Fast/Forward

1. پذیرش ذهنیت سریع/پیشرو: عمل و اعتقاد

شرکت‌های سریع/پیشرو به‌طور خلاصه، آن‌هایی هستند که اقدام قاطعانه را همراه با اعتقاد احساسی نشان می‌دهند.

اقدام قاطعانه. در دنیای کسب‌وکار که به‌سرعت در حال تغییر است، توانایی عمل سریع و قاطع بسیار حائز اهمیت است. این به معنای اولویت‌بندی آزمایش، پرداختن به فرصت‌ها به محض ظهور و انجام ریسک‌های جسورانه در مواقع لازم است. شرکت‌هایی مانند آمازون، WPP و اوراکل نمونه‌هایی از این رویکرد هستند که تمایل به پیشرفت حتی در مواجهه با ابهام را نشان می‌دهند.

اعتقاد احساسی. عمل بدون جهت‌گیری خطرناک است. برای هدایت مؤثر عمل، شرکت‌ها نیاز به توسعه اعتقاد احساسی دارند، به شهود خود گوش دهند و برای کارکنان و مشتریان معنا ایجاد کنند. این شامل بهره‌برداری از احساسات و ارزش‌های ذینفعان و پرورش حس هدفی است که فراتر از ملاحظات صرفاً منطقی می‌رود.

ترکیب هنر و علم. موفقیت در دنیای کسب‌وکار که به‌سرعت در حال تغییر است، نیازمند ترکیبی ظریف از هنر و علم است. به‌جای غرق شدن در تحلیل و درون‌نگری، شرکت‌های سریع/پیشرو ذهن باز دارند و عمل و آزمایش را ترویج می‌دهند. رهبران می‌دانند که چه زمانی باید به داده‌ها گوش دهند و چه زمانی باید قاطعانه عمل کنند و به هر دو قضاوت منطقی و اعتقاد احساسی تکیه می‌کنند.

2. شناسایی پارادوکس‌های پیشرفت

هرچه بیشتر می‌دانیم، کمتر می‌فهمیم.

تخریب خلاقانه. توسعه اقتصادی به‌صورت خطی اتفاق نمی‌افتد. هر عمل خلق، عمل تخریب نیز هست و هر مزیتی که یک شرکت نسبت به رقبای خود دارد، عمر محدودی دارد. این نیاز به چابکی و توانایی برای همگام شدن با تغییرات محیطی دارد.

دانش و نادانی. در حالی که نسل بشر هر سال به‌طور جمعی دانش بیشتری کسب می‌کند، هر یک از ما به‌طور نسبی نادان‌تر می‌شویم. این نیاز به همکاری و توانایی کار مؤثر در تیم‌ها را ایجاب می‌کند و تکه‌های متنوعی از دانش را ترکیب می‌کند.

اتصال و غیرقابل پیش‌بینی بودن. هرچه بیشتر متصل می‌شویم، کمتر می‌توانیم پیش‌بینی کنیم. اقتصاد جهانی یک سیستم پیچیده است که دارای پیوندها و حلقه‌های بازخورد زیادی است که گاهی اوقات به عواقب کاملاً غیرقابل پیش‌بینی منجر می‌شود. این نیاز به تمرکز بر عمل، آزمایش و یادگیری دارد، نه برنامه‌ریزی سخت.

دانستن و باور کردن. با وجود پیشرفت‌های علمی، اهمیت سیستم‌های اعتقادی غیرعلمی بیش از هر زمان دیگری است. در دنیایی که پر از اطلاعات است، نظرات ما کمتر تحت تأثیر شواهد سخت قرار می‌گیرد و بیشتر تحت تأثیر احساسات، باورهای شهودی و ارزش‌های پنهان شکل می‌گیرد.

3. تسلط بر سه مدل مدیریت: بوروکراسی، شایسته‌سالاری، آدهاکراسی

درک و به‌کارگیری کامل این منو، سلاح مخفی برای پیشرفت در مواجهه با پارادوکس‌ها است.

