The Fund

۱. از کدی تا مخالف‌خوان: صعود غیرمنتظره دالیو

او خیلی زودتر از دیگران معنای روابط را درک کرد و از این دانش به نفع خود بهره برد.

آغازهای فروتنانه. ری دالیو در خانواده‌ای کارگر در لانگ آیلند بزرگ شد، پسر یک نوازنده جاز. نخستین مواجهه‌اش با ثروت از طریق کار به‌عنوان کدی در باشگاه گلف محلی بود که وال‌استریت‌نشینان ثروتمند به آن رفت‌وآمد داشتند. این تجربه به او آموخت بازارها چگونه کار می‌کنند و مهم‌تر از آن، چگونه باید با ثروتمندان و قدرتمندان ارتباط برقرار کرد و نظرشان را جلب نمود.

فرصت‌های اولیه. ارتباط دالیو با خانواده لیب، که از طریق کدی‌گری حاصل شد، فرصت‌های کلیدی را برایش فراهم آورد.

• ایزابل لیب هزینه سفر دالیو به اروپا را برای راهنمایی نوه‌اش، گوردون، تأمین کرد.
• گوردون بی. لیب بعدها شغلی تابستانی برای دالیو در تالار بورس نیویورک فراهم آورد.
• سایر شرکای لیب در پروژه‌های اولیه دالیو سرمایه‌گذاری کردند.
  این روابط به همراه تحصیلات دالیو در مدرسه کسب‌وکار هاروارد، مسیر او را به دور از ریشه‌هایش هدایت کرد.

یافتن جایگاه. پس از شکست‌های اولیه، از جمله اخراج از شرکت شیرسون، دالیو در مشاوره به شرکت‌ها در زمینه پوشش ریسک کالاها موفق شد. او تصویری از خود به‌عنوان اقتصاددانی با رویکرد علمی ساخت و تحلیل‌های بازار را از طریق فکس به فروش رساند. پیش‌بینی‌های مخالف جریان او، مانند پیش‌بینی سقوط بازار در سال ۱۹۸۷، شهرتش را ساخت؛ حتی وقتی اشتباه بود، توجه و مشتریانی چون بانک جهانی و کداک را جذب کرد.

۲. تولد «اصول»: بیانیه‌ای برای زندگی و کار

مردم بریج‌واتر باید آن‌قدر به حقیقت اهمیت دهند که حاضر باشند برای رسیدن به آن خود را تحقیر کنند.

کدگذاری فرهنگ. با رشد بریج‌واتر، دالیو خواست مدیریت را همانند سرمایه‌گذاری سیستماتیک کند. او شروع به نوشتن ایده‌هایش درباره نحوه تعامل افراد کرد، با تأکید بر صداقت رادیکال و باور به اینکه تضاد به نتایج بهتر می‌انجامد. این ایده‌ها به «اصول» تبدیل شد، بیانیه‌ای در حال گسترش که قرار بود رفتار همه در شرکت را هدایت کند.

مبانی کلیدی. ایده‌های اصلی شامل:

• «چشیدن سوپ»: مسائل را به اجزای کوچک تقسیم کن.
• «علت ریشه‌ای»: دلیل اصلی اشتباهات را پیدا کن.
• «درد + تأمل = پیشرفت»: از تجربیات سخت بیاموز.
• «تحمل بدی نکن»: نقص‌ها را مستقیم برطرف کن.
• «دموکراسی ایده‌ها»: بهترین ایده‌ها باید پیروز شوند، فارغ از جایگاه.

متنی در حال تحول. آنچه به‌عنوان یادداشت داخلی کوتاه آغاز شد، به صدها صفحه رسید. دالیو مرتب اصول را بر اساس رویدادهای اخیر یا ضعف‌های کارکنان به‌روزرسانی می‌کرد. این باعث شد سندی پویا باشد که همواره بازتاب‌دهنده تفکر جاری دالیو و هویت شرکت بود.

