First, Break All the Rules

1. استعداد کلید عملکرد استثنایی است، نه تجربه یا مهارت

مردم خیلی تغییر نمی‌کنند. وقت خود را برای اضافه کردن چیزی که وجود ندارد تلف نکنید. سعی کنید آنچه را که وجود دارد بیرون بکشید. این به اندازه کافی سخت است.

تعریف استعداد. استعداد به الگوهای مکرر تفکر، احساس یا رفتار یک فرد اشاره دارد که می‌تواند به طور مؤثر به کار گرفته شود. برخلاف مهارت‌ها و دانش، استعدادها ذاتی و آموزش‌دادنی نیستند. آن‌ها منبع پتانسیل واقعی و برتری یک فرد هستند.

اهمیت استعداد. مدیران بزرگ می‌دانند که استعداد ضریب‌افزا است. هرچه انرژی و توجه بیشتری به آن اختصاص داده شود، بازده بیشتری خواهد داشت. در حالی که تجربه و مهارت‌ها به عملکرد کمک می‌کنند، این استعداد است که تفاوت‌های قابل توجه در عملکرد بین افراد در یک نقش را توضیح می‌دهد.

• مثال‌هایی از استعداد:
  • همدلی یک پرستار
  • توانایی یک فروشنده در مواجهه با رد
  • عشق یک حسابدار به دقت
• استعداد در مقابل مهارت:
  • استعدادها پایدار و منحصر به فرد برای هر فرد هستند
  • مهارت‌ها قابل آموزش و انتقال بین افراد هستند

2. مدیران بزرگ بر نقاط قوت تمرکز می‌کنند، نه ضعف‌ها

بر نقاط قوت هر فرد تمرکز کنید و ضعف‌های او را مدیریت کنید. سعی نکنید ضعف‌ها را اصلاح کنید.

رویکرد مبتنی بر نقاط قوت. مدیران بزرگ از حکمت متعارف تلاش برای "اصلاح" ضعف‌های کارکنان خودداری می‌کنند. در عوض، آن‌ها بر شناسایی و بهره‌برداری از نقاط قوت منحصر به فرد هر فرد تمرکز می‌کنند. این رویکرد منجر به افزایش مشارکت، بهره‌وری و رضایت شغلی می‌شود.

مدیریت ضعف‌ها. به جای تلاش برای تبدیل ضعف‌ها به نقاط قوت، مدیران بزرگ از سه استراتژی استفاده می‌کنند:

1. ایجاد سیستم‌های پشتیبانی (مانند ابزارها، فرآیندها) برای کار در اطراف ضعف‌ها
2. یافتن همکاری‌های مکمل که نقاط قوت کارکنان ضعف‌های یکدیگر را جبران کند
3. جابجایی کارکنان به نقش‌هایی که بهتر با استعدادهای آن‌ها مطابقت دارد

با تمرکز بر نقاط قوت، مدیران محیطی ایجاد می‌کنند که در آن کارکنان می‌توانند رشد کنند و به برتری برسند، به جای اینکه برای غلبه بر محدودیت‌های ذاتی تلاش کنند.

3. نتایج درست را تعریف کنید، نه مراحل دستیابی به آن‌ها

نتایج درست را تعریف کنید و سپس به هر فرد اجازه دهید مسیر خود را به سوی آن نتایج پیدا کند.

مدیریت مبتنی بر نتایج. مدیران بزرگ می‌دانند که تعریف نتایج واضح، به جای تجویز روش‌های خاص، به کارکنان اجازه می‌دهد تا از استعدادهای منحصر به فرد خود استفاده کنند و مسیر خود را به سوی موفقیت پیدا کنند. این رویکرد نوآوری، مشارکت و مسئولیت‌پذیری شخصی را تقویت می‌کند.

تعادل بین استانداردسازی و خودمختاری. در حالی که برخی استانداردسازی برای ثبات و کارایی ضروری است، مدیران بزرگ می‌دانند که چه زمانی باید انطباق را اجرا کنند و چه زمانی باید رویکردهای فردی را تشویق کنند. آن‌ها چارچوبی از انتظارات و نتایج مطلوب ارائه می‌دهند و سپس به کارکنان آزادی می‌دهند تا آن نتایج را به روش خود به دست آورند.

• حوزه‌هایی که ممکن است استانداردسازی لازم باشد:
  • پروتکل‌های ایمنی
  • رعایت قوانین و مقررات
  • ارزش‌های اصلی شرکت و استانداردهای اخلاقی
• حوزه‌هایی که باید رویکردهای فردی تشویق شود:
  • تعاملات با مشتری
  • حل مسئله
  • فرآیندهای خلاقانه

4. برای استعداد انتخاب کنید، سپس مهارت‌ها و دانش را توسعه دهید

نمی‌توانید استعداد را آموزش دهید. فقط می‌توانید برای آن انتخاب کنید.

