The Innovator's Dilemma

1. Công nghệ đột phá thường bắt đầu từ các thị trường nhỏ, bị bỏ qua

Công nghệ đột phá thường cho phép các thị trường mới xuất hiện.

Khởi đầu nhỏ, tác động lớn. Công nghệ đột phá thường xuất hiện trong các thị trường nhỏ, thấp cấp mà các công ty đã thành lập bỏ qua hoặc coi là không có lợi nhuận. Ban đầu, các công nghệ này hoạt động kém trong các thị trường chính thống nhưng lại xuất sắc trong các ứng dụng mới. Ví dụ bao gồm:

• Máy tính cá nhân: Ban đầu được coi là đồ chơi, chúng đã làm gián đoạn các máy tính mini và máy tính lớn
• Máy xúc thủy lực: Bắt đầu từ các dự án xây dựng nhỏ, cuối cùng vượt qua các máy cáp
• Ổ đĩa: Các ổ đĩa nhỏ hơn bắt đầu từ các thị trường mới nổi (ví dụ: di động) trước khi xâm nhập vào các thị trường đã thành lập

Khi các công nghệ này cải tiến, chúng cuối cùng đáp ứng nhu cầu của thị trường chính thống, thường với chi phí thấp hơn hoặc tiện lợi hơn, dẫn đến sự xáo trộn trong ngành.

2. Các công ty đã thành lập gặp khó khăn với các đổi mới đột phá do phân bổ tài nguyên

Các nhà quản lý đã chơi trò chơi theo cách nó được cho là phải chơi. Các quy trình ra quyết định và phân bổ tài nguyên chính là chìa khóa thành công của các công ty đã thành lập lại là những quy trình từ chối công nghệ đột phá.

Phân bổ tài nguyên định hình đổi mới. Các công ty đã thành lập gặp khó khăn với công nghệ đột phá không phải do thiếu năng lực công nghệ, mà vì các quy trình phân bổ tài nguyên của họ. Các quy trình này được thiết kế để hỗ trợ:

• Sản phẩm có lợi nhuận cao
• Thị trường lớn
• Nhu cầu của khách hàng hiện tại

Các đổi mới đột phá thường:

• Cung cấp lợi nhuận thấp hơn
• Nhắm vào các thị trường nhỏ, chưa xác định
• Không đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại

Do đó, các dự án đột phá liên tục thua trong cuộc cạnh tranh tài nguyên trong các công ty đã thành lập, ngay cả khi ban quản lý cấp cao ủng hộ chúng.

3. Nghịch lý của nhà đổi mới: Quản lý tốt có thể dẫn đến thất bại

Thực hiện tốt, tốc độ ra thị trường, quản lý chất lượng toàn diện và tái cấu trúc quy trình đều không hiệu quả.

Thành công dẫn đến thất bại. Nghịch lý của nhà đổi mới xuất hiện vì các thực tiễn quản lý dẫn đến thành công trong các thị trường đã thành lập có thể gây thất bại khi đối mặt với công nghệ đột phá. Các thực tiễn này bao gồm:

• Lắng nghe khách hàng một cách kỹ lưỡng
• Đầu tư vào các sản phẩm có hiệu suất cao hơn, lợi nhuận cao hơn
• Tập trung vào các thị trường lớn, đang phát triển

Trong khi các phương pháp này hoạt động tốt cho các đổi mới duy trì, chúng có hệ thống khiến các công ty bỏ lỡ các cơ hội đột phá. Các nhà quản lý đối mặt với một nghịch lý: các thực tiễn đảm bảo thành công hiện tại có thể gieo mầm cho thất bại trong tương lai.

4. Nhu cầu thị trường so với quỹ đạo cải tiến công nghệ dự đoán sự gián đoạn

Điều này có nghĩa là nhiều điều mà các giám đốc điều hành giỏi nhất trong các công ty thành công đã học về quản lý đổi mới không liên quan đến công nghệ đột phá.

Quỹ đạo tiết lộ cơ hội. Hiểu quỹ đạo của nhu cầu thị trường và cải tiến công nghệ là rất quan trọng để dự đoán tiềm năng đột phá. Các khái niệm chính:

1. Cung cấp hiệu suất quá mức: Khi cải tiến công nghệ vượt quá nhu cầu thị trường
2. Quỹ đạo giao nhau: Điểm mà công nghệ đột phá đáp ứng nhu cầu chính thống

Phân tích các quỹ đạo này giúp các nhà quản lý:

• Xác định các mối đe dọa đột phá tiềm năng
• Nhận ra cơ hội đổi mới
• Thời gian ra thị trường cho các công nghệ mới

Các công ty điều chỉnh chiến lược của họ với các quỹ đạo này sẽ có vị trí tốt hơn để bảo vệ hoặc tận dụng các đổi mới đột phá.

5. Tạo các tổ chức riêng biệt cho các đổi mới đột phá là rất quan trọng

Chỉ có CEO mới có thể đảm bảo rằng tổ chức mới nhận được các tài nguyên cần thiết và được tự do tạo ra các quy trình và giá trị phù hợp với thách thức mới.

