نکات کلیدی
1. تغییر نگرش: فکر کنید و به‌طور واقعی صحبت کنید تا شخصیت‌های دشوار را مدیریت کنید
"برای مقابله با نوسانات عاطفی شخصیت‌های دشوار، باید تا حد ممکن واقعی، غیرعاطفی و منطقی باشیم."
ارتباط مبتنی بر واقعیت: هنگام برخورد با شخصیت‌های دشوار، حفظ ارتباط با واقعیت قابل مشاهده بسیار مهم است. این رویکرد به حفظ آرامش و وضوح در تعاملات چالش‌برانگیز کمک می‌کند.
مدل FIRE: از مدل FIRE (حقایق، تفسیرها، واکنش‌ها، نتایج) برای تفکیک حقایق عینی از تفسیرها و واکنش‌های عاطفی استفاده کنید. این تفکیک امکان گفت‌وگوهای سازنده و حل مسائل را فراهم می‌آورد.
اجتناب از زبان عاطفی: از موارد زیر پرهیز کنید:
- کلمه "احساس" (feel)
- اصطلاحات مطلق مانند "همیشه"، "هرگز"، "برای همیشه"
- زبان تحریک‌آمیز یا اتهام‌آمیز
با تمرکز بر حقایق، مدیران می‌توانند شخصیت‌های دشوار را به سمت تفکر تحلیلی و منطقی هدایت کنند و بار عاطفی را کاهش دهند و احتمال تغییر رفتار را افزایش دهند.
2. درک و مدیریت درام‌ها با تغییر مسیر
"درام‌ها همه‌گونه راهی برای شنیده شدن صدایشان پیدا می‌کنند، از جمله ارسال پست‌های تحریک‌آمیز در سیستم پیام‌رسان داخلی سازمان، غیبت در اتاق استراحت یا ایجاد صحنه در جلسات."
تغییر مسیر به حقایق: هنگام برخورد با درام‌ها، از عبارت "فقط حقایق، لطفاً" استفاده کنید تا گفت‌وگو را به واقعیت عینی بازگردانید. این تکنیک از غرق شدن آن‌ها در تفسیرها و واکنش‌های عاطفی جلوگیری می‌کند.
تکرار در صورت لزوم: آماده باشید که از تغییر مسیر چندین بار در یک گفت‌وگو استفاده کنید. ثبات در این رویکرد به درام‌ها می‌آموزد که درام قابل تحمل یا پاداش نیست.
تنظیم محدودیت زمانی: اگر تغییر مسیر مؤثر نبود، یک محدودیت زمانی واضح برای تعامل تعیین کنید و از درام‌ساز بخواهید که وقتی می‌تواند به آرامی درباره حقایق صحبت کند، برگردد. این تعیین مرز به تقویت انتظار ارتباط مبتنی بر واقعیت کمک می‌کند.
3. رد شخصیت‌های منفی با به چالش کشیدن فرضیات آن‌ها
"تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی دیگران را سرزنش می‌کنیم، احتمال بیشتری دارد که خودمان نیز دیگران را سرزنش کنیم."
استفاده از مدل FIRE: حقایق، تفسیرها، واکنش‌ها و نتایج مورد نظر را در اظهارات شخصیت منفی شناسایی کنید. این کار به تفکیک واقعیت عینی از فرضیات منفی کمک می‌کند.
به چالش کشیدن فرضیات: بپرسید "کنجکاوم، چه حقایقی شما را به این نتیجه‌گیری رسانده است؟" این سؤال به آرامی کمبود شواهد واقعی پشت تفسیرهای منفی را نمایان می‌کند.
یافتن شواهد متضاد: به شخصیت‌های منفی کمک کنید تا مثال‌هایی را شناسایی کنند که با باورهای منفی آن‌ها در تضاد است. این فرایند می‌تواند به دیدگاه‌های متعادل‌تر و واقع‌بینانه‌تر منجر شود.
مراحل کلیدی در مدیریت شخصیت‌های منفی:
- تعیین رویداد به‌ظاهر منفی
- درخواست حقایق پشتیبان نتیجه‌گیری آن‌ها
- بررسی پیامدهای باورهای منفی آن‌ها
- جستجوی شواهد متضاد
- وادار کردن آن‌ها به بازنویسی فرضیاتشان بر اساس شواهد جدید
4. تغییر مسیر سرزنش‌کنندگان به سمت آنچه می‌توانند کنترل کنند
"بیایید درباره آنچه می‌توانیم کنترل کنیم صحبت کنیم."