۳. شفافیت رادیکال: فرهنگ حقیقت و درد در بریج‌واتر

درد می‌تواند به اندازه لذت پاداش‌دهنده باشد، هرچند ذاتاً کمتر خوشایند است.

باز بودن به هر قیمت. فرهنگ بریج‌واتر بر «شفافیت رادیکال» استوار بود؛ یعنی انتظار می‌رفت کارکنان با همدیگر بی‌رحمانه صادق باشند، فارغ از احساسات. این از طریق بازخورد عمومی، اغلب در جلساتی ضبط‌شده برای بازبینی همه کارکنان در «کتابخانه شفافیت» اجرا می‌شد.

اجرای صداقت. ابزارها شامل:

• ثبت شکایات عمومی درباره همکاران.
• «دات کالکتور»: سامانه امتیازدهی لحظه‌ای به ویژگی‌های کارکنان.
• بازخورد اجباری: الزام به ارائه بازخورد منفی.
• بازجویی‌ها و تشخیص‌های عمومی: بررسی علنی اشتباهات یا نقص‌های شخصیتی.

هزینه انسانی. اگرچه این سیستم به‌عنوان راهی برای بهبود خود معرفی می‌شد، اما فشار مداوم و انتقاد عمومی باعث استرس، اضطراب و نرخ بالای ترک کار شد. کارکنان از ترس، تحقیر و اضطراب مداوم سخن گفتند و برخی به درمان روان‌پزشکی روی آوردند. این سیستم، در کنار ترویج شفافیت، ترس و جوی ایجاد کرد که بقا در آن اغلب به تبعیت از دیدگاه‌های دالیو وابسته بود.

۴. ماشین انسانی: آزمون‌ها، اخراج‌ها و هزینه «پیشرفت»

دو سوم شما باید اخراج شوید.

سیستماتیک کردن نیروی انسانی. دالیو تلاش کرد تفکر ماشینی خود را به منابع انسانی تعمیم دهد و کارکنان را «قطعات تجهیزات» برای بهینه‌سازی ببیند. این منجر به ایجاد سیستم‌های پیچیده ارزیابی و دسته‌بندی شد تا افراد را در نقش‌هایی قرار دهد که «ذاتی توانمند» بودند یا در غیر این صورت حذف شوند.

نمایش‌های عمومی. اشتباهات یا نقص‌های شخصیتی اغلب به «محاکمه» یا «تشخیص» عمومی منجر می‌شد که ضبط و در سراسر شرکت به‌عنوان «فرصت‌های یادگیری» پخش می‌شد. این رویدادها، گاهی ماه‌ها طول می‌کشیدند و به‌خاطر شدت و فشار روانی‌شان مشهور بودند، مانند فروپاشی ضبط‌شده کاتینا استفانوا یا گریه‌های عمومی کوین کمپبل.

نرخ بالای ترک کار. فشار بی‌وقفه و ماهیت عمومی انتقادها باعث شد بسیاری از کارکنان شرکت را ترک کنند. دالیو این را «انتخاب خودکار» یا پالایش کسانی که فرهنگ را نمی‌پذیرند می‌نامید، اما بسیاری به‌خاطر فرسودگی، تحقیر یا مخالفت بنیادین با سیستم رفتند و اغلب قراردادهای سخت‌گیرانه عدم بدگویی امضا کردند.

۵. جستجوی اتوماسیون: تبدیل اصول به نرم‌افزار

در حال بحث با همسرت هستی، آیپد را برمی‌داری و می‌گویی: «پرینس، چه کار کنم؟»

نرم‌افزاری برای زندگی. دالیو تصور می‌کرد اصول را به نرم‌افزاری تبدیل کند که تصمیم‌گیری را نه فقط در سرمایه‌گذاری، بلکه در مدیریت و حتی زندگی شخصی خودکار کند. این منجر به توسعه ابزارهایی مانند دات کالکتور، پری‌اُس (سیستم عامل اصول) و دستیار هوش مصنوعی «پرینس» شد.