بوروکراسی. این مدل موقعیت‌های رسمی را بر دانش، عمل یا احساسات ترجیح می‌دهد. هماهنگی از طریق قوانین و رویه‌های استاندارد شده به‌دست می‌آید و سلسله‌مراتب در آن اهمیت بالایی دارد. در حالی که در محیط‌های پایدار مؤثر است، بوروکراسی در نوآوری و مشارکت کارکنان با چالش مواجه است.

شایسته‌سالاری. این مدل دانش را بر موقعیت رسمی ترجیح می‌دهد. هماهنگی از طریق تنظیم متقابل طرف‌های خودخواه انجام می‌شود و تخصص فردی اهمیت دارد. شایسته‌سالاری‌ها در صنایع دانش‌محور موفق هستند اما ممکن است کند عمل کنند و باورهای احساسی را سرکوب کنند.

آدهاکراسی. این مدل عمل را بر موقعیت و دانش ترجیح می‌دهد. هماهنگی حول فرصت‌های خارجی انجام می‌شود و عمل فردی اهمیت دارد، به‌ویژه زمانی که با اعتقاد احساسی پشتیبانی می‌شود. آدهاکراسی‌ها چابک و توانمندساز هستند اما ممکن است به‌نظر بی‌نظم بیایند.

4. معکوس کردن زنجیره استراتژی: بینش‌های مبتنی بر عمل

در مواجهه با عدم قطعیت بالا، تلاش کردن بهتر از حدس زدن است.

استراتژی سنتی. رویکرد کلاسیک به استراتژی شامل زنجیره‌ای از تصمیمات است: چه می‌خواهیم به‌دست آوریم؟ کجا بازی خواهیم کرد؟ چگونه پیروز خواهیم شد؟ این منطق در دنیای پیچیده و سریع‌التحول بسیار کند و فرمولی است.

زنجیره معکوس. رویکرد سریع/پیشرو به استراتژی شامل زنجیره معکوس است، که در آن بینش‌های مبتنی بر تعاملات با مشتریان فرآیند تفکر و معنا را هدایت می‌کند که در نهایت استراتژی کلی را شکل می‌دهد. این بر عمل، آزمایش و یادگیری تأکید می‌کند.

اصول چابک. الهام‌گرفته از توسعه نرم‌افزار چابک، این رویکرد کار کردن مستقیم با کاربر، ساخت پروتوتایپ‌های اولیه و تکرار سریع را در اولویت قرار می‌دهد. همچنین بر اطلاعات در زمان واقعی، کنترل غیرمتمرکز و نگرش می‌توانم انجام دهم تأکید می‌کند.

5. استراتژی را در هدف قرار دهید: فراتر از ارزش سهام‌داران

هدف یک فراخوان روحانی و اخلاقی به عمل است؛ این درباره‌ی آنچه یک فرد یا شرکت نمایندگی می‌کند، است.

سازمان‌های هدف‌محور. شرکت‌هایی که حس روشنی از هدف دارند، از آن‌هایی که تنها بر سود تمرکز می‌کنند، بهتر عمل می‌کنند. این هدف به کارکنان حس روشنی از جهت می‌دهد، به آن‌ها کمک می‌کند اولویت‌بندی کنند و آن‌ها را به تلاش بیشتر ترغیب می‌کند.

تمرکز بر ذینفعان. به‌جای تمرکز صرف بر سهام‌داران، نیازهای سایر ذینفعان، مانند کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان، جوامع محلی و سیاره را در نظر بگیرید. با خدمت به این ذینفعان، شرکت دلیلی برای وجود خود فراتر از کسب درآمد پیدا می‌کند.