درک سرزنش: تشخیص دهید که سرزنش با عذرخواهی متفاوت است. سرزنش به یک فرد هدف می‌زند، در حالی که عذرخواهی به یک چیز. سرزنش به فرهنگ سازمانی آسیب بیشتری می‌زند و می‌تواند به‌طور اجتماعی مسری باشد.
استفاده از تغییر مسیر: وقتی یک سرزنش‌کننده سعی می‌کند مسئولیت را منحرف کند، از عبارت "بیایید درباره آنچه می‌توانیم کنترل کنیم صحبت کنیم" استفاده کنید تا گفت‌وگو را بر روی موارد قابل اقدام در محدوده نفوذ آن‌ها متمرکز کنید.
تکرار در صورت لزوم: آماده باشید که این تکنیک تغییر مسیر را چندین بار استفاده کنید تا سرزنش‌کننده پیام را دریافت کند که سرزنش قابل تحمل نیست. ثبات در این رویکرد می‌تواند به تغییر رفتار بلندمدت منجر شود.
5. تبدیل مشکل‌آفرینان به حل‌کنندگان مشکل
"برنامه شما برای حل این مسئله چیست؟"
تغییر دینامیک: از رابطه والد/کودک به رابطه بزرگسال/بزرگسال با کارمندان منتقل شوید. این امر استقلال و مهارت‌های حل مسئله را تشویق می‌کند.
پرسش کلیدی: وقتی یک کارمند مشکلی را به شما می‌آورد، با "برنامه شما برای حل این مسئله چیست؟" پاسخ دهید. این سؤال:
- تفکر انتقادی را تشویق می‌کند
- ابتکار عمل را ترویج می‌دهد
- پیش‌دستی را تقویت می‌کند
صبر کنید: در ابتدا، این رویکرد ممکن است زمان بیشتری نسبت به حل مشکلات خودتان بگیرد. با این حال، به کارمندان خودکفا و مشکلات کمتری که به شما ارجاع می‌شود، منجر می‌شود.
6. راهنمایی شخصیت‌های بیش از حد حساس برای شناسایی پتانسیل خود
"می‌دانم که شما پتانسیل بیشتری از آنچه که استفاده می‌کنید، دارید. ممکن است حتی این پتانسیل را در خود نبینید، اما من آن را می‌بینم."
درک علت: شخصیت‌های بیش از حد حساس معمولاً اعتماد به نفس پایینی دارند و به شدت به انتقاد حساس هستند.
استفاده از رویکرد ملایم: گفت‌وگوها را با تأکید بر پتانسیل آن‌ها و ابراز اعتماد به توانایی‌هایشان آغاز کنید. این کار تنوع مثبت ایجاد کرده و دفاعی بودن را کاهش می‌دهد.
مراحل کلیدی در سناریوی شخصیت‌های بیش از حد حساس:
- تأکید بر پتانسیل آن‌ها
- مشخص کردن زمینه‌های بهبود در چارچوب توانایی‌هایشان
- چارچوب‌بندی عملکرد ضعیف به‌عنوان کمبود توجه به جای ناتوانی ذاتی
- تشویق به "تفکر تسلط" متمرکز بر یادگیری و بهبود
7. تعیین مرزها با بهره‌برداران از طریق رد قاطع و مهربان
"می‌شنوم که این برای شما مهم است."
شناسایی بهره‌برداران: این افراد از طبیعت خوب دیگران سوءاستفاده می‌کنند و معمولاً در محیط‌های رقابتی پیشرفت می‌کنند. آن‌ها ممکن است سعی کنند شما را وادار کنند که بار کاری آن‌ها را به دوش بکشید یا قوانین را زیر پا بگذارید.
استفاده از فرایند چهار مرحله‌ای رد:
- ابراز همدلی: "می‌شنوم که این برای شما مهم است"
- "نه" را به‌طور واضح و مختصر بگویید
- بابت رد عذرخواهی نکنید
- تصمیم خود را بپذیرید: از "نمی‌توانم" به جای "نخواهم" استفاده کنید
تمرین قاطعیت: گفتن "نه" ممکن است در ابتدا احساس ناراحتی ایجاد کند، اما برای حفظ مرزها و جلوگیری از سوءاستفاده ضروری است. با تمرین، این کار آسان‌تر و طبیعی‌تر می‌شود.
8. کمک به افراد با اعتماد به نفس ناکافی برای شناسایی محدودیت‌هایشان
"دانش و هوش مورد نیاز برای خوب بودن در یک کار، اغلب همان ویژگی‌هایی هستند که برای شناسایی اینکه فرد در آن کار خوب نیست، لازم است—و اگر فرد از چنین دانش و هوشی محروم باشد، در نادانی باقی می‌ماند که در آن کار خوب نیست."