پروژه‌های بلندپروازانه.

• دات کالکتور: اپلیکیشنی برای امتیازدهی لحظه‌ای به همکاران در ده‌ها ویژگی.
• پری‌اُس: سیستم اصلی برای ارائه راهنمایی‌های گام‌به‌گام در تصمیمات مدیریتی بر اساس امتیازها.
• پرینس: دستیار هوش مصنوعی برای پاسخ به سوالات بر اساس منطق اصول.

چالش‌های فنی. با وجود سرمایه‌گذاری قابل توجه و استخدام استعدادهایی چون دیوید فرروچی، خالق آی‌بی‌ام واتسون، پروژه‌ها با مشکل مواجه شدند. فرروچی دریافت که به‌کارگیری علم سخت در اصول متناقض و ذهنی دالیو دشوار است و سیستم بیشتر «تظاهر تا هوش» دارد. ابزارها اغلب قادر به پیش‌بینی تصمیمات خود دالیو یا ارائه راهنمایی منطقی و مداوم نبودند.

۶. چهره عمومی در برابر واقعیت خصوصی: دو ری دالیو

در هر کاری که ری انجام می‌دهد، جنبه‌ای معنوی وجود دارد.

ساختن تصویر. دالیو به‌طور فعال تصویر عمومی خود را شکل داد، از مدیر صندوق پوشش ریسک مخفی به نویسنده پرفروش و رهبر فکری جهانی تبدیل شد. او خود را با افرادی چون استیو جابز و وارن بافت مقایسه می‌کرد و بر فروتنی، ذهن باز و کاربرد جهانی اصولش تأکید داشت.

حمله رسانه‌ای. دالیو در مصاحبه‌ها و سخنرانی‌های گسترده‌ای شرکت کرد، از جمله تد تاک‌ها، گفتگو با خبرنگاران برجسته مانند چارلی رز و حضور در نشریات مهم. او بریج‌واتر را «دموکراسی ایده‌ها» و «سازمانی توسعه‌محور» معرفی می‌کرد و اغلب انتقادات درباره فرهنگ را به‌عنوان «فرقه» رد می‌کرد.

تناقض‌های درونی. این روایت عمومی اغلب با واقعیت کارکنان در تضاد بود. در حالی که دالیو از صداقت بدون سلسله‌مراتب و ارزش همه نظرات سخن می‌گفت، گزارش‌های داخلی از جوی حکایت داشت که به چالش کشیدن دالیو ریسک داشت، انتقادها عمدتاً از بالا به پایین بود و تصمیمات نهایی توسط بنیان‌گذار گرفته می‌شد و اغلب داده‌ها یا بازخورد همتایان نادیده گرفته می‌شد.

۷. کشمکش جانشینی: ظهور و سقوط وارثان محتمل

گاهی باید حاضر باشی کسانی را که دوست داری، کنار بزنی.

تغییرات مکرر. دالیو بارها اعلام کرد که قصد دارد از مدیریت روزمره کناره‌گیری کند و این منجر به استخدام مدیران ارشد برجسته‌ای شد که به‌عنوان مدیرعامل‌های احتمالی معرفی شدند. اما این تازه‌واردان اغلب با کنترل مستحکم دالیو و فرهنگ منحصر به فرد شرکت درگیر شدند و به سرعت رفتند.

نمونه‌های برجسته:

• بریت هریس: به‌عنوان مدیرعامل استخدام شد، اما پس از چند ماه به‌دلیل استرس و بیماری رفت.
• جیم کومی: به‌عنوان مشاور حقوقی کل آمد، اما پس از درگیری با فرهنگ و دالیو رفت.
• جان روبینشتاین: به‌عنوان مدیرعامل مشترک آمد، اما پس از نتیجه‌گیری درباره «کلاهبرداری» بودن فرهنگ رفت.
• لری کالپ، کریگ ماندی، جولیان مک: مدیران باتجربه‌ای که پس از برخورد با دالیو یا سیستم به سرعت رفتند.

