Lean Thinking

1. تعریف ارزش از منظر مشتری برای حذف ضایعات

مدا. این یک کلمه‌ی ژاپنی است که باید به خوبی با آن آشنا شوید. این کلمه به معنای "ضایعات" است و به‌طور خاص به هر فعالیت انسانی اشاره دارد که منابع را مصرف می‌کند اما ارزشی ایجاد نمی‌کند.

حذف ضایعات. اساس تفکر ناب شناسایی و حذف مدا - هر فعالیتی که منابع را مصرف می‌کند بدون اینکه ارزشی برای مشتری ایجاد کند، است. این نیازمند مشخص کردن دقیق ارزش از منظر مشتری نهایی برای هر محصول یا خدمت است. انواع رایج ضایعات شامل تولید بیش از حد، انتظار، حمل و نقل یا حرکت غیرضروری، پردازش بیش از حد، موجودی اضافی، نقص‌ها و خلاقیت‌های بلااستفاده‌ی کارکنان است. با حذف بی‌رحمانه‌ی فعالیت‌های غیرارزشی، سازمان‌ها می‌توانند به‌طور چشمگیری کارایی و اثربخشی خود را بهبود بخشند.

تمرکز بر مشتری. متفکران ناب باید از تمایل به تعریف ارزش بر اساس دارایی‌های موجود، فناوری‌ها یا ساختارهای سازمانی خودداری کنند. در عوض، آن‌ها باید با مشتریان گفت‌وگو کنند تا به‌طور واقعی نیازهای آن‌ها و آنچه را که حاضرند برای آن پرداخت کنند، درک کنند. این دیدگاه مشتری‌محور اغلب فرصت‌هایی را برای حذف کل مراحل یا فرآیندهایی که به ارزش مشتری کمک نمی‌کنند، آشکار می‌سازد.

2. ترسیم جریان ارزش برای شناسایی و حذف فعالیت‌های غیرارزشی

جریان ارزش مجموعه‌ای از تمام اقدام‌های خاص مورد نیاز برای ارائه یک محصول خاص (چه کالا، چه خدمت، یا به‌طور فزاینده‌ای، ترکیبی از هر دو) از طریق سه وظیفه‌ی مدیریتی حیاتی هر کسب‌وکار است: وظیفه‌ی حل مسئله که از مفهوم‌سازی تا طراحی دقیق و مهندسی تا راه‌اندازی تولید، وظیفه‌ی مدیریت اطلاعات که از دریافت سفارش تا زمان‌بندی دقیق تا تحویل، و وظیفه‌ی تحول فیزیکی که از مواد خام تا محصول نهایی در دست مشتری پیش می‌رود.

تصویرسازی از کل فرآیند. ترسیم جریان ارزش شامل مستند کردن هر مرحله‌ای است که برای ارائه یک محصول یا خدمت از مفهوم تا مشتری نیاز است. این دیدگاه از ابتدا تا انتها اغلب مقادیر شگفت‌انگیزی از ضایعات را آشکار می‌سازد، زیرا بیشتر فعالیت‌ها معمولاً غیرارزشی هستند. هدف ایجاد یک نقشه‌ی "وضعیت آینده" است که تا حد ممکن ضایعات را حذف کند در حالی که هنوز ارزش مشتری را ارائه می‌دهد.

دسته‌بندی فعالیت‌ها. هنگام تحلیل جریان ارزش، فعالیت‌ها معمولاً به سه دسته تقسیم می‌شوند:

• ارزش‌افزایی: فعالیت‌هایی که به‌طور مستقیم به آنچه مشتری ارزش می‌دهد، کمک می‌کنند
• غیرارزشی ضروری: فعالیت‌هایی که ارزشی ایجاد نمی‌کنند اما هنوز نمی‌توان آن‌ها را حذف کرد (نوع اول مدا)
• غیرارزشی: ضایعات خالص که می‌توان آن‌ها را بلافاصله حذف کرد (نوع دوم مدا)

اقدام کنید. پس از ترسیم جریان ارزش، سازمان‌ها باید بلافاصله نوع دوم مدا را حذف کنند و سپس به کاهش و در نهایت حذف نوع اول مدا در طول زمان بپردازند. این اغلب شامل طراحی مجدد فرآیندها، هم‌راستایی ساختارهای سازمانی و به چالش کشیدن فرضیات دیرینه درباره‌ی چگونگی انجام کار است.

