The Motive

1. رهبری یک امتیاز است، نه پاداش

"رهبری یک امتیاز است"، او اعلام کرد. "نباید به عنوان چیزی فداکارانه دیده شود. این یک شادی است."

بازنگری در نگرش به رهبری. این دیدگاه که توسط رهبران برجسته‌ای مانند آلن مالالی به اشتراک گذاشته شده، به طور بنیادی نحوه‌ی نزدیک شدن به رهبری را تغییر می‌دهد. به جای اینکه آن را به عنوان یک بار یا پاداشی برای تلاش‌های گذشته ببینیم، به فرصتی برای ایجاد تأثیر مثبت تبدیل می‌شود. این نگرش حس قدردانی و هدفمندی را تقویت می‌کند و رهبران را به پذیرش کامل مسئولیت‌هایشان ترغیب می‌کند.

مقایسه با دیدگاه‌های رایج. متأسفانه، بسیاری از رهبران امروزی نقش خود را به عنوان یک حق یا پاداش می‌بینند که منجر به رویکردی خودمحور می‌شود. این نگرش می‌تواند به نادیده گرفتن وظایف مهم و اولویت دادن به راحتی شخصی به جای نیازهای سازمانی منجر شود. شناخت رهبری به عنوان یک امتیاز به هم‌راستایی اقدامات رهبر با منافع بهترین تیم و سازمان کمک می‌کند.

2. دو انگیزه رهبری را هدایت می‌کند: خدمت به دیگران یا جستجوی منافع شخصی

در سطح بنیادی، تنها دو انگیزه وجود دارد که افراد را به رهبری سوق می‌دهد.

خدمت به دیگران. اولین انگیزه، تمایل واقعی به خدمت به دیگران و مشارکت در چیزی بزرگ‌تر از خود است. رهبرانی که با این انگیزه عمل می‌کنند:

• نیازهای تیم و سازمان خود را در اولویت قرار می‌دهند
• به طور داوطلبانه فداکاری‌ها و چالش‌ها را می‌پذیرند
• بر موفقیت و رشد بلندمدت تمرکز می‌کنند

جستجوی منافع شخصی. دومین انگیزه بر پاداش‌های شخصی مانند مقام، قدرت و منافع مالی متمرکز است. رهبرانی که با این انگیزه هدایت می‌شوند:

• تمایل دارند از وظایف ناخوشایند یا خسته‌کننده دوری کنند
• فعالیت‌هایی را در اولویت قرار می‌دهند که به شناسایی یا لذت شخصی منجر می‌شود
• ممکن است مسئولیت‌های حیاتی که با منافعشان هم‌راستا نیستند را نادیده بگیرند

درک این انگیزه‌ها برای رهبران آینده‌نگر و فعلی ضروری است تا رویکرد خود و تأثیر آن بر سازمانشان را ارزیابی کنند.

3. رهبران متمرکز بر پاداش از مسئولیت‌های حیاتی دوری می‌کنند

وقتی رهبران به دنبال پاداش شخصی هستند، از موقعیت‌ها و فعالیت‌های ناخوشایندی که رهبری ایجاب می‌کند، دوری می‌کنند.

نادیده گرفتن وظایف اساسی. رهبران متمرکز بر پاداش اغلب از مسئولیت‌های حیاتی که با منافع یا راحتی شخصی‌شان هم‌راستا نیستند، دوری می‌کنند. این اجتناب می‌تواند منجر به:

• عدم جهت‌دهی و راهنمایی برای اعضای تیم
• عدم حل و فصل تعارضات و سوءتفاهم‌ها
• از دست دادن فرصت‌های رشد و بهبود سازمانی

عواقب بلندمدت. در حالی که اجتناب از وظایف ناخوشایند ممکن است در کوتاه‌مدت به نظر مفید بیاید، در نهایت به هر دو، رهبر و سازمان آسیب می‌زند. اعضای تیم ممکن است اعتماد و احترام خود را به رهبری که به طور مداوم راحتی شخصی را بر نیازهای سازمانی ترجیح می‌دهد، از دست بدهند. این می‌تواند منجر به کاهش روحیه، بهره‌وری و عملکرد کلی شود.