انتخاب مبتنی بر استعداد. مدیران بزرگ اولویت را به انتخاب کارکنان بر اساس استعدادهای ذاتی آن‌ها می‌دهند، نه صرفاً بر اساس تجربه یا صلاحیت‌ها. آن‌ها می‌دانند که در حالی که مهارت‌ها و دانش قابل کسب هستند، استعداد پایه‌ای برای برتری در هر نقشی است.

مصاحبه مؤثر. برای شناسایی استعداد، مدیران بزرگ از تکنیک‌های خاص مصاحبه استفاده می‌کنند:

1. پرسیدن سوالات باز که به داوطلبان اجازه می‌دهد تمایلات طبیعی خود را نشان دهند
2. گوش دادن به جزئیات و پاسخ‌های فوری
3. جستجوی نشانه‌های یادگیری سریع و منابع رضایت
4. دانستن آنچه باید بر اساس استعدادهای مورد نیاز برای نقش گوش داد

پس از انتخاب استعداد مناسب، مدیران می‌توانند بر توسعه مهارت‌ها و دانش لازم برای به حداکثر رساندن پتانسیل آن استعداد تمرکز کنند.

5. مکالمات مکرر عملکردی رشد کارکنان را هدایت می‌کند

راز کمک به یک کارمند برای برتری در جزئیات نهفته است: جزئیات نیازهای خاص او به شناخت، نیازهای رابطه‌ای او، اهداف او و استعدادها/غیر استعدادهای او.

بازخورد منظم. مدیران بزرگ در مکالمات مکرر عملکردی با کارکنان خود شرکت می‌کنند و معمولاً حدود یک ساعت در هر فصل با هر عضو تیم در مورد عملکرد صحبت می‌کنند. این مکالمات بر دستاوردهای اخیر، چالش‌های جاری و اهداف آینده تمرکز دارد.

ساختار مکالمات عملکردی:

1. مرور عملکرد گذشته (10 دقیقه)
2. بحث در مورد اهداف و برنامه‌های آینده (35 دقیقه)
3. بررسی توسعه شخصی و آرزوهای شغلی کارمند (15 دقیقه)

با حفظ گفتگوی منظم، مدیران می‌توانند راهنمایی به موقع ارائه دهند، مسائل را به سرعت حل کنند و به کارکنان کمک کنند تا به طور مداوم رویکرد خود به کار را بهبود بخشند.

6. مسیرهای شغلی جایگزین ایجاد کنید تا استعدادهای برتر را حفظ کنید

چرا مسیرهای شغلی جایگزین را با اعطای اعتبار معنادار به هر نقشی که به برتری انجام می‌شود، ایجاد نکنیم؟

بازنگری در پیشرفت شغلی. مدیران و شرکت‌های بزرگ تشخیص می‌دهند که "نردبان شرکتی" سنتی برای استعدادها یا آرزوهای همه مناسب نیست. آن‌ها مسیرهای جایگزین برای رشد و شناخت در نقش‌ها ایجاد می‌کنند و به کارکنان اجازه می‌دهند تا تخصص کسب کنند و بدون لزوماً حرکت به سمت مدیریت، اعتبار کسب کنند.

استراتژی‌هایی برای مسیرهای شغلی جایگزین:

1. اجرای "باندبندی" برای اجازه دادن به افزایش‌های قابل توجه حقوق در یک نقش
2. ایجاد سطوح دستاورد در نقش‌ها (مانند جونیور، سینیور، استاد)
3. ارائه فرصت‌هایی برای جابجایی‌های جانبی برای گسترش مهارت‌ها و تجربه
4. ارائه شناخت و پاداش برای برتری در همه سطوح

با ارائه مسیرهای متعدد برای رشد و شناخت، شرکت‌ها می‌توانند استعدادهای برتر را حفظ کنند و اطمینان حاصل کنند که کارکنان در موقعیتی قرار دارند که از نقاط قوت منحصر به فرد خود به بهترین نحو استفاده کنند.

7. مدیران کاتالیزور هستند، استعداد کارکنان را به عملکرد تبدیل می‌کنند

کار مدیر تبدیل استعداد به عملکرد است.

نقش کاتالیزور. مدیران بزرگ خود را به عنوان کاتالیزور می‌بینند، تسهیل‌کننده تبدیل استعداد کارکنان به عملکرد ملموس. آن‌ها شرایط موفقیت را با درک استعدادهای منحصر به فرد هر کارمند و کمک به آن‌ها در به کارگیری مؤثر آن استعدادها ایجاد می‌کنند.