شکست‌پذیری هدف. انگیزه برای پیگیری اهداف هنجاری به‌طور ذاتی شکننده است و به‌راحتی توسط اهداف سود یا لذت‌گرایانه جابجا می‌شود. این نیاز به تقویت مداوم از طریق سیستم‌های تشویقی، ارتباطات، مدیریت نمادین و ساختارهای رسمی دارد.

6. هماهنگی حول فرصت‌ها: زودگذر بودن و سرعت

استراتژی بیش از حد بزرگ‌نمایی شده است، انجام کارها کمتر از حد بزرگ‌نمایی شده است.

هماهنگی مبتنی بر فرصت. آدهاکراسی‌ها فعالیت‌ها را حول فرصت‌های خارجی هماهنگ می‌کنند، نه فرآیندهای داخلی. این معمولاً شامل کارهای موقتی و پروژه‌ای با حداقل هزینه‌های اضافی است.

زودگذر بودن و سرعت. فرصت‌ها زودگذر هستند، بنابراین ضروری است که سریع و قاطع عمل کنید. این نیاز به تغییر ذهنیت دارد و عمل را بر برنامه‌ریزی اولویت می‌دهد و به افرادی که در خط مقدم هستند، قدرت می‌دهد تا در زمان واقعی سازگار شوند.

شفافیت و مدیریت سبک. هماهنگی مؤثر نیاز به شفافیت دارد، با دسترسی آزاد به اطلاعات و کنترل مرکزی حداقلی. این به کارکنان خط مقدم قدرت می‌دهد تا تصمیمات آگاهانه بگیرند و به رویدادهای در حال وقوع سازگار شوند.

7. پرورش فرهنگ دستاورد محور: الهام و حمایت

لحظات بزرگ از فرصت‌های بزرگ متولد می‌شوند.

الهام و حمایت. تیم‌های با دستاورد بالا هم الهام‌گرفته و هم حمایت‌شده هستند. الهام حس هدف و جهت را فراهم می‌کند، در حالی که حمایت منابع و امنیت لازم برای انجام کار به‌طور مؤثر را فراهم می‌کند.

منابع الهام. الهام می‌تواند از منابع مختلفی مانند جسارت، کمال، نیکوکاری یا تسلط ناشی شود. کلید این است که به باورهای احساسی افراد دست یابید و یک چشم‌انداز جذاب از آینده ایجاد کنید.

حمایت از شکست. برای تشویق آزمایش و ریسک‌پذیری، ضروری است که فرهنگی ایجاد کنید که شکست‌های با نیت خوب را تحمل کند. این شامل بازتاب فعال بر بازخورد، ایجاد یک لحن مثبت و باز بودن در زمان‌هایی است که اوضاع به خوبی پیش نمی‌رود.

8. تبدیل شدن به یک رهبر دوگانه: سازگاری و شکوفایی

پس می‌خواهید من نیمه راهب و نیمه آدمکش باشم.

رهبری دوگانه. رهبران مؤثر در تغییر سبک کار خود بر اساس وضعیتی که با آن مواجه هستند، مهارت دارند. این نیاز به توانایی هم برای ورود و کنترل و هم برای عقب‌نشینی و توانمندسازی دیگران دارد.

ترکیب سبک‌های رهبری. رهبران دوگانه نقاط قوت و ضعف مدل‌های مختلف مدیریت را درک می‌کنند و می‌دانند که چه زمانی باید هر یک را به‌کار ببرند. این شامل تعادل بین کنترل و توانمندسازی و سازگاری با نیازهای سازمان است.

اعتقاد احساسی. رهبران دوگانه قادرند نقطه‌نظری را منتقل کنند که با دیگران هم‌خوانی دارد و کارکنان را به تلاش بیشتر ترغیب می‌کند و مشتریان را به خرید در چشم‌انداز خود مشتاق می‌کند. این نیاز به خودآگاهی، مهارت‌های ارتباطی قوی و توانایی بهره‌برداری از احساسات دیگران دارد.