درک اثر دانینگ-کروگر: این سوگیری شناختی باعث می‌شود افراد ناکارآمد توانایی‌های خود را به دلیل کمبود خودآگاهی بیش از حد ارزیابی کنند.
استفاده از سناریوی افراد با اعتماد به نفس ناکافی:
- از آن‌ها بخواهید که برتری را در نقش خود تعریف کنند
- از آن‌ها بخواهید توصیف کنند که چگونه عملکرد ضعیف را اصلاح می‌کنند
- درخواست ارزیابی خود از عملکرد فعلی‌شان
راهنمایی به خودشناسی: هدف این است که به فرد با اعتماد به نفس ناکافی کمک کنید تا محدودیت‌های خود را بدون مواجهه مستقیم شناسایی کند، که ممکن است منجر به دفاعی شدن شود.
9. استفاده از ناامنی‌های نارسسیست‌ها برای بهبود رفتار آن‌ها
"من تعجب کردم که با سابقه درخشان شما، خود را در معرض انتقادات ناشی از بی‌دقتی قرار می‌دهید با عدم انجام آن گزارش‌های بسیار ساده."
درک نارسسیست‌ها: آن‌ها احساس خوداهمیتی اغراق‌آمیزی دارند و به تحسین بیش از حد نیاز دارند. مواجهه مستقیم با نارسسیسم آن‌ها احتمالاً شکست خواهد خورد.
استفاده از سناریوی نارسسیست:
- سابقه آن‌ها را تحسین کنید در حالی که یک اشتباه اخیر را اشاره کنید
- به کمال‌گرایی و ترس از قضاوت دیگران اشاره کنید
- فرصت‌های از دست رفته برای تحسین را برجسته کنید
- (در صورت لزوم) تأثیر بر تیم را تأکید کنید
استفاده از ویژگی‌های آن‌ها: از پارانویا، حسادت، ناامنی و کمال‌گرایی نارسسیست‌ها برای هدایت آن‌ها به سمت رفتار بهتر بدون حمله مستقیم به نارسسیسم آن‌ها استفاده کنید.
10. پرداختن به ترس‌های بااستعداد با ارتباط مستقیم و مبتنی بر واقعیت
"سیاست شرکت بیان می‌کند که مسئولیت شما انجام به‌موقع تعهدات کاری‌تان است. با این حال، من به تازگی در جلسه‌ای با مشتری X بدون اطلاعات لازم وارد شدم زیرا کار شما را نداشتم."
شناسایی ترس‌های بااستعداد: این افراد بسیار ماهر هستند اما دارای نگرش‌های بدی هستند که در برابر تلاش‌های مدیریتی قبلی مقاومت کرده‌اند.
استفاده از سناریوی ترس‌های بااستعداد:
- به‌طور مستقیم به مسائل عملکردی بپردازید
- به‌طور عینی صحبت کنید و فقط از حقایق استفاده کنید
- از زبان مطلق پرهیز کنید (مانند "همیشه"، "هرگز")
- در طول تعامل آرام و متعادل بمانید
حفظ حرفه‌ای‌گری: به یاد داشته باشید که ترس‌های بااستعداد در مهارت‌های دستکاری ماهر هستند. با پایبندی به حقایق و حفظ آرامش، می‌توانید به‌طور مؤثری به رفتار آن‌ها رسیدگی کنید بدون اینکه در دام آن‌ها بیفتید.
آخرین به‌روزرسانی::
نقد و بررسی
خوانندگان کتاب "مدیریت خودشیفته‌ها، سرزنش‌گران، نمایشی‌ها و بیشتر..." را برای مدیران و روابط روزمره عملی و مفید می‌دانند. این کتاب توصیف‌های دقیقی از شخصیت‌های دشوار، توصیه‌های قابل اجرا و جملات خاصی برای مدیریت رفتارهای چالش‌برانگیز ارائه می‌دهد. منتقدان از قالب کوچک و قابل هضم آن و رویکرد عملی برای بهبود عملکرد کارکنان قدردانی می‌کنند. در حالی که برخی اشاره می‌کنند که فاقد موضوعات پیشرفته مدیریتی است، اکثر خوانندگان آن را برای شناسایی و رسیدگی به ویژگی‌های مشکل‌ساز در خود و دیگران ارزشمند می‌دانند. تعدادی از خوانندگان به تعداد اشتباهات تایپی انتقاد دارند، اما به طور کلی، این کتاب را برای هر کسی که در موقعیت‌های رهبری است یا با افراد دشوار سر و کار دارد، توصیه می‌کنند.
Similar Books
