Building the Bridge As You Walk On It

1. Le leadership est un état d'être, non une position ou un ensemble de comportements

"Ce n'est pas ce qu'ils font, car chacun d'eux est unique dans sa manière de le réaliser. Ce n'est pas ce qu'ils font ; c'est ce qu'ils sont."

Redéfinir le leadership. Cette perspective reconfigure radicalement le leadership, le passant d'un ensemble de compétences ou de comportements à une manière d'être. Elle suggère que les leaders véritablement transformateurs incarnent certaines qualités qui leur permettent de catalyser des changements positifs, indépendamment de leur position formelle ou de leur autorité.

Impact plutôt que titre. Cette vision met l'accent sur le fait que n'importe qui, à n'importe quel niveau d'une organisation, peut être un leader en entrant dans ce que Quinn appelle "l'état fondamental de leadership". Il ne s'agit pas d'avoir le bon titre ou de maîtriser un ensemble spécifique de techniques, mais de cultiver un certain état d'esprit et une manière d'interagir avec le monde.

Transformation personnelle. L'implication est que se développer en tant que leader concerne principalement la croissance personnelle et la conscience de soi, plutôt que l'acquisition de nouvelles compétences ou connaissances. Cela s'aligne avec les expériences de nombreux leaders transformateurs qui décrivent leur parcours comme une profonde transformation personnelle.

2. L'état fondamental de leadership implique quatre qualités clés

"Lorsque nous entrons dans l'état fondamental de leadership, nous devenons plus centrés sur le but, dirigés de l'intérieur, focalisés sur les autres et ouverts à l'extérieur."

Centré sur le but : Les leaders dans cet état sont motivés par un sens clair du but qui transcende l'intérêt personnel. Ils se concentrent sur la création de résultats significatifs plutôt que de simplement résoudre des problèmes ou maintenir le confort.

Dirigé de l'intérieur : Ces leaders agissent à partir d'une boussole interne forte, guidés par leurs valeurs et principes plutôt que par des pressions ou attentes externes.

Focalisé sur les autres : Au lieu d'être préoccupés par leurs propres besoins ou image, les leaders dans cet état se soucient véritablement des autres et travaillent à créer de la valeur pour le bien collectif.

Ouvert à l'extérieur : Ils restent réceptifs aux nouvelles informations et aux retours, prêts à s'adapter et à apprendre en naviguant dans l'incertitude.

3. Entrer dans l'état fondamental de leadership nécessite un profond changement personnel

"Pour transformer l'organisation, vous devez vous transformer vous-même."

Confronter les zones de confort. Entrer dans l'état fondamental de leadership nécessite souvent de faire face à des vérités inconfortables sur nous-mêmes et nos manières actuelles de fonctionner. Cela demande une volonté de laisser aller des schémas familiers et d'embrasser l'incertitude.

Croissance continue. Cette perspective cadre le développement du leadership comme un voyage continu de transformation personnelle, plutôt qu'une destination à atteindre. Les leaders doivent continuellement examiner leurs hypothèses, comportements et impacts.

Effet d'entraînement. Lorsque les individus subissent un profond changement personnel pour entrer dans l'état fondamental de leadership, cela catalyse le changement chez ceux qui les entourent. Cela crée un puissant mécanisme de transformation organisationnelle qui commence par les leaders individuels.

4. L'action réfléchie intègre la contemplation avec l'engagement

"Lorsque nous prenons le temps d'intégrer l'action et la réflexion, nous commençons à nous comporter différemment."

Équilibre. L'action réfléchie combine une contemplation réfléchie avec un engagement actif dans le monde. Elle évite les extrêmes de l'activité constante sans réflexion ou de l'analyse sans fin sans mise en œuvre.

Conscience accrue. En réfléchissant régulièrement sur leurs expériences et actions, les leaders développent une compréhension plus profonde d'eux-mêmes, de leur impact et des systèmes dans lesquels ils opèrent. Cette conscience accrue informe des actions plus efficaces.

Apprentissage continu. Le cycle d'action et de réflexion crée une boucle de rétroaction puissante, permettant aux leaders de raffiner continuellement leur approche et de grandir à partir de leurs expériences.

5. L'engagement authentique aligne les valeurs personnelles avec les objectifs organisationnels

"Je comble continuellement les écarts entre mes intérêts personnels et les intérêts du collectif, apportant ainsi un moi authentique et évolutif à un but partagé passionnément."

Intégrité en action. L'engagement authentique se produit lorsque les leaders apportent leur moi entier et authentique à leur travail, alignant leurs valeurs personnelles avec la mission de l'organisation. Cet alignement crée un puissant sens du but et de l'engagement.

Combler les écarts d'intégrité. Les leaders pratiquant l'engagement authentique examinent continuellement les domaines où leurs comportements peuvent ne pas s'aligner pleinement avec leurs valeurs déclarées, travaillant à combler ces "écarts d'intégrité".

But collectif. En s'engageant authentiquement dans leur travail et avec les autres, les leaders peuvent aider à favoriser un sens partagé du but qui énergise et unit toute l'organisation.

6. L'enquête appréciative se concentre sur les forces et les possibilités

"On pourrait dire que tout leadership est un leadership appréciatif. C'est la capacité de voir le meilleur dans le monde qui nous entoure, chez nos collègues et dans les groupes que nous essayons de diriger."