جنبه‌های کلیدی نقش کاتالیزور:

1. انتخاب افراد مناسب با استعدادهای لازم
2. تعیین انتظارات واضح و تعریف نتایج مطلوب
3. انگیزه دادن به کارکنان با تمرکز بر نقاط قوت آن‌ها
4. توسعه کارکنان با کمک به آن‌ها در یافتن تناسب مناسب

با عمل به عنوان کاتالیزور، مدیران می‌توانند به طور قابل توجهی تأثیر استعدادهای جمعی تیم خود را تقویت کنند و به عملکرد و نتایج برتر دست یابند.

8. روابط نزدیک با کارکنان ایجاد کنید تا نیازهای آن‌ها را درک کنید

یک مدیر باید به یاد داشته باشد که هر روز روی صحنه است. کارکنان او او را تماشا می‌کنند. هر کاری که انجام می‌دهد، هر چیزی که می‌گوید و نحوه گفتن آن، به کارکنانش سرنخ‌هایی می‌دهد.

اهمیت ارتباط. مدیران بزرگ زمان خود را صرف ایجاد روابط قوی با کارکنان خود می‌کنند. این به آن‌ها اجازه می‌دهد تا نیازها، انگیزه‌ها و استعدادهای منحصر به فرد هر فرد را درک کنند و مدیریت و پشتیبانی مؤثرتری ارائه دهند.

استراتژی‌هایی برای ایجاد روابط:

1. جلسات منظم یک به یک
2. گوش دادن فعال و پرسیدن سوالات متفکرانه
3. نشان دادن علاقه واقعی به زندگی شخصی و حرفه‌ای کارکنان
4. تطبیق سبک‌های ارتباطی و مدیریتی با ترجیحات فردی

با پرورش روابط نزدیک، مدیران می‌توانند محیطی اعتمادآمیز ایجاد کنند که در آن کارکنان احساس ارزشمندی و حمایت کنند، که منجر به افزایش مشارکت و عملکرد می‌شود.

9. از باندبندی برای پاداش دادن به برتری در نقش‌ها استفاده کنید

اگر شما یک مشاور مالی موفق هستید و می‌خواهید به نقش مدیر بروید، ممکن است مجبور شوید یک کاهش حقوق 70 درصدی را تحمل کنید.

بازنگری در جبران خسارت. باندبندی یک استراتژی جبران خسارت است که اجازه می‌دهد تا تغییرات قابل توجهی در حقوق در یک نقش واحد وجود داشته باشد. این رویکرد به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا به برتری پاداش دهند و استعدادهای برتر را بدون لزوماً ارتقاء آن‌ها از نقش‌هایی که در آن‌ها برتری دارند، حفظ کنند.

مزایای باندبندی:

1. کارکنان را تشویق می‌کند تا تخصص عمیقی در نقش‌های خود توسعه دهند
2. اجازه می‌دهد تا به برترین عملکردها بدون تغییر مسئولیت‌های آن‌ها شناخت داده شود
3. فشار برای ارتقاء کارکنان به موقعیت‌های مدیریتی نامناسب را کاهش می‌دهد
4. انگیزه‌های مالی برای بهبود مستمر در یک نقش فراهم می‌کند

با اجرای باندبندی، شرکت‌ها می‌توانند یک سیستم جبران خسارت انعطاف‌پذیر و مبتنی بر شایستگی ایجاد کنند که با رویکرد مبتنی بر نقاط قوت در مدیریت همسو باشد.

10. شرکت‌ها باید سیستم‌هایی ایجاد کنند که از مدیران بزرگ حمایت کنند

تنها یک تلاش کلی شرکت می‌تواند [حکمت متعارف] را به طور کامل از بین ببرد.

حمایت سیستماتیک از مدیریت بزرگ. در حالی که مدیران فردی می‌توانند تأثیر قابل توجهی داشته باشند، شرکت‌ها باید محیط سازمانی ایجاد کنند که از اصول مدیریت بزرگ حمایت و تقویت کند.

حوزه‌های کلیدی برای حمایت در سطح شرکت:

1. فرآیندهای انتخاب مبتنی بر استعداد
2. سیستم‌های مدیریت عملکرد متمرکز بر نقاط قوت و نتایج
3. برنامه‌های آموزشی که بر توسعه استعدادها به جای اصلاح ضعف‌ها تأکید دارند
4. ساختارهای جبران خسارت که به برتری در نقش‌ها پاداش می‌دهند
5. مسیرهای توسعه شغلی که جایگزین‌هایی برای ارتقاء سنتی ارائه می‌دهند

با همسو کردن سیستم‌ها و سیاست‌های شرکت با اصول مدیریت بزرگ، سازمان‌ها می‌توانند فرهنگی ایجاد کنند که به طور مداوم بهترین‌ها را در کارکنان خود به ارمغان بیاورد و عملکرد برتر را هدایت کند.

آخرین به‌روزرسانی:: August 9, 2024