重点摘要
1. 赋能的产品团队推动创新和成功
伟大的团队由受到启发和赋能的普通人组成。
赋能释放潜力。 赋能的产品团队被赋予解决问题的任务，而不是构建功能。他们拥有自主决策的权力和交付结果的责任。这种方法促进了创新，使公司能够创造客户喜爱的产品，同时满足业务需求。
赋能团队的关键要素：
- 跨职能组成（产品经理、设计师、工程师）
- 拥有特定产品领域或客户问题的所有权
- 有权决定如何解决问题
- 对结果负责，而不仅仅是输出
赋能团队与功能团队形成鲜明对比，后者仅负责实施预定义的解决方案。通过信任普通人承担非凡的责任，公司可以取得显著成果，并超越竞争对手。
2. 强有力的产品领导力是赋能的关键
领导力在于认识到每个人都有伟大之处，你的工作是创造一个让这种伟大得以展现的环境。
领导者使赋能成为可能。 强有力的产品领导力是创建和维持赋能团队的基础。产品领导者负责提供战略背景，消除障碍，并指导团队成员发挥其全部潜力。
产品领导者的关键职责：
- 制定和传达产品愿景和战略
- 招聘和指导产品经理、设计师和工程师
- 管理利益相关者关系和期望
- 确保团队目标与公司目标一致
- 向高管争取资源和支持
有效的产品领导者在提供指导和给予团队创新空间之间取得平衡。他们创造一个将失败视为学习机会的环境，使团队敢于承担计算风险。
3. 招聘时注重能力和品格
信任是两件事的函数：能力和品格。能力包括你的能力、技能和业绩记录。品格包括你的诚信、动机和对人的意图。两者都至关重要。
招聘潜力，而不仅仅是经验。 在构建赋能的产品团队时，关注能力和品格至关重要。能力确保团队成员具备成功所需的技能，而品格确保他们能在团队和公司文化中良好合作。
招聘时的关键考虑因素：
- 技术技能和领域知识
- 解决问题的能力和批判性思维
- 协作和沟通技能
- 诚信和与公司价值观的一致性
- 成长心态和学习意愿
避免仅仅为了文化契合而招聘，因为这可能导致团队同质化。相反，寻求思想和经验的多样性以促进创新。记住，技能可以教授，但品格更难改变。
4. 有效的指导培养非凡团队
指导不再是一个专业；你不能成为一个好经理而不是一个好教练。
通过指导实现持续改进。 有效的指导是将普通人培养成非凡团队的关键。经理必须优先安排定期的一对一指导会议，帮助团队成员成长和进步。
有效指导的基本要素：
- 每周一对一会议
- 积极倾听和提出探究性问题
- 提供建设性反馈
- 设定明确的期望和目标
- 识别和解决技能差距
- 庆祝成功并从失败中学习
指导不是微观管理或发号施令，而是帮助团队成员发展技能，克服挑战，发挥其全部潜力。好的教练创造一个信任的环境，使团队成员敢于冒险并从错误中学习。
5. 产品愿景和战略引导赋能团队
产品愿景描述了我们试图创造的未来，最重要的是，它如何改善客户的生活。
用引人注目的愿景对齐团队。 清晰的产品愿景和战略为赋能团队提供了做出良好决策所需的背景。愿景描述了公司努力实现的未来状态，而战略则概述了如何实现这一愿景。
有效产品愿景和战略的组成部分：
- 长期愿景（3-10年）
- 以客户为中心
- 与行业趋势和技术对齐
- 明确的产品原则以指导决策
- 基于关键见解的聚焦战略
- 可衡量的目标和关键结果（OKR）
通过提供这一战略背景，产品领导者使团队能够理解大局，并做出与公司目标一致的决策。这赋予团队在确保其努力为产品和公司的整体成功做出贡献的框架内进行创新的能力。
6. 团队拓扑影响赋能和创新
过多依赖的拓扑结构会使这一点变得困难。
优化团队结构以实现自主性。 产品团队的组织和结构方式，即团队拓扑，显著影响其创新和交付结果的能力。设计良好的拓扑结构最小化团队之间的依赖关系，并与产品架构和业务目标对齐。
有效团队拓扑的考虑因素：
- 平衡平台团队和体验团队
