The Challenger Customer

1. توافق مشتریان، میدان نبرد تجاری جدید

فشار زیادی که تأمین‌کنندگان امروزه با آن مواجه‌اند، ناشی از تمایل مشتریان به پذیرش «کافی خوب» نیست، بلکه به دلیل عدم توافق آن‌ها بر سر هیچ چیز بیشتر است.

مسئله 1 از 3. تأمین‌کنندگان اغلب در وضعیتی ناامیدکننده قرار می‌گیرند که یکی از سه گزینه‌ی مورد بررسی هستند، اما مجبورند تنها بر اساس قیمت رقابت کنند که این امر حاشیه سود را کاهش داده و رشد را مختل می‌کند. این وضعیت ناشی از عدم وجود ارزش درک شده نیست، بلکه به دلیل تلاش‌های داخلی مشتری برای رسیدن به توافق بر سر یک راه‌حل ممتاز است.

ظهور 5.4. تعداد متوسط ذینفعان در یک خرید B2B به 5.4 افزایش یافته است، که هر یک با دیدگاه‌ها، اولویت‌ها و سطوح دانش متفاوتی وارد عمل می‌شوند. این تنوع، در حالی که ممکن است مفید باشد، اغلب به اختلال، عدم تصمیم‌گیری و بازگشت به حداقل مشترک منجر می‌شود.

تنوع، اختلال را به همراه دارد. با افزایش تنوع ذینفعان، احتمال بروز تعارضات داخلی، اختلاف نظرها و ناتوانی در همکاری مؤثر نیز افزایش می‌یابد. این اختلال ناشی از مدل‌های ذهنی متفاوت است که در آن ذینفعان در یافتن زمین مشترک و توافق بر سر یک چشم‌انداز مشترک دچار مشکل می‌شوند.

2. تحرک‌دهندگان: کلید دستیابی به توافق

برای پیروزی در امروز، به یک چالش‌گر در درون سازمان مشتری نیاز دارید.

فراتر از حامیان. «مربیان» یا «قهرمانان» سنتی در محیط خرید پیچیده‌ی امروز کافی نیستند. تأمین‌کنندگان باید یک نوع خاص از ذینفعان مشتری را شناسایی و تجهیز کنند: تحرک‌دهندگان.

تعریف تحرک‌دهنده. تحرک‌دهندگان افرادی هستند که بر جمع‌آوری منابع داخلی و جلب حمایت تمرکز دارند و همکاران خود را به تفکر و عمل فراتر از وضعیت موجود ترغیب می‌کنند، صرف‌نظر از تأمین‌کننده. آن‌ها عوامل تغییر هستند که می‌توانند در سیاست‌های داخلی حرکت کنند و به توافق برسند.

پروفایل‌های تحرک‌دهنده. تحرک‌دهندگان در سه نوع متمایز وجود دارند:

• دست‌یابندگان: مدیران پروژه‌های عملیاتی که بر نتایج تمرکز دارند.
• معلمان: ارتباط‌گیرندگان بصیر که دیگران را الهام می‌بخشند.
• شکاکان: تحلیل‌گران محتاط که خواستار شواهد و دقت هستند.

3. بینش تجاری: کاتالیزور تغییر

در نهایت، آنچه که برای فروشندگان به‌عنوان یک استراتژی خوب برای «تحمیل به تأمین‌کنندگان» یا فشار بر قیمت به نظر می‌رسد، بیشتر ناشی از یک مشکل کمتر شیطانی اما به‌طور قابل‌توجهی غیرقابل‌حل‌تر است: ناتوانی ذینفعان مشتری در دستیابی به توافق گسترده بر سر یک مسیر عمل مشترک.

فراتر از رهبری فکری. بینش تجاری فراتر از ارائه اطلاعات یا تخصص است. این بینش باورها و فرضیات موجود مشتریان را به چالش می‌کشد و فرصت‌ها یا خطرات نادیده‌گرفته‌شده‌ای را نمایان می‌سازد.