3. ایجاد جریان با سازماندهی کار در یک توالی پیوسته

ما همه در یک دنیای ذهنی از "عملکردها" و "بخش‌ها" به دنیا آمده‌ایم، یک باور عقل سلیم که فعالیت‌ها باید بر اساس نوع خود گروه‌بندی شوند تا به‌طور مؤثرتری انجام شوند و مدیریت آن‌ها آسان‌تر باشد.

چالش تفکر دسته‌ای. فرآیندهای سنتی دسته‌ای و صفی، جایی که کار در دسته‌های بزرگ انجام می‌شود و سپس در صف‌ها منتظر می‌ماند، در اکثر سازمان‌ها به‌طور عمیق ریشه دوانده‌اند. متفکران ناب باید این ذهنیت را به چالش بکشند و تلاش کنند تا جریان پیوسته‌ای ایجاد کنند، جایی که محصولات یا اطلاعات به‌طور روان از یک مرحله‌ی ارزش‌آفرین به مرحله‌ی بعدی بدون تأخیر یا بافر حرکت کنند.

سازماندهی برای جریان. دستیابی به جریان اغلب نیازمند:

• شکستن سیلوهای عملکردی
• هم‌راستایی تجهیزات و ایستگاه‌های کاری
• آموزش متقابل کارکنان
• کاهش زمان‌های راه‌اندازی
• پیاده‌سازی کار استاندارد
• اندازه‌گیری صحیح ابزارها و تجهیزات

مزایای جریان. هنگامی که جریان پیوسته ایجاد شود، به‌طور چشمگیری:

• زمان‌های تحویل
• سطوح موجودی
• مسائل کیفیت
• نیازهای فضایی
• هزینه‌ها

را کاهش می‌دهد و همچنین انعطاف‌پذیری و پاسخگویی به تقاضای مشتری را افزایش می‌دهد.

4. پیاده‌سازی سیستم‌های کششی برای تولید تنها آنچه مشتریان تقاضا می‌کنند

اولین اثر قابل مشاهده از تبدیل از بخش‌ها و دسته‌ها به تیم‌های محصول و جریان این است که زمان لازم برای رفتن از مفهوم به راه‌اندازی، فروش به تحویل و مواد خام به مشتری به‌طور چشمگیری کاهش می‌یابد.

تولید بر اساس تقاضا. در یک سیستم کششی، هیچ چیزی تولید نمی‌شود تا زمانی که مشتری تقاضای خود را اعلام کند. این در تضاد با سیستم‌های سنتی فشاری است که بر اساس پیش‌بینی‌ها تولید می‌کنند و اغلب منجر به تولید بیش از حد و موجودی اضافی می‌شود. سیستم‌های کششی تولید را با تقاضای واقعی مشتری هم‌راستا می‌کنند و ضایعات را کاهش می‌دهند و پاسخگویی را بهبود می‌بخشند.

تکنیک‌های کلیدی کشش:

• سیستم‌های کانبان برای علامت‌گذاری تجدید
• سوپرمارکت‌ها برای نگهداری موجودی محدود
• هایجونکا (تسطیح تولید) برای هموار کردن تقاضا
• زمان تاکت برای هم‌زمان‌سازی سرعت تولید با تقاضای مشتری

گسترش کشش به سمت بالا. پس از ایجاد کشش در مونتاژ نهایی، سازمان‌ها باید تلاش کنند تا آن را به سمت بالا به تأمین‌کنندگان و حتی به توسعه محصول گسترش دهند. این یک شرکت ناب ایجاد می‌کند که در آن کل جریان ارزش به تقاضای مشتری پاسخ می‌دهد.