4. توسعه تیم رهبری یک مسئولیت حیاتی برای مدیرعامل است

اگر اعضای یک تیم رهبری باور نداشته باشند که رهبر توسعه تیم را یکی از مهم‌ترین نقش‌های خود می‌بیند، آن را جدی نخواهند گرفت و این امر مؤثر نخواهد بود.

نیاز به مشارکت شخصی. مدیران عامل باید به طور فعال در توسعه تیم شرکت کنند و آن را به منابع انسانی یا سایر بخش‌ها واگذار نکنند. این مشارکت:

• اهمیت کار تیمی را به کل سازمان نشان می‌دهد
• اطمینان حاصل می‌کند که اهداف تیم با اهداف کلی سازمان هم‌راستا است
• فرهنگ بهبود مستمر و همکاری را تقویت می‌کند

رویکرد عملی به ساخت تیم. توسعه مؤثر تیم فراتر از فعالیت‌های سطحی می‌رود:

• تمرکز بر بهبود دینامیک‌های بین فردی و ارتباطات
• رسیدگی به تعارضات و ناهماهنگی‌ها به سرعت
• شرکت در گفتگوهای چالش‌برانگیز برای پیشبرد رشد فردی و جمعی
• ارزیابی و اصلاح منظم فرآیندها و عملکرد تیم

5. مدیریت مؤثر نیاز به مشارکت فعال دارد، نه اعتماد بی‌دست و پا

مدیریت کسی یک فعالیت تنبیهی نیست و نه نشانه‌ای از بی‌اعتمادی. و این موضوع بر اساس سن یا سابقه فرد تغییر نمی‌کند.

تعریف مجدد مدیریت. بسیاری از رهبران به اشتباه مدیریت را با میکرو مدیریت یا بی‌اعتمادی معادل می‌دانند. در واقع، مدیریت مؤثر شامل:

• ارائه جهت‌گیری واضح و هم‌راستایی با اهداف سازمانی
• بررسی‌های منظم برای شناسایی و رفع موانع احتمالی
• مربی‌گری و حمایت از رشد و توسعه اعضای تیم است

مسئولیت زنجیره‌ای. رهبران باید نه تنها گزارش‌های مستقیم خود را مدیریت کنند، بلکه اطمینان حاصل کنند که آن مدیران نیز به طور مؤثر تیم‌های خود را مدیریت می‌کنند. این امر فرهنگ مسئولیت‌پذیری و بهبود مستمر را در سراسر سازمان ایجاد می‌کند.

6. گفتگوهای دشوار برای سلامت سازمانی ضروری است

یکی از مسئولیت‌های اصلی یک رهبر، مواجهه با مسائل دشوار و awkward به سرعت و با وضوح، محبت و عزم است.

غلبه بر ناراحتی. بسیاری از رهبران به دلیل ناراحتی شخصی یا ترس از تعارض از گفتگوهای دشوار دوری می‌کنند. با این حال، رسیدگی به مسائل به موقع برای:

• حفظ فرهنگ سازمانی سالم
• جلوگیری از تبدیل مشکلات کوچک به مسائل بزرگ
• تقویت اعتماد و احترام در میان اعضای تیم ضروری است

مسئولیت‌پذیری شاداب. رهبرانی مانند آلن مالالی نشان می‌دهند که گفتگوهای دشوار می‌توانند به طور مثبت مورد بررسی قرار گیرند:

• بازخورد را به عنوان فرصتی برای رشد و بهبود چارچوب‌بندی کنید
• در حین رسیدگی به مسائل، نگرش شاداب و حمایتی را حفظ کنید
• پیامدهای واضحی برای رفتارهای تغییر نکرده ارائه دهید و به افراد اجازه دهید انتخاب‌های آگاهانه‌ای داشته باشند

7. جلسات عرصه‌ای هستند که رهبری بیشتر قابل مشاهده است

بهترین مکان برای مشاهده یک رهبر کجاست؟ درست است—یک جلسه.