چارچوب A به B. بینش تجاری شامل تجزیه مدل ذهنی فعلی مشتری (A) و ساختن یک چشم‌انداز جدید و جذاب‌تر (B) است. این فرآیند باعث ایجاد عدم تطابق شناختی و ترغیب آن‌ها به تغییر می‌شود.

تعریف بینش تجاری. این بینش به حد «شکستن چارچوب» می‌رسد، اما به‌طور همزمان مشتری را به آن تأمین‌کننده خاص به‌عنوان تنها کسی که می‌تواند به آن‌ها در اقدام بر اساس آن بینش کمک کند، بازمی‌گرداند.

4. نادیده‌گرفتن: هنر بازسازی باورهای مشتری

به عبارت دیگر، بینش فقط برای آموزش مشتریان چیزی جدید طراحی نشده است که هرگز به آن فکر نکرده‌اند، بلکه برای نادیده‌گرفتن چیزی است که آن‌ها قبلاً فکر می‌کنند می‌دانند.

چالش وضعیت موجود. مؤثرترین راه برای ایجاد تغییر، صرفاً ارائه اطلاعات جدید نیست، بلکه به چالش کشیدن باورها و فرضیات موجود مشتریان است. این شامل «نادیده‌گرفتن» چیزی است که آن‌ها قبلاً فکر می‌کنند می‌دانند.

قدرت تضاد. بینش تجاری هزینه عدم اقدام را برجسته می‌کند و نشان می‌دهد که رفتارهای فعلی مشتریان چگونه زمان، پول یا فرصت‌های آن‌ها را هدر می‌دهد. این امر حس فوریت ایجاد کرده و آن‌ها را به جستجوی یک راه‌حل بهتر ترغیب می‌کند.

ساخت و شکستن مدل‌های ذهنی. مدل‌های ذهنی باورها و فرضیات زیرساختی هستند که رفتار مشتری را هدایت می‌کنند. برای تغییر رفتار، تأمین‌کنندگان ابتدا باید این مدل‌های ذهنی را درک کرده و سپس به چالش بکشند و آن‌ها را با یک چشم‌انداز جدید و جذاب‌تر جایگزین کنند.

5. سفارشی‌سازی: از طنین فردی به همگرایی گروهی

اگر تأمین‌کنندگان همگرایی ایجاد نکنند، مشتریان آن‌ها این کار را خواهند کرد.

دو نوع سفارشی‌سازی. در فروش مبتنی بر توافق، سفارشی‌سازی به دو شکل متمایز انجام می‌شود:

• سفارشی‌سازی فردی: ارتباط با تحرک‌دهندگان به‌صورت شخصی و درک انگیزه‌ها و اولویت‌های آن‌ها.
• سفارشی‌سازی گروهی: هم‌راستایی ذینفعان متنوع حول یک چشم‌انداز مشترک و ایجاد درک مشترک از مشکل و راه‌حل.

محدودیت‌های طنین فردی. در حالی که سفارشی‌سازی فردی برای جلب نظر تحرک‌دهندگان ضروری است، اما برای ایجاد معاملات با کیفیت بالا کافی نیست. تأمین‌کنندگان همچنین باید راه‌هایی برای ارتباط این تحرک‌دهندگان با سایر اعضای گروه خرید پیدا کنند.

ایجاد یک «بله جمعی». هدف ایجاد یک «بله جمعی» است که در آن همه ذینفعان بر یک چشم‌انداز مشترک هم‌راستا شده و به یک مسیر عمل مشترک متعهد شوند. این نیازمند تغییر از سفارشی‌سازی برای جلب نظر فردی به سفارشی‌سازی برای دستیابی به توافق سازمانی است.

6. یادگیری جمعی: مسیر به درک مشترک

بر خلاف تنوع مشتری، که عمدتاً خارج از کنترل تأمین‌کنندگان است، اختلال مشتری چیزی است که آن‌ها می‌توانند بر آن تأثیر بگذارند.

