụng các xu hướng và chuyển đổi rộng lớn hơn trong công nghệ, thị trường hoặc quy định. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phát triển một cảm giác nhạy bén đối với các mô hình mới nổi và khả năng dự đoán các hiệu ứng bậc hai.

Xác định các điểm uốn. Cơ hội chiến lược thường xuất hiện trong các giai đoạn thay đổi ngành đáng kể. Những điểm uốn này có thể làm xáo trộn các vị trí cạnh tranh hiện có và cho phép các chiến lược mới.

Ví dụ về khai thác chiến lược của sự thay đổi:

• Sự trỗi dậy của Cisco Systems trong thiết bị mạng
• Sự chuyển đổi của Apple trong ngành công nghiệp âm nhạc với iTunes và iPod
• Sự tiên phong của Amazon trong thương mại điện tử và điện toán đám mây

Trạng thái hấp dẫn. Hiểu được trạng thái cân bằng dài hạn mà một ngành đang hướng tới có thể cung cấp cái nhìn chiến lược quý giá. Khái niệm này giúp các nhà lãnh đạo phân biệt giữa các dao động tạm thời và các thay đổi cơ bản trong cấu trúc ngành.

5. Quán tính và sự suy giảm là những trở ngại lớn đối với thay đổi chiến lược

Ngay cả với các chương trình thay đổi đang chạy hết công suất, có thể mất nhiều năm để thay đổi cơ bản hoạt động của một công ty lớn.

Các loại quán tính tổ chức:

• Quán tính thói quen: Các quy trình và thói quen ăn sâu chống lại sự thay đổi
• Quán tính văn hóa: Niềm tin và giá trị sâu sắc cản trở sự thích nghi
• Quán tính theo ủy quyền: Sự kháng cự của các bên liên quan đối với sự thay đổi ảnh hưởng đến tổ chức

Sự suy giảm trong tổ chức đề cập đến xu hướng mất trật tự và tập trung theo thời gian nếu không có sự duy trì tích cực. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải liên tục làm việc để củng cố mục đích, cấu trúc và phương pháp.

Vượt qua quán tính và sự suy giảm:

• Đơn giản hóa: Loại bỏ sự phức tạp không cần thiết
• Phân mảnh: Phá vỡ các liên minh chính trị và phơi bày sự kém hiệu quả
• Phân loại: Xác định các đơn vị để đóng cửa, sửa chữa hoặc sử dụng làm hạt nhân cho các cấu trúc mới
• Thách thức: Đặt ra các mục tiêu tham vọng để xây dựng thói quen và thói quen mới

Các nhà lãnh đạo phải nhận ra rằng thay đổi các tổ chức lớn là một thách thức chiến lược đòi hỏi chẩn đoán, chính sách hướng dẫn và hành động nhất quán.

6. Tư duy khoa học là then chốt để phát triển và kiểm tra chiến lược

Một chiến lược giống như một giả thuyết khoa học, là một dự đoán có học thức về cách thế giới hoạt động.

Chiến lược như giả thuyết. Các chiến lược tốt, giống như các lý thuyết khoa học, là những dự đoán có thể kiểm tra về những gì sẽ hoạt động trong một tình huống cụ thể. Chúng nên dựa trên quan sát và phân tích cẩn thận, nhưng cũng bao gồm cái nhìn sáng tạo.

Cách tiếp cận thực nghiệm. Các nhà chiến lược hiệu quả, giống như các nhà khoa học giỏi, chú ý cẩn thận đến kết quả thực tế và sẵn sàng điều chỉnh lý thuyết của họ dựa trên bằng chứng mới. Điều này đòi hỏi:

• Quan sát cẩn thận các kết quả
• Sẵn sàng thừa nhận và học hỏi từ thất bại
• Liên tục tinh chỉnh các giả thuyết chiến lược

Tầm quan trọng của các dị thường. Kết quả bất ngờ hoặc mâu thuẫn với trí tuệ phổ biến thường chỉ ra những cái nhìn chiến lược quan trọng. Các nhà lãnh đạo nên nuôi dưỡng khả năng phát hiện và điều tra các dị thường.

Thông tin độc quyền. Giống như các thí nghiệm khoa học, các hoạt động kinh doanh tạo ra dữ liệu quý giá. Các nhà chiến lược nên thiết kế tổ chức của họ để thu thập và học hỏi từ thông tin độc quyền này.

7. Phán đoán độc lập là quan trọng trong chiến lược, đặc biệt trong các bong bóng thị trường

Chiến lược là ít thiển cận hơn—ít ngắn hạn hơn—so với người khác.

Vượt qua các giới hạn nhận thức. Các nhà chiến lược giỏi phát triển các kỹ thuật để chống lại các thiên kiến và giới hạn tự nhiên của con người trong suy nghĩ. Điều này bao gồm:

• Lập danh sách để vượt qua sự quên lãng và buộc phải ưu tiên
• Sử dụng các mô hình tinh thần và khung để cấu trúc các vấn đề phức tạp
• Nuôi dưỡng một "hội đồng chuyên gia" để phê bình ý tưởng

Nguy hiểm của sự bầy đàn xã hội. Trong các bong bóng thị trường hoặc giai đoạn lạc quan quá mức, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải duy trì phán đoán độc lập. Điều này đòi hỏi:

• Hiểu biết về kinh tế cơ bản của ngành
• Nhận ra các mô hình từ các ví dụ lịch sử
• Chống lại sự cám dỗ để theo đám đông

Quan điểm bên trong vs. quan điểm bên ngoài. Các nhà chiến lược phải cân bằng giữa kiến thức chi tiết về tình huống cụ thể của họ (quan điểm bên trong) với các mô hình và thống kê rộng hơn (quan điểm bên ngoài). Quá phụ thuộc vào quan điểm bên trong có thể dẫn đến tự tin quá mức và thất bại trong việc học hỏi từ các ví dụ liên quan.

Thực hành phán đoán. Suy nghĩ chiến lược tốt là một kỹ năng có thể phát triển thông qua thực hành. Các nhà lãnh đạo nên:

• Ghi lại các phán đoán trước khi thảo luận
• Đánh giá độ chính xác của các dự đoán trong quá khứ
• Liên tục tinh chỉnh khả năng đánh giá tình huống và đưa ra quyết định

Cập nhật lần cuối: July 21, 2024