بازی بلندمدت جنسن. گرگ جنسن، شاگرد دیرینه دالیو، سال‌ها زیر انتقاد و تنزل رتبه بود، از جمله از دست دادن عنوان مدیرعامل پس از تحقیق درباره صحبت پشت سر دالیو. با وجود فشارها، جنسن ماند و ظاهراً منتظر خروج نهایی دالیو بود و در کشمکش‌های قدرت داخلی و طبیعت دمدمی مزاج دالیو حرکت می‌کرد.

۸. موتور سرمایه‌گذاری: استراتژی، عملکرد و رازآلودگی

این فقط یک ظاهر است.

«ماشین اقتصادی». دالیو فرآیند سرمایه‌گذاری بریج‌واتر را رویکردی سیستماتیک و مبتنی بر قوانین معرفی کرد که بر فهم نحوه کارکرد اقتصاد جهانی مانند یک ماشین استوار بود. او ادعا می‌کرد این فرآیند که در قالب الگوریتم‌ها خلاصه شده، منبع موفقیت بریج‌واتر است و می‌تواند حرکات بازار را بر اساس الگوهای تاریخی پیش‌بینی کند.

واقعیت داخلی. اگرچه بریج‌واتر از قوانین سیستماتیک استفاده می‌کرد، فرآیند کمتر خودکار و بیشتر تحت هدایت شخصی دالیو بود.

• گروه کوچکی به نام «دایره اعتماد» تصمیمات کلیدی را می‌گرفت که اغلب از شهود دالیو پیروی می‌کرد.
• بسیاری از قوانین ساده «اگر-آنگاه» بودند که با پیشرفت رقبا در استراتژی‌های کمی پیشرفته‌تر منسوخ شدند.
• تا ۱۰٪ دارایی‌های صندوق اصلی صرفاً بر اساس دستورات دالیو معامله می‌شد.

مشکلات عملکرد. با وجود شهرت، صندوق اصلی بریج‌واتر، پیور آلفا، در دوره طولانی از ۲۰۱۱ تا ۲۰۱۹ عملکرد ضعیفی داشت و اغلب از شاخص‌های بازار و حتی میانگین صندوق‌های پوشش ریسک عقب ماند. این با ادعای دالیو درباره ماشین سرمایه‌گذاری برتر همیشگی در تضاد بود.

۹. دایره اعتماد: وفاداری، بدهی و جدایی

هر دوی ما برای پدری ستمگر کار می‌کردیم.

دینامیک دایره داخلی. دالیو گروه کوچکی از کارکنان وفادار سرمایه‌گذاری را به نام «دایره اعتماد» پرورش داد که به فرآیند سرمایه‌گذاری اصلی شرکت دسترسی داشتند. عضویت اغلب با «قرارداد مادام‌العمر» همراه بود که آن‌ها را به بریج‌واتر متعهد می‌کرد و در عین حال دسترسی و ثروت بالقوه‌ای فراهم می‌کرد.

درهم‌تنیدگی مالی. دالیو ترتیباتی ایجاد کرد که مدیران کلیدی، از جمله جنسن و اعضای دایره، بدهی‌های سنگینی برای خرید سهام بریج‌واتر از دالیو به عهده گرفتند. این انگیزه مالی قوی برای ماندن و افزایش ارزش شرکت ایجاد کرد، زیرا پاداش‌های آن‌ها اغلب برای بازپرداخت این وام‌ها به دالیو استفاده می‌شد.

هزینه وفاداری. حتی در این گروه مورد اعتماد، به چالش کشیدن دالیو ریسک داشت. باب الیوت، عضو ارشد دایره، پس از امتناع از شرکت در خرید سهام «شراکت» دالیو، با انتقادات و توهین‌های شدید مواجه شد. جدایی او که به‌دلیل رابطه با یک کارمند جوان‌تر رخ داد، نشان‌دهنده کنترل و نظارت شخصی دالیو حتی بر نزدیک‌ترین یارانش بود.