فراتر از جلب نظر فردی. کلید دستیابی به توافق، یادگیری جمعی است، جایی که ذینفعان به بررسی، بحث و ساختن بر اساس دیدگاه‌های یکدیگر می‌پردازند و نقاط توافق نادیده‌گرفته‌شده را پیدا کرده و به یک تصمیم مشترک می‌رسند.

کاهش اختلال. یادگیری جمعی اختلال گروهی را با ایجاد یک زبان مشترک، تشویق به درک متقابل، روشن کردن اهداف گروه و غلبه بر تعصبات فردی کاهش می‌دهد. این امر گروه خرید را قادر می‌سازد تا تصمیمات آگاهانه‌تری اتخاذ کند.

قدرت نرمال‌سازی. یادگیری جمعی فرآیند «نرمال‌سازی» را تسهیل می‌کند، جایی که ذینفعان از یکدیگر یاد می‌گیرند و انتظارات جمعی را تعیین می‌کنند. این فرآیند به یک چشم‌انداز مشترک و تعهد به یک مسیر عمل مشترک منجر می‌شود.

7. کنترل: هدایت سفر خرید

اگر تصمیم خرید قرار است متوقف شود، احتمالاً این توقف بسیار زودتر از آنچه که بیشتر تأمین‌کنندگان پیش‌بینی می‌کنند، اتفاق می‌افتد، به‌ویژه اگر آن‌ها تنها بر روی نشانه‌های عدم توافق مشتری در مورد ارزش پیشنهاد خود تمرکز کنند.

فراتر از فروش، تسهیل. در دنیای 5.4، تأمین‌کنندگان باید از صرفاً ارائه راه‌حل‌های خود به تسهیل فعال یادگیری و ایجاد توافق در مشتریان تغییر مسیر دهند. این شامل درک ساختارهای قدرت ذینفعان، مدیریت بحث‌های سازنده و هدایت گروه به سمت یک چشم‌انداز مشترک است.

مربی‌گری تجاری. تأمین‌کنندگان باید تحرک‌دهندگان را در نحوه‌ی حرکت در فضای داخلی، رسیدگی به نگرانی‌های ذینفعان و ایجاد حمایت برای راه‌حل پیشنهادی آموزش دهند. این شامل ارائه ابزارها، منابع و راهنمایی‌های لازم برای موفقیت آن‌ها است.

اهمیت محدودسازی. در حالی که ترغیب ذینفعان به بیان نگرانی‌هایشان ضروری است، به همان اندازه مهم است که گفتگو را محدود کرده و بر چالش‌ها و اهداف خاص تمرکز کنیم. این امر از غرق شدن گروه در مسائل و بازگشت به حداقل مشترک جلوگیری می‌کند.

8. تحرک تقاضا: تغییر از تولید سرنخ به تعامل مبتنی بر بینش

اگر ما درک نکنیم که این گروه‌های افراد چگونه با هم کار می‌کنند—اگر فقط در سطح فردی بفروشیم و نه به‌طور همزمان در سطح جمعی—احتمالاً شانس خوبی برای از دست دادن آنچه که به مهم‌ترین دینامیک در فروش B2B امروز تبدیل شده است، خواهیم داشت: یافتن راهی برای ارتباط دادن افراد متنوعی که یک گروه خرید را تشکیل می‌دهند، حول یک چشم‌انداز بالاتر از جایی که احتمالاً به‌تنهایی به آن می‌رسند.

فراتر از تولید سرنخ. تلاش‌های سنتی تولید تقاضا معمولاً بر روی تولید سرنخ‌هایی که «آماده خرید» هستند، تمرکز می‌کنند و اهمیت شکل‌دهی به تقاضا و ایجاد سرنخ‌های با کیفیت بالا را نادیده می‌گیرند. این رویکرد می‌تواند به کالایی شدن و معاملات کوچک‌تر منجر شود.

تحرک تقاضا. رویکرد جدیدی لازم است که بر تحرک تقاضا با درگیر کردن تحرک‌دهندگان در مراحل اولیه، به چالش کشیدن مدل‌های ذهنی آن‌ها و تجهیز آن‌ها برای ایجاد توافق در سازمان‌هایشان تمرکز کند. این شامل ایجاد مسیرهای محتوایی است که ذینفعان را به چالش کشیده و به هم متصل کند.