9. پذیرش غیرمنطقی: به چالش کشیدن وضعیت موجود

مرد معقول خود را با جهان سازگار می‌کند، مرد غیرمنطقی در تلاش است تا جهان را با خود سازگار کند، بنابراین تمام پیشرفت به مرد غیرمنطقی بستگی دارد.

ذهنیت غیرمنطقی. در دنیای سریع/پیشرو، ضروری است که وضعیت موجود را به چالش بکشید و به‌طور متفاوت فکر کنید. این شامل پرسش از هنجارهای established، آزمایش رویکردهای جدید و پافشاری در مواجهه با مقاومت است.

آزمایش و عمل. افراد غیرمنطقی به‌دلیل تمایل به عمل، اولویت را به آزمایش و یادگیری بر تحلیل و برنامه‌ریزی می‌دهند. آن‌ها آماده‌اند ریسک کنند و به حکمت‌های متعارف چالش بکشند.

اعتقاد احساسی. افراد غیرمنطقی به‌دلیل یک اعتقاد احساسی قوی، باوری به چشم‌انداز خود دارند که فراتر از ملاحظات صرفاً منطقی است. این اعتقاد پافشاری آن‌ها را تغذیه می‌کند و دیگران را به پیوستن به هدفشان ترغیب می‌کند.

10. ایجاد یک شبکه ایمنی: کاهش ریسک‌های آزمایش

شما باید به مردم برای شکست پاداش دهید. در غیر این صورت، آن‌ها ریسک نخواهند کرد و پیشرفت نخواهند داشت.

ایمنی روانی. ایجاد یک فرهنگ ایمنی روانی برای تشویق آزمایش و نوآوری بسیار مهم است. این شامل ارائه حمایت، منابع و شناسایی برای تلاش‌های با نیت خوب، حتی زمانی که موفق نمی‌شوند، است.

کاهش ریسک. در حالی که ریسک‌پذیری را تشویق می‌کنید، همچنین مهم است که ریسک‌های منفی را کاهش دهید. این می‌تواند شامل کاهش ریسک به‌صورت متوالی، کاهش ریسک به‌صورت موازی یا حمایت همتایان باشد.

یادگیری از شکست. شکست بخشی اجتناب‌ناپذیر از فرآیند نوآوری است. کلید این است که از این شکست‌ها یاد بگیرید و از آن‌ها برای اطلاع‌رسانی به تلاش‌های آینده استفاده کنید. این شامل بازتاب فعال بر بازخورد، ایجاد یک لحن مثبت و باز بودن در زمان‌هایی است که اوضاع به خوبی پیش نمی‌رود.

11. اولویت‌بندی یادگیری و بازتاب: بهبود مستمر

من شکست نخورده‌ام، فقط ۱۰,۰۰۰ راهی را پیدا کرده‌ام که کار نمی‌کند.

بهبود مستمر. ذهنیت سریع/پیشرو یک راه‌حل یک‌باره نیست، بلکه یک فرآیند مداوم از یادگیری و سازگاری است. این نیاز به تعهد به بهبود مستمر، هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی دارد.

بازتاب و سازگاری. ضروری است که زمانی را برای بازتاب اختصاص دهید، تا از اقداماتی که انجام داده‌اید، بازخوردهایی که دریافت کرده‌اید و مشکلاتی که نیاز به رسیدگی دارند، معنا بگیرید. این شامل جستجوی مشاوره از همکاران، دوستان یا مربیان است.

چشم‌انداز بلندمدت. هدف این نیست که به کمال برسید، بلکه ایجاد یک فرهنگ آزمایش، یادگیری و سازگاری است که به سازمان اجازه می‌دهد در مواجهه با عدم قطعیت شکوفا شود. این نیاز به یک چشم‌انداز بلندمدت و تمایل به پذیرش تغییر دارد.

آخرین به‌روزرسانی:: March 18, 2025