- 每个团队的明确所有权边界
- 最小化团队之间的依赖关系
- 与产品架构对齐
- 随着产品和公司成长的灵活性
避免创建孤岛或过于狭隘的团队。相反，努力实现一个赋予团队对产品重要部分的端到端责任的拓扑结构。这实现了真正的赋能和对结果的责任。
7. 通过团队目标将见解转化为行动
产品战略就是决定要解决哪些问题。
从战略到执行。 产品战略必须转化为每个产品团队的可操作目标。这个过程涉及根据客户见解和业务目标识别最重要的问题，然后将这些问题分配给特定团队。
创建有效团队目标的步骤：
- 专注于少数关键问题
- 利用数据和客户研究的关键见解
- 根据团队的所有权领域分配问题
- 允许团队提出自己的关键结果
- 确保目标具有挑战性但可实现
- 定期跟踪进展并根据需要调整
通过给团队解决问题的任务，而不是构建功能，你赋予他们找到创新解决方案的能力。这种方法还确保团队与整体产品战略一致，专注于为客户和业务提供真正的价值。
8. 与利益相关者合作如同合作伙伴，而非客户
利益相关者不再是告诉我们要构建什么的“客户”，因此需要“管理”，而是我们需要帮助理解约束条件以发现可行解决方案的合作伙伴。
建立协作伙伴关系。 在赋能的产品组织中，利益相关者不是需要管理的客户，而是需要合作的伙伴。这种心态的转变对于创造既满足客户需求又满足业务目标的产品至关重要。
有效利益相关者合作的关键：
- 建立相互信任和尊重
- 定期分享见解和学习
- 让利益相关者参与解决问题的讨论
- 清晰传达产品战略和愿景
- 主动解决利益相关者的担忧
- 平衡利益相关者需求和客户需求
通过将利益相关者视为合作伙伴，产品团队可以利用他们的专业知识和见解，同时保持自主决策的权力。这种协作方法带来了更好的解决方案和更强的组织一致性。
9. 持续宣传产品愿景和战略
宣传需要是一个持续的过程。
持续沟通至关重要。 产品领导者必须不断在整个组织中宣传产品愿景和战略。这种持续的沟通确保每个人都理解产品的方向及其在实现这一目标中的角色。
有效宣传技巧：
- 使用原型直观展示想法
- 分享客户痛点和成功故事
- 定期更新进展和学习
- 慷慨地给予团队成员和利益相关者赞誉
- 对产品和愿景表现出真正的热情
- 针对不同受众（高管、团队、合作伙伴）调整沟通方式
记住，宣传不是一次性事件，而是一个持续的过程。人们需要多次以不同方式听到信息，才能真正理解并受到启发采取行动。
10. 有意义的转型需要领导层的承诺
这种转型的前提是让你的高级领导——通常从CEO开始——理解技术作为业务关键推动力的必要角色，而不仅仅是业务的必要成本。
转型从高层开始。 从功能团队转向赋能的产品团队需要整个组织在心态和实践上的重大转变。只有在高级领导层的全力支持下，这种转型才能成功。
有意义转型的关键步骤：
- 获得CEO和执行团队的支持
- 建立强有力的产品领导力
- 投资于招聘和培养合适的人才
- 重新定义与利益相关者和业务部门的关系
- 实施新的流程和工作方式
- 持续强化新的文化和心态
转型并不容易或快速，但在创新、敏捷性和业务结果方面的收益使其值得。领导者必须准备好以身作则，并持续支持这些变化。
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评论
《EMPOWERED》获得了大多数正面评价，读者称赞其在产品领导力和赋权团队方面的见解。许多人认为这本书对于理解成功科技公司的实践非常有价值。批评者指出，这本书与Cagan之前的书有重复之处，并且在某些方面缺乏深度。这本书被高度推荐给产品经理、设计师和工程师，特别是那些担任领导角色的人。有些读者认为内容过于基础或篇幅过长，而另一些人则欣赏其实用的建议和案例研究。总体而言，这本书被认为是科技公司产品领导者的必读书籍。