بازنگری در امتیازدهی سرنخ. معیارهای امتیازدهی سرنخ باید به‌گونه‌ای تنظیم شوند که به مواجهه و ارتباط توجه کنند و سرنخ‌هایی را که توسط محتوا «مختل» شده‌اند و ذینفعان گروه خرید را به یکدیگر متصل کرده‌اند، پاداش دهند. این تغییر تمرکز از آمادگی خرید به اختلال در مدل‌های ذهنی و هم‌راستایی ذینفعان است.

9. استعدادهای بازاریابی: پرورش مهارت‌ها برای موفقیت مبتنی بر بینش

بینش تجاری به‌عنوان یک تکنیک فروش فردی به‌طور عمده به‌عنوان یک استراتژی تجاری سازمانی محسوب می‌شود.

فراتر از مهارت‌های دیجیتال. در حالی که مهارت‌های دیجیتال مهم هستند، تیم‌های بازاریابی همچنین باید مهارت‌های مرتبط با ایجاد بینش تجاری، مانند درک مشتری، توانایی‌های تحقیقی و درک کسب‌وکار را پرورش دهند.

بومی مشتری. بهترین بازاریابان بینش تجاری دارای درک عمیقی از مشتریان خود، انگیزه‌ها، تصمیمات، نحوه‌ی صحبت آن‌ها و آنچه که در ذهن دارند، هستند. این امر به آن‌ها این امکان را می‌دهد که نیازهای مشتری را پیش‌بینی کرده و باورهای موجود آن‌ها را به چالش بکشند.

تیم‌های هم‌خلق. ساخت و به‌کارگیری بینش تجاری یک ورزش تیمی است که نیاز به همکاری بین بازاریابی، فروش، محصول و سایر عملکردها دارد. این تیم‌ها باید محیطی را ایجاد کنند که در آن به اشتراک‌گذاری و ساختن بر اساس ایده‌های یکدیگر تشویق شود.

10. مدیریت موانع: خنثی‌سازی مقاومت و پرورش توافق

شما باید بیشتر از یک نفر برای صحبت داشته باشید. شما به کسی نیاز دارید که حاضر باشد دیدگاه را در دست بگیرد و کارها را به پیش ببرد.

چالش موانع. موانع، ذینفعان مشتری هستند که به‌طور فعال در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و سعی می‌کنند از بسته شدن معاملات جلوگیری کنند. آن‌ها می‌توانند تلاش‌های ایجاد توافق را مختل کرده و حتی امیدوارکننده‌ترین فرصت‌ها را تضعیف کنند.

استراتژی‌های مدیریت موانع. تأمین‌کنندگان باید به‌طور فعال موانع را شناسایی و مدیریت کنند و از مجموعه‌ای از استراتژی‌ها استفاده کنند:

• فشار اجتماعی: استفاده از تأثیرگذاران و یادگیری جمعی برای تشویق موانع به بازنگری در موضع خود.
• گفتگوی سفارشی: ارتباط مستقیم با موانع، رسیدگی به نگرانی‌های آن‌ها و برجسته‌سازی مزایای راه‌حل پیشنهادی.
• امتیازات هدفمند: تغییر معامله برای رسیدگی به نگرانی‌های خاص موانع بدون به خطر انداختن ارزش کلی پیشنهاد.
• تشکیل جلسه: درگیر کردن رهبران ارشد برای لغو تأثیر موانع (به‌عنوان آخرین راه‌حل).

اهمیت پیشگیری. نادیده‌گرفتن موانع گزینه‌ای نیست. تأمین‌کنندگان باید به‌طور فعال با آن‌ها درگیر شده و آن‌ها را مدیریت کنند تا از مختل شدن معاملات و تضعیف توافق جلوگیری کنند.

آخرین به‌روزرسانی:: February 7, 2025