5. پیگیری کمال از طریق بهبود مستمر

هنگامی که سازمان‌ها شروع به مشخص کردن دقیق ارزش، شناسایی کل جریان ارزش، ایجاد جریان پیوسته برای مراحل ارزش‌آفرین محصولات خاص و اجازه دادن به مشتریان برای کشیدن ارزش از شرکت می‌کنند، چیزی بسیار عجیب شروع به اتفاق می‌افتد. به آن‌ها روشن می‌شود که هیچ پایانی برای فرآیند کاهش تلاش، زمان، فضا، هزینه و اشتباهات در حالی که محصولی را ارائه می‌دهند که به‌طور فزاینده‌ای به آنچه مشتری واقعاً می‌خواهد نزدیک‌تر است، وجود ندارد.

سفر بی‌پایان. کمال پنجمین اصل تفکر ناب است که به‌عنوان ستاره‌ی قطبی برای هدایت تلاش‌های بهبود مستمر عمل می‌کند. در حالی که کمال واقعی ممکن است غیرقابل دستیابی باشد، پیگیری آن از طریق کایزن بی‌وقفه (بهبود مستمر) سازمان‌ها را به سطوح جدیدی از عملکرد سوق می‌دهد.

فرآیند کایزن:

1. شناسایی یک مشکل یا فرصت
2. تحلیل وضعیت کنونی
3. تولید راه‌حل‌های بالقوه
4. انتخاب و پیاده‌سازی بهترین راه‌حل
5. ارزیابی نتایج و استانداردسازی فرآیند جدید
6. تکرار

ایجاد یک سازمان یادگیرنده. پیگیری کمال نیازمند ایجاد فرهنگی است که در آن همه در حل مسائل و بهبود مستمر درگیر باشند. این شامل توانمندسازی کارکنان خط مقدم، ارائه آموزش در ابزارهای ناب و تکنیک‌های حل مسئله و جشن گرفتن پیروزی‌های کوچک در طول مسیر است.

6. تفکر ناب نیازمند رویکردی جامع در سراسر جریان ارزش است

علاوه بر این، هنگامی که تمام موجودی‌ها و ضایعات را از جریان ارزش داخلی خود حذف می‌کنید، به‌طور قابل توجهی از هزینه‌ها و مشکلات عملکرد شرکت‌های بالادستی و پایین‌دستی خود در طول جریان آگاه‌تر خواهید شد، از جمله تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان شما.

دیدگاه از ابتدا تا انتها. تفکر ناب باید در سراسر کل جریان ارزش، از مواد خام تا مشتری نهایی، به‌کار گرفته شود تا به پتانسیل کامل خود دست یابد. این اغلب نیازمند نگاهی فراتر از مرزهای سازمانی به تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان و حتی مشتریان است.

چالش‌های همکاری:

• غلبه بر روابط سنتی خصمانه
• هم‌راستایی مشوق‌ها در سراسر سازمان‌ها
• به اشتراک‌گذاری اطلاعات حساس
• هماهنگی تلاش‌های بهبود

مزایای رویکرد جامع:

• حذف ضایعات بین شرکتی
• زمان‌های تحویل سریع‌تر از ابتدا تا انتها
• بهبود کیفیت و ثبات
• انعطاف‌پذیری و پاسخگویی بیشتر
• کاهش هزینه‌های کل در سراسر جریان ارزش

7. تحولات ناب نیازمند رهبری قوی و تغییر فرهنگی است

علاوه بر این، حتی تویوتا نیز گاهی اوقات در مسیر خود دچار نوسان می‌شود و فرآیند معرفی ایده‌های ناب از یک سر به سر دیگر جریان‌های ارزش تویوتا برای محصولاتش هنوز هم امروز کامل نشده است.

تعهد رهبری. تحولات موفق ناب نیازمند حمایت بی‌چون و چرا از رهبری ارشد است. رهبران باید اصول ناب را درک کنند، به‌طور فعال در فعالیت‌های بهبود شرکت کنند و به‌طور مداوم رفتارهای ناب را تقویت کنند.