Approche basée sur les forces. L'enquête appréciative déplace l'accent de la résolution de problèmes à l'identification et à l'amplification des forces et des succès existants au sein des individus et des organisations.

Questions génératives. Les leaders utilisant l'enquête appréciative posent des questions qui débloquent de nouvelles possibilités et inspirent des changements positifs, plutôt que de s'attarder sur les déficits ou les échecs passés.

Noyau positif. Cette approche aide à découvrir le "noyau positif" d'une organisation ou d'un individu – les forces, ressources et capacités uniques qui peuvent être exploitées pour un succès futur.

7. La vision ancrée relie la réalité présente aux aspirations futures

"Une image ancrée est une image que les gens peuvent non seulement voir mais ressentir, croire, s'engager et agir."

Équilibre. La vision ancrée intègre une évaluation lucide de la réalité actuelle avec une vision inspirante des possibilités futures. Elle évite à la fois l'optimisme irréaliste et le défaitisme cynique.

Communication convaincante. Les leaders avec une vision ancrée peuvent articuler des objectifs futurs de manière à résonner émotionnellement et intellectuellement avec les autres, inspirant l'engagement et l'action.

Stratégie adaptative. Cette approche permet aux leaders de fixer des objectifs ambitieux tout en restant flexibles et réactifs aux circonstances changeantes alors qu'ils travaillent vers ces objectifs.

8. La confiance adaptative permet l'apprentissage et la croissance en période d'incertitude

"La pratique de la confiance adaptative signifie que nous sommes prêts à entrer dans des situations incertaines parce que nous avons un but supérieur et que nous sommes confiants dans notre capacité à apprendre et à nous adapter en avançant."

Embrasser l'incertitude. La confiance adaptative permet aux leaders d'avancer dans des territoires inconnus, en ayant confiance en leur capacité à apprendre et à s'adapter en cours de route.

Le but comme ancre. Un sens clair du but fournit la stabilité et la motivation pour persister à travers les défis et les revers.

Mentalité de croissance. Cette qualité incarne la croyance que les capacités et l'intelligence peuvent être développées par l'effort, l'apprentissage et la persévérance.

9. L'interdépendance détachée équilibre l'autonomie et la connexion

"Je me tiens ouvert à l'influence des autres tout en prenant la responsabilité de l'évolution de ma propre unicité, de mon bonheur et de mon bien-être physique."

Limites saines. L'interdépendance détachée implique de maintenir un fort sens de soi tout en restant profondément connecté aux autres. Elle évite à la fois l'enchevêtrement et l'isolement.

Influence mutuelle. Les leaders pratiquant l'interdépendance détachée reconnaissent leur impact sur les autres et restent ouverts à être influencés, sans perdre leur propre centre.

Responsabilité et soutien. Cette qualité permet aux leaders de prendre l'entière responsabilité de leur propre croissance et bien-être tout en favorisant des relations de soutien avec les autres.

10. La liberté responsable intègre la discipline avec la spontanéité

"L'une des formes les plus élevées de responsabilité est la responsabilité d'être libre. L'une des formes les plus élevées de liberté est la liberté d'être responsable."

Structure auto-imposée. La liberté responsable implique de créer des disciplines et des engagements personnels qui augmentent paradoxalement le sens de la liberté et la capacité d'agir spontanément.

Flexibilité de principe. Cette qualité permet aux leaders de rester fidèles à leurs valeurs et à leur but tout en s'adaptant de manière flexible aux circonstances changeantes.

Choix habilité. Les leaders pratiquant la liberté responsable reconnaissent leur pouvoir de choisir leurs réponses dans n'importe quelle situation, plutôt que de se sentir contraints par des circonstances externes.

11. L'amour exigeant combine des normes élevées avec un véritable soin et soutien

"Lorsque les autres pratiquent l'amour exigeant envers moi, ils me soutiennent, et je peux ressentir leur amour et leur souci authentiques. Pourtant, ils ne me maternent pas. Ils veulent faire ressortir ma grandeur."

Soin exigeant. L'amour exigeant implique de tenir les autres à des normes élevées tout en fournissant un soutien et un encouragement authentiques. Il évite à la fois la critique sévère et la médiocrité permissive.

Retour d'information orienté vers la croissance. Les leaders pratiquant l'amour exigeant fournissent des retours honnêtes, parfois difficiles, mais toujours dans l'intention d'aider les autres à grandir et à atteindre leur potentiel.

Relations habilitantes. Cette approche crée des relations où les gens se sentent à la fois soutenus et mis au défi de devenir leur meilleur soi.

12. Développer des leaders implique d'inviter les autres à une transformation personnelle

"Il n'y a aucun moyen d'enseigner ce que signifie être un leader, sauf en étant ce que nous souhaitons invoquer chez les autres."

Modélisation de la transformation. La manière la plus efficace de développer des leaders est de modéliser le processus de transformation personnelle et d'inviter les autres à se joindre à ce voyage.

Créer des conditions. Le développement du leadership implique de créer des environnements et des expériences qui défient les individus à examiner leurs hypothèses, à sortir de leurs zones de confort et à découvrir de nouvelles possibilités pour eux-mêmes.

Stades du changement :

• Précontemplation
• Contemplation
• Préparation
• Action
• Maintien
• Terminaison

Processus continu. Cette vision cadre le développement du leadership comme un voyage de croissance et de découverte de soi tout au long de la vie, plutôt qu'un programme fini ou un ensemble de compétences à maîtriser.

Dernière mise à jour: September 7, 2024