بازنگری در اهمیت جلسات. بسیاری از رهبران جلسات را به عنوان یک شر ضروری می‌بینند، اما در واقع، آن‌ها عرصه اصلی رهبری هستند:

• تصمیمات حیاتی در طول جلسات اتخاذ می‌شود
• دینامیک‌های تیم و الگوهای ارتباطی بیشتر قابل مشاهده است
• رهبران می‌توانند توانایی خود را در تسهیل، هدایت و الهام‌بخشی نشان دهند

تأثیر زنجیره‌ای. کیفیت جلسات در سطح اجرایی استانداردی برای کل سازمان تعیین می‌کند:

• جلسات مؤثر در سطح بالا، جلسات بهتری را در سراسر شرکت الهام می‌بخشند
• عادات ضعیف جلسه‌داری می‌تواند به عدم کارایی و بی‌توجهی گسترده منجر شود
• رهبرانی که به مؤثر بودن جلسات اهمیت می‌دهند، اهمیت آن را به همه کارکنان منتقل می‌کنند

8. رهبران متمرکز بر مسئولیت، ناراحتی را برای رشد می‌پذیرند

یک نکته در کتاب شما The Advantage وجود دارد که با آن مخالفم، پَت. این بخش است که می‌گویید رهبری نیاز به رنج دارد.

تغییر نگرش نسبت به چالش‌های رهبری. در حالی که آلن مالالی با این مفهوم که رهبری نیاز به رنج دارد، مخالف بود، رویکرد او اهمیت پذیرش چالش‌ها را نشان می‌دهد:

• وظایف دشوار را به عنوان فرصت‌هایی برای رشد و تأثیر ببینید
• درک کنید که رسیدگی به موقع به موقعیت‌های ناخوشایند به منافع بلندمدت منجر می‌شود
• ذهنیتی را پرورش دهید که در غلبه بر موانع و خدمت به دیگران شادی پیدا کند

رشد شخصی از طریق مسئولیت. با پذیرش و حتی جستجوی جنبه‌های چالش‌برانگیز رهبری، رهبران می‌توانند:

• تاب‌آوری و مهارت‌های حل مسئله بیشتری توسعه دهند
• از طریق تجربیات مشترک، روابط قوی‌تری با اعضای تیم بسازند
• فرهنگی از بهبود مستمر و سازگاری ایجاد کنند

9. تغییر انگیزه‌های رهبری می‌تواند موفقیت سازمانی را متحول کند

شما می‌توانید یا نگرش خود را نسبت به ساخت تیم بازنگری کنید و آن را به عنوان یک رشته عملی و ضروری بپذیرید، یا می‌توانید بپذیرید که سازمانی که رهبری می‌کنید هرگز به پتانسیل کامل خود نزدیک نخواهد شد و اعضای تیم شما به طور غیرضروری رنج خواهند برد.

شناسایی نیاز به تغییر. رهبران باید به طور صادقانه انگیزه‌ها و رفتارهای خود را ارزیابی کنند تا زمینه‌های بهبود را شناسایی کنند. این خوداندیشی می‌تواند منجر به:

• آگاهی بیشتر از اینکه چگونه انگیزه‌های شخصی بر نتایج سازمانی تأثیر می‌گذارد
• تمایل بیشتر به پذیرش مسئولیت‌های ناخوشایند اما ضروری
• تغییر از رویکرد متمرکز بر پاداش به رویکرد متمرکز بر مسئولیت در رهبری

تحول سازمانی. با تغییر انگیزه‌های رهبری، مدیران می‌توانند:

• تیمی بیشتر درگیر و هم‌راستا را پرورش دهند
• فرآیندها و نتایج تصمیم‌گیری را بهبود بخشند
• فرهنگی از مسئولیت‌پذیری و بهبود مستمر ایجاد کنند
• در نهایت عملکرد و موفقیت سازمانی بهتری را به ارمغان آورند

آخرین به‌روزرسانی:: July 21, 2024