Escaping the Build Trap

1. تله ساخت: تمرکز بر خروجی‌ها به جای نتایج

شرکت‌ها زمانی در تله ساخت گرفتار می‌شوند که ارزش را به اشتباه درک کنند. به جای اینکه ارزش را با نتایجی که می‌خواهند برای کسب‌وکار و مشتریان خود ایجاد کنند مرتبط کنند، ارزش را بر اساس تعداد چیزهایی که تولید می‌کنند اندازه‌گیری می‌کنند.

تمرکز نادرست. تله ساخت زمانی رخ می‌دهد که سازمان‌ها تعداد ویژگی‌های ارائه‌شده را بر ارزش واقعی که به مشتریان و کسب‌وکار ارائه می‌شود، ترجیح می‌دهند. این عدم تطابق منجر به هدر رفت منابع، تیم‌های بی‌انگیزه و محصولاتی می‌شود که نیازهای مشتریان را برآورده نمی‌کنند.

عواقب تله:

• کاهش سهم بازار
• افزایش آسیب‌پذیری در برابر اختلالات
• کاهش رضایت مشتری
• استفاده ناکارآمد از منابع
• کمبود نوآوری

برای فرار از تله ساخت، شرکت‌ها باید تمرکز خود را از خروجی‌ها (ویژگی‌های ارائه‌شده) به نتایج (ارزش ایجادشده) تغییر دهند. این نیازمند تغییر بنیادی در ذهنیت، فرآیندها و ساختار سازمانی است.

2. مدیریت محصول: کلید تبدیل شدن به یک سازمان محور محصول

مدیر محصول عالی باید بتواند با بخش‌های کسب‌وکار، فناوری و طراحی ارتباط برقرار کند و از دانش جمعی آن‌ها بهره‌برداری کند.

پل زدن بین رشته‌ها. مدیران محصول نقش حیاتی در ارتباط بین جنبه‌های مختلف سازمان برای ایجاد محصولات موفق ایفا می‌کنند. آن‌ها باید نیازهای مشتری، اهداف کسب‌وکار و قابلیت‌های فنی را متعادل کنند تا توسعه محصول را پیش ببرند.

مسئولیت‌های کلیدی مدیران محصول:

• درک و بیان مشکلات مشتری
• هم‌راستایی استراتژی محصول با اهداف کسب‌وکار
• همکاری با تیم‌های طراحی و مهندسی
• اولویت‌بندی ویژگی‌ها و ابتکارات
• اندازه‌گیری و ارتباط موفقیت محصول

برای تبدیل شدن به یک سازمان محور محصول، سازمان‌ها باید در توسعه قابلیت‌های مدیریت محصول قوی سرمایه‌گذاری کنند و به مدیران محصول قدرت تصمیم‌گیری استراتژیک بدهند.

3. چارچوب استراتژیک: هم‌راستایی چشم‌انداز، نیت و ابتکارات

استراتژی یک چارچوب تصمیم‌گیری قابل اجرا است که اقداماتی را برای دستیابی به نتایج مطلوب امکان‌پذیر می‌سازد و با قابلیت‌های فعلی محدود شده و به طور منطقی با زمینه موجود هم‌راستا است.

هم‌راستایی سلسله‌مراتبی. یک چارچوب استراتژیک خوب، چشم‌انداز شرکت را به اقدام‌های مشخص از طریق سطوح مختلف استراتژی متصل می‌کند. این هم‌راستایی اطمینان می‌دهد که تمام تلاش‌ها به اهداف کلی سازمان کمک می‌کند.

سطوح استراتژی:

1. چشم‌انداز: هدف بلندمدت آرمانی
2. نیت‌های استراتژیک: حوزه‌های تمرکز میان‌مدت
3. ابتکارات محصول: مشکلات خاصی که باید حل شوند
4. گزینه‌ها: راه‌حل‌های بالقوه برای بررسی

با ایجاد و ارتباط این چارچوب در سراسر سازمان، شرکت‌ها می‌توانند تصمیمات بهتری بگیرند و منابع را به طور مؤثرتری تخصیص دهند.

4. کاتا محصول: رویکردی سیستماتیک به حل مسئله

کاتا محصول فرآیندی است که به وسیله آن ما راه‌حل‌های مناسب برای ساخت را کشف می‌کنیم. این یک روش سیستماتیک است که به مدیران محصول می‌آموزد چگونه از منظر حل مسئله به ساخت محصولات نزدیک شوند.

یادگیری تکراری. کاتا محصول یک رویکرد ساختاریافته به توسعه محصول ارائه می‌دهد که بر یادگیری و بهبود مستمر تأکید دارد. با پیروی از این فرآیند، تیم‌های محصول می‌توانند به طور سیستماتیک به مشکلات پرداخته و راه‌حل‌ها را اعتبارسنجی کنند.