تغییر فرهنگی. ناب تنها یک مجموعه ابزار نیست، بلکه یک روش کاملاً متفاوت برای تفکر درباره‌ی کار است. سازمان‌ها باید از:

• دسته‌ای به جریان
• فشاری به کششی
• مبتنی بر عملکرد به مبتنی بر جریان ارزش
• فرماندهی و کنترل به توانمندسازی
• سرزنش به حل مسئله
• بهینه‌سازی محلی به بهینه‌سازی سیستم

تغییر کنند.

غلبه بر مقاومت. تغییر دشوار است و تحولات ناب اغلب با مقاومت مواجه می‌شوند. رهبران باید:

• یک چشم‌انداز جذاب را ارتباط دهند
• آموزش و حمایت ارائه دهند
• موانع تغییر را حذف کنند
• رفتارهای ناب را شناسایی و پاداش دهند
• به ترس‌ها و نگرانی‌ها به‌طور مستقیم پاسخ دهند

8. اعمال اصول ناب فراتر از تولید به خدمات و صنایع دیگر

امیدواریم اکنون بتوانید نیاز به مشخص کردن دقیق ارزش و شناسایی هر مرحله در جریان ارزش برای محصولات خاص را ببینید، سپس جریان را معرفی کنید و در نهایت اجازه دهید مشتری نهایی ارزش را از منبع خود بکشد. با این حال، بسیاری از پتانسیل‌های تفکر ناب از دست می‌رود مگر اینکه اصل نهایی را به‌طور جدی بپذیرید.

قابلیت جهانی. در حالی که تفکر ناب در تولید آغاز شد، اصول آن می‌تواند به هر فرآیند یا صنعتی اعمال شود. صنایع خدماتی، بهداشت و درمان، ساخت و ساز، توسعه نرم‌افزار و حتی نهادهای دولتی به‌طور موفقیت‌آمیزی شیوه‌های ناب را پیاده‌سازی کرده‌اند.

سازگاری با مفاهیم ناب:

• در بهداشت و درمان: کاهش زمان انتظار بیماران، بهبود کیفیت مراقبت
• در نرم‌افزار: متدولوژی‌های توسعه چابک
• در ادارات: ساده‌سازی فرآیندهای اداری
• در ساخت و ساز: کاهش تأخیرهای پروژه و هزینه‌های اضافی
• در خرده‌فروشی: بهبود مدیریت موجودی و خدمات مشتری

چالش‌ها در غیرتولید. اعمال ناب در محیط‌های خدماتی اغلب نیازمند:

• بازتعریف "ارزش" و "ضایعات" برای خروجی‌های غیرملموس
• سازگاری با تکنیک‌های مدیریت بصری
• مقابله با تغییرپذیری بیشتر در تقاضا و فرآیندها
• غلبه بر ذهنیت "ما متفاوت هستیم"

9. شرکت‌های ناب در مرزهای سازمانی همکاری می‌کنند

شرکت ناب خود مکانیزم تأیید است و برای عمر محصول ادامه خواهد داشت.

فراتر از شرکت‌های فردی. یک شرکت ناب تفکر ناب را در سراسر چندین سازمان که در ارائه ارزش به مشتری نهایی درگیر هستند، گسترش می‌دهد. این نیازمند سطوح بی‌سابقه‌ای از همکاری و اعتماد بین نهادهای به‌طور سنتی جدا از هم است.

ویژگی‌های شرکت‌های ناب:

• چشم‌انداز مشترک از ارزش مشتری
• جریان اطلاعات شفاف
• مشوق‌ها و تقسیم ریسک هم‌راستا
• حل مسئله مشترک و بهبود مستمر
• شراکت‌های بلندمدت

مزایای شرکت‌های ناب:

• نوآوری و زمان ورود به بازار سریع‌تر
• کاهش هزینه‌های کل در سراسر جریان ارزش
• بهبود کیفیت و ثبات
• انعطاف‌پذیری و پاسخگویی بیشتر به تغییرات بازار
• مزیت رقابتی پایدار

10. حفظ پیشرفت ناب از طریق پیاده‌سازی سیاست و مدیریت بصری

همچنین مهم است که توجه داشته باشید که فرآیند در مرحله اول تعیین اهداف از بالا به پایین است اما در مراحل بعدی از بالا به پایین/پایین به بالا است.