Tự chủ cho phép đột phá. Để theo đuổi thành công các đổi mới đột phá, các công ty đã thành lập nên tạo ra các tổ chức riêng biệt. Cách tiếp cận này:

• Cho phép các cấu trúc chi phí và kỳ vọng lợi nhuận khác nhau
• Tập trung vào các thị trường nhỏ, mới nổi
• Cho phép phát triển các quy trình và giá trị mới

Các cân nhắc chính:

• Tổ chức riêng biệt nên đủ nhỏ để hào hứng với các chiến thắng nhỏ
• Cần độc lập trong phân bổ tài nguyên
• Sự hỗ trợ và chú ý từ cấp CEO là rất quan trọng

Các ví dụ về các spin-out thành công bao gồm bộ phận PC của IBM và cách tiếp cận của Johnson & Johnson đối với thiết bị y tế.

6. Khám phá thị trường mới đòi hỏi thử nghiệm, không phải nghiên cứu thị trường

Giữa tất cả sự không chắc chắn xung quanh công nghệ đột phá, các nhà quản lý luôn có thể tin tưởng vào một điều: Dự báo của các chuyên gia sẽ luôn sai.

Hành động vượt trội phân tích. Nghiên cứu thị trường truyền thống không hiệu quả đối với công nghệ đột phá vì các thị trường chưa tồn tại. Thay vào đó, các công ty nên:

• Áp dụng cách tiếp cận lập kế hoạch dựa trên khám phá
• Lên kế hoạch để sai và học nhanh chóng
• Sử dụng các thăm dò và thử nghiệm chi phí thấp để kiểm tra thị trường

Chiến lược thành công:

• Quan sát những gì khách hàng làm, không chỉ những gì họ nói
• Tạo ra sản phẩm và xem cách khách hàng sử dụng chúng
• Sẵn sàng lặp lại và xoay chuyển dựa trên phản hồi thị trường

Thành công của Honda trong thị trường xe máy Mỹ và hành trình của Intel vào vi xử lý là những ví dụ về cách tiếp cận thử nghiệm để khám phá thị trường.

7. Cung cấp hiệu suất quá mức kích hoạt sự thay đổi trong cơ sở cạnh tranh

Khi nhu cầu về dung lượng được thỏa mãn, các thuộc tính khác, mà hiệu suất chưa đáp ứng nhu cầu thị trường, trở nên được đánh giá cao hơn và trở thành các yếu tố mà các nhà sản xuất ổ đĩa tìm cách phân biệt sản phẩm của họ.

Cung cấp quá mức định hình lại thị trường. Khi hiệu suất của sản phẩm vượt quá nhu cầu thị trường, cơ sở cạnh tranh thay đổi. Quá trình này thường theo một mô hình:

1. Chức năng
2. Độ tin cậy
3. Tiện lợi
4. Giá cả

Khi một thuộc tính trở nên "đủ tốt", khách hàng bắt đầu đánh giá cao các tính năng khác. Sự thay đổi này tạo ra cơ hội cho các công nghệ đột phá có thể kém hơn về các chỉ số truyền thống nhưng vượt trội về các chỉ số mới nổi.

Ví dụ:

• Ổ đĩa: Chuyển từ dung lượng sang kích thước và tiêu thụ điện năng
• Phần mềm kế toán: Từ chức năng sang dễ sử dụng (thành công của Intuit)
• Insulin: Từ độ tinh khiết sang tiện lợi trong việc sử dụng

8. Khả năng tổ chức nằm trong quy trình và giá trị, không chỉ là tài nguyên

Các tổ chức có khả năng tồn tại độc lập với khả năng của những người làm việc trong đó. Khả năng của các tổ chức nằm trong quy trình và giá trị của họ.

Quy trình và giá trị định hình khả năng. Khả năng đổi mới của một công ty không chỉ phụ thuộc vào tài nguyên của nó (con người, công nghệ, vốn) mà còn vào:

Quy trình:

• Cách công việc được thực hiện
• Mô hình giao tiếp
• Quy trình ra quyết định

Giá trị:

• Tiêu chí để đặt ưu tiên
• Điều gì định nghĩa "dự án tốt"

Các yếu tố này thường trở nên ăn sâu đến mức chúng định hình những gì một tổ chức có thể và không thể làm, bất kể các cá nhân tham gia. Điều này giải thích tại sao:

• Các công ty đã thành lập xuất sắc trong các đổi mới duy trì
• Họ gặp khó khăn với các công nghệ đột phá không phù hợp với quy trình và giá trị hiện có

9. Quản lý đổi mới đòi hỏi phải phù hợp thách thức với khả năng tổ chức

Đảm bảo rằng những người có khả năng được đặt trong các tổ chức có khả năng là một trách nhiệm quản lý lớn trong thời đại của chúng ta, khi khả năng đối phó với sự thay đổi nhanh chóng trở nên rất quan trọng.

Phù hợp thách thức với tổ chức. Quản lý đổi mới thành công đòi hỏi phải điều chỉnh loại đổi mới với cấu trúc tổ chức phù hợp. Các cân nhắc chính:

1. Đánh giá liệu các quy trình hiện có có phù hợp với thách thức đổi mới hay không
2. Xác định xem các giá trị hiện tại có hỗ trợ sáng kiến hay không
3. Chọn cấu trúc tổ chức phù hợp:
   • Các nhóm chức năng để tận dụng khả năng hiện có
   • Các nhóm nặng để tạo ra quy trình mới
   • Các tổ chức tự trị để phát triển các giá trị mới

Bằng cách phù hợp thách thức đổi mới với khả năng tổ chức phù hợp, các nhà quản lý có thể tăng cơ hội thành công cho cả các đổi mới duy trì và đột phá.

Cập nhật lần cuối: July 23, 2024