۱۰. شراکت: نقد کردن سهام در حالی که در شرکت می‌مانند

این راهی بود برای مدیران ارشد بریج‌واتر که همه دارایی‌های خود را روی شرکت شرط‌بندی کنند و در این مسیر بدهی سنگینی به‌بار آورند.

نقد کردن مالکیت. با نزدیک شدن دالیو به سن بازنشستگی، او خواست مالکیت کاغذی خود در بریج‌واتر را به ثروت نقد تبدیل کند. او شروع به فروش سهام شرکت به سرمایه‌گذاران خارجی، مانند صندوق بازنشستگی معلمان تگزاس، کرد و ارزش شرکت را میلیاردها دلار برآورد نمود.

خرید داخلی. دالیو همچنین به کارکنان کلیدی فرصت خرید سهام واقعی در «شراکت» را داد. این مستلزم پذیرش بدهی‌های شخصی سنگین بود که اغلب توسط جی‌پی‌مورگان با سهام بریج‌واتر به‌عنوان وثیقه تأمین مالی می‌شد و پاداش‌های آینده برای بازپرداخت به دالیو اختصاص می‌یافت.

تغییر انگیزه‌ها. این ترتیب به دالیو امکان نقد کردن سرمایه‌اش را می‌داد، در حالی که مدیران ارشدش آینده مالی خود را روی موفقیت شرکت شرط‌بندی می‌کردند. این انگیزه قوی برای حفظ وضع موجود و اطمینان از ارزشمند ماندن شرکت ایجاد کرد، حتی اگر به معنای تحمل دخالت و کنترل مداوم دالیو بود.

۱۱. درخشش رو به افول: کاهش قدرت اصول درونی

نقطه‌ها در حال مردن بودند.

کاهش داخلی. در حالی که دالیو اصول را در سطح جهانی تبلیغ می‌کرد، کاربرد عملی و اجرای آن‌ها در بریج‌واتر کاهش یافت. تغییرات مکرر مدیران و احساس بی‌قاعدگی سیستم، پذیرش کارکنان را تضعیف کرد.

زوال سیستم.

• پری‌اُس و سایر ابزارهای نرم‌افزاری عمدتاً غیرعملی یا نادیده گرفته شدند.
• کتابخانه شفافیت کاهش یافت و ضبط جلسات به‌دلیل نگرانی‌های حقوقی کمتر شد.
• الزام به امتیازدهی و ثبت شکایات کاهش یافت یا دور زده شد.
• محاکمه‌ها و تشخیص‌های عمومی کمتر برگزار شد.

تأثیر پاندمی. همه‌گیری کووید-۱۹ روند کاهش را تسریع کرد، کار از راه دور را تحمیل کرد و دالیو را از کمپ شرکت دور ساخت. این باعث غیرمتمرکز شدن شرکت و دشواری در اجرای سیستم‌های قدیمی شد و قدرت اصول را در عملیات روزمره بیشتر کاهش داد.

۱۲. نماد پایدار: میراث دالیو فراتر از بریج‌واتر

حالا، او فکر کرد، مردی فروتن است.

شهرت جهانی. با وجود آشفتگی‌های داخلی و عملکرد نامنظم سرمایه‌گذاری، دالیو برند عمومی قدرتمندی به‌عنوان میلیاردر خردمند و خیرخواه ساخت که حقایق جهانی را به اشتراک می‌گذارد. کتاب، سخنرانی تد و حضور فعال در شبکه‌های اجتماعی جایگاه او را به‌عنوان تأثیرگذار جهانی تثبیت کرد.

کنترل روایت. دالیو به شدت از تصویر خود محافظت کرد، به خبرنگارانی که نقدی درباره بریج‌واتر داشتند حمله کرد و از

آخرین به‌روزرسانی:: May 13, 2025