پیاده‌سازی سیاست. که به‌عنوان هوشین کانری نیز شناخته می‌شود، پیاده‌سازی سیاست یک فرآیند سیستماتیک برای هم‌راستا کردن اهداف سازمانی با فعالیت‌های بهبود در تمام سطوح است. این اطمینان می‌دهد که همه به سمت اهداف مشترک کار می‌کنند و منابع بر روی مهم‌ترین بهبودها متمرکز می‌شوند.

عناصر کلیدی پیاده‌سازی سیاست:

• اهداف واضح و قابل اندازه‌گیری که در سراسر سازمان توزیع می‌شوند
• بررسی و تنظیم منظم برنامه‌ها
• ارتباط دوطرفه بین سطوح
• تمرکز بر تعداد محدودی از اهداف پیشرفت

مدیریت بصری. قابل مشاهده کردن وضعیت کنونی، اهداف و پیشرفت برای همه در سازمان برای حفظ بهبودهای ناب بسیار مهم است. تکنیک‌های مدیریت بصری شامل:

• آندون‌ها برای علامت‌گذاری مشکلات
• تابلوهای کانبان برای مدیریت جریان
• تابلوهای عملکرد برای پیگیری معیارها
• نمایش‌های کار استاندارد
• نقشه‌های جریان ارزش

این ابزارهای بصری شفافیت ایجاد می‌کنند، حل مسئله سریع را تسهیل می‌کنند و رفتارهای ناب را تقویت می‌کنند.

11. تفکر ناب مزیت رقابتی و عملکرد مالی را بهبود می‌بخشد

اگر واقعاً مصمم هستید که عامل تغییر باشید و یک سنسی خوب پیدا کنید (یا خودتان یکی شوید)، ما تضمین می‌کنیم که به چیزهای فوق‌العاده‌ای دست خواهید یافت. تکنیک‌هایی که در فصل‌های قبلی توصیف کرده‌ایم در سراسر جهان در صنایع مختلف آزمایش شده‌اند و همیشه مؤثر بوده‌اند.

نتایج ملموس. سازمان‌هایی که به‌طور موفقیت‌آمیز تفکر ناب را پیاده‌سازی می‌کنند معمولاً بهبودهای چشمگیری در شاخص‌های کلیدی عملکرد مشاهده می‌کنند:

• کاهش 50 درصدی یا بیشتر در زمان‌های تحویل
• بهبود 30-50 درصدی در بهره‌وری نیروی کار
• کاهش 50-90 درصدی در موجودی‌ها
• کاهش 50-90 درصدی در نقص‌های کیفیت
• کاهش 50-90 درصدی در نیازهای فضایی

تأثیر مالی. این بهبودهای عملیاتی به مزایای مالی قابل توجهی تبدیل می‌شود:

• افزایش درآمد از طریق زمان ورود سریع‌تر به بازار و بهبود رضایت مشتری
• کاهش هزینه‌ها از طریق حذف ضایعات و بهبود بهره‌وری
• بهبود جریان نقدی از طریق کاهش موجودی
• بازده بالاتر بر دارایی‌ها از طریق به‌کارگیری بهتر منابع

مزیت پایدار. بر خلاف بسیاری از مدهای بهبود کسب‌وکار، تفکر ناب مزیت رقابتی ماندگاری ایجاد می‌کند که به‌طور بنیادی نحوه‌ی انجام کار و ایجاد ارزش را تغییر می‌دهد. سازمان‌هایی که اصول ناب را به‌خوبی درک کنند می‌توانند به‌طور مداوم سریع‌تر از رقبای خود بهبود یابند و در طول زمان فاصله‌ی عملکردی را افزایش دهند.

آخرین به‌روزرسانی:: September 9, 2024