مراحل کاتا محصول:

1. درک جهت و وضعیت فعلی
2. تعریف وضعیت هدف بعدی
3. شناسایی موانع
4. انجام آزمایش‌ها برای غلبه بر موانع
5. تأمل و تنظیم

این رویکرد به تیم‌ها کمک می‌کند تا از پرش به راه‌حل‌ها به‌طور زودهنگام اجتناب کنند و اطمینان حاصل کنند که محصولات بر اساس یادگیری‌های معتبر ساخته می‌شوند.

5. آزمایش‌گری: ساخت برای یادگیری، نه برای کسب درآمد

آزمایش‌گری برای یادگیری کلیدی است. ما در حال ایجاد محصولات پایدار، قوی و مقیاس‌پذیر نیستیم. اغلب، ما حتی نمی‌دانیم بهترین راه‌حل چه خواهد بود زمانی که شروع به آزمایش می‌کنیم. این همان نقطه در انجام این کار است.

یادگیری معتبر. آزمایش‌گری برای کاهش عدم قطعیت و اعتبارسنجی فرضیات قبل از تخصیص منابع قابل توجه به ساخت یک محصول ضروری است. با تمرکز بر یادگیری به جای درآمد فوری، تیم‌ها می‌توانند تصمیمات بهتری بگیرند و از اشتباهات پرهزینه جلوگیری کنند.

انواع آزمایش‌ها:

• کنسیرژ: ارائه دستی راه‌حل
• جادوگر اوز: شبیه‌سازی اتوماسیون در پس‌زمینه
• آزمایش مفهوم: سنجش علاقه به راه‌حل‌های بالقوه
• نمونه‌سازی: ایجاد نسخه‌های کم‌وفاداری از محصولات

آزمایش‌گری مؤثر نیازمند فرهنگی است که یادگیری را در آغوش بگیرد و با احتمال شکست راحت باشد.

6. اولویت‌بندی و هزینه تأخیر: حداکثرسازی تحویل ارزش

هزینه تأخیر یک ارزش عددی است که تأثیر زمان بر نتایجی که امیدوارید به آن‌ها برسید را توصیف می‌کند. این هزینه، فوریت و ارزش را ترکیب می‌کند تا بتوانید تأثیر را اندازه‌گیری کرده و اولویت‌بندی کنید که چه کاری باید ابتدا انجام دهید.

تأثیر اقتصادی. درک هزینه تأخیر به تیم‌ها کمک می‌کند تا تصمیمات بهتری در اولویت‌بندی بگیرند و هم ارزش یک ابتکار و هم فوریت تحویل آن را در نظر بگیرند. این رویکرد اطمینان می‌دهد که تیم‌ها بر روی کارهای با تأثیر بالا که ارزش را به سرعت ارائه می‌دهند، تمرکز کنند.

عوامل قابل توجه در اولویت‌بندی:

• ارزش کسب‌وکار
• فوریت زمانی
• کاهش ریسک یا امکان‌پذیری فرصت
• تلاش مورد نیاز

با استفاده از هزینه تأخیر به عنوان یک چارچوب اولویت‌بندی، تیم‌ها می‌توانند فرآیند توسعه محصول خود را بهینه‌سازی کرده و ارزش بیشتری به مشتریان و کسب‌وکار ارائه دهند.

7. ایجاد یک سازمان محور محصول: فرهنگ، ارتباطات و مشوق‌ها

اگر شما یک رهبر در یک شرکت هستید، زمان آن رسیده است که نحوه مشوق دادن به افراد را دوباره ارزیابی کنید. شما باید افراد را برای پیشبرد کسب‌وکار—دستیابی به نتایج، یادگیری درباره کاربران خود و یافتن فرصت‌های مناسب کسب‌وکار—پاداش دهید.

هم‌راستایی سازمانی. تبدیل شدن به یک سازمان محور محصول نیازمند بیش از فقط پیاده‌سازی فرآیندهای جدید یا استخدام مدیران محصول است. این نیازمند یک تغییر بنیادی در فرهنگ، ارتباطات و مشوق‌ها در سراسر شرکت است.

عناصر کلیدی یک سازمان محور محصول:

• ارتباطات متمرکز بر نتایج
• پاداش‌ها و مشوق‌ها هم‌راستا با یادگیری و ایجاد ارزش
• فرهنگی از ایمنی روانی که آزمایش‌گری را تشویق می‌کند
• همکاری و شفافیت بین‌عملکردی
• یادگیری و سازگاری مستمر

با هم‌راستا کردن این عناصر، شرکت‌ها می‌توانند محیطی ایجاد کنند که تفکر محصول در آن شکوفا شود و نوآوری رونق بگیرد، که در نهایت منجر به محصولات بهتر و نتایج کسب‌وکار مطلوب‌تر می‌شود.

آخرین به‌روزرسانی:: October 3, 2024