Six Simple Rules

1. La complexité est une opportunité, la complication est le véritable ennemi

La véritable malédiction n'est pas tant la complexité que la "complication", par laquelle nous entendons la prolifération de mécanismes organisationnels lourds—structures, procédures, règles et rôles—que les entreprises mettent en place pour faire face à la complexité croissante des affaires modernes.

Complexité vs. complication. La complexité des affaires découle des exigences de performance croissantes que les entreprises doivent satisfaire. Cette complexité apporte des défis mais aussi des opportunités d'avantage concurrentiel. La complication, en revanche, se réfère aux structures et processus organisationnels que les entreprises créent pour gérer la complexité. Cette complication détruit la capacité d'une entreprise à tirer parti de la complexité et à accomplir des tâches.

Le piège de la complication. Au cours des 15 dernières années, le nombre de procédures, de couches et d'organes de coordination dans les entreprises a augmenté de 6,7 % par an, entraînant :

• 40-60 % du temps des managers passé en réunions de coordination
• 40-80 % du temps des équipes gaspillé en activités sans valeur ajoutée
• Une probabilité 3 fois plus élevée de désengagement des employés

Causes profondes. La complication découle de deux approches de gestion obsolètes :

1. L'approche "dure" : S'appuyer sur les structures, les processus et les systèmes pour contrôler le comportement
2. L'approche "douce" : Se concentrer sur les relations interpersonnelles et les facteurs émotionnels

2. Comprendre ce que les gens font réellement, pas ce qu'ils devraient faire

Pour comprendre la performance organisationnelle, les managers doivent retracer cette performance jusqu'à ce que les gens font et la manière dont leurs comportements se combinent pour produire des résultats globaux.

Analyser le contexte de travail. Pour comprendre pourquoi les gens se comportent comme ils le font, examinez leurs :

• Objectifs : Ce qu'ils essaient d'atteindre
• Ressources : Ce qu'ils utilisent pour résoudre les problèmes
• Contraintes : Ce qui les empêche ou les restreint

Rechercher les anomalies. Faites attention aux comportements inattendus ou aux situations qui ne correspondent pas à vos hypothèses. Ceux-ci révèlent souvent des informations clés sur le contexte de travail et la manière dont les gens opèrent réellement.

Éviter les pièges courants :

• Ne vous concentrez pas sur ce que les gens ne font pas, mais sur ce qu'ils font réellement
• Ne supposez pas que les éléments organisationnels (structures, processus) ont un effet direct sur le comportement
• Ne vous fiez pas aux explications psychologiques ou aux stéréotypes pour expliquer le comportement

3. Donner du pouvoir aux intégrateurs pour favoriser la coopération

Lorsque vous créez du pouvoir, il doit y en avoir suffisamment pour être utilisé. Si le pouvoir est en deçà de ce seuil, ce n'est pas une ressource ; c'est une contrainte.

Intégrateurs vs. coordinateurs. Les intégrateurs sont des individus ou des unités qui favorisent la coopération pour le bénéfice de l'entreprise. Contrairement aux coordinateurs traditionnels, les intégrateurs :

• Ne sont pas des rôles dédiés, mais font partie des emplois existants
• Sont directement impliqués dans la coopération, pas seulement dans la révision après coup
• Ne peuvent pas être ignorés en raison de leur pouvoir et de leur influence

Identifier les intégrateurs potentiels. Recherchez :

• Ceux qui expriment une grande insatisfaction (souvent au carrefour des contraintes)
• Ceux qui sont ressentis par les autres (souvent ont du pouvoir mais l'utilisent égoïstement)

Renforcer les intégrateurs en :

1. Supprimant les postes de gestion inutiles
2. Minimisant les règles qui entravent les managers
3. Comptant sur le jugement plutôt que sur les métriques pour évaluer la coopération

4. Augmenter le pouvoir total dans l'organisation

Le pouvoir est la possibilité pour une personne de faire une différence sur des questions—ou des enjeux—qui comptent pour quelqu'un d'autre.

Comprendre le pouvoir. Le pouvoir ne concerne pas la position, l'autorité ou les traits personnels. Il provient de la capacité à influencer des questions qui comptent pour les autres et à contrôler les incertitudes pertinentes.

Créer de nouvelles bases de pouvoir. Augmenter la quantité totale de pouvoir en :

• Ajoutant de nouveaux enjeux qui comptent pour les gens
• S'assurant que les enjeux sont liés aux exigences de performance de l'entreprise
• Donnant aux gens de l'influence sur des questions importantes pour les autres

Avantages de l'augmentation du pouvoir :

• Permet à plus de personnes de prendre des risques et de coopérer
• Améliore l'agilité stratégique et l'adaptabilité
• Améliore la conception organisationnelle en équilibrant le pouvoir entre les fonctions

5. Créer de la réciprocité grâce à des objectifs riches

Les objectifs riches stimulent l'intérêt mutuel à coopérer en faisant dépendre le succès de chacun du succès des autres.

Composants des objectifs riches :

1. Objectifs de production collective : Valeur ultime livrée, dépendant de plusieurs personnes
2. Objectifs d'apport individuel : Contributions personnelles non dépendantes des autres
3. Objectifs de chevauchement : Actions qui augmentent l'efficacité des autres

Renforcer les objectifs riches en :

• Éliminant les monopoles internes
• Réduisant les ressources qui alimentent l'autosuffisance
• Créant de multiples réseaux d'interaction (multiplexité)

Avantages de la réciprocité :

• Augmente la responsabilité sans ajouter de complication
• Favorise la coopération sans s'appuyer sur des structures formelles
• Permet un contrôle décentralisé et flexible

6. Prolonger l'ombre du futur

En prolongeant l'ombre du futur, nous rendons l'horizon plus ou moins lointain—ce point où notre comportement présent révélera finalement ses conséquences—beaucoup plus important et évident pour nous maintenant.

Quatre façons de prolonger l'ombre :

1. Raccourcir les boucles de rétroaction : Augmenter la fréquence des interactions et des revues de résultats
2. Avancer le point final : Raccourcir la durée des projets
3. Lier les futurs ensemble : Relier le succès individuel au succès des autres
4. Faire marcher les gens dans les chaussures qu'ils fabriquent pour les autres : Exposer les gens aux conséquences de leurs actions

Éviter le piège de l'alignement stratégique. La pratique standard de l'alignement stratégique conduit souvent à :

• Une approche mécaniste qui crée une organisation "machine stupide"
• Une séquence linéaire qui embrouille l'organisation
• De mauvaises stratégies dictées par des vues fragmentées du paysage concurrentiel

Avantages de la prolongation de l'ombre du futur :

• Augmente l'engagement en rendant l'impact personnel plus évident
• Favorise l'innovation et la prise de risques équilibrée par la coopération
• Améliore la prise de décision en considérant les conséquences à long terme

7. Récompenser la coopération, pas seulement la performance individuelle

Le blâme n'est pas pour l'échec, il est pour ne pas avoir aidé ou demandé de l'aide.

Changer les critères d'évaluation. Se concentrer sur :

• Les critères organisationnels (coopération) plutôt que sur les seuls critères techniques
• Récompenser ceux qui aident les autres ou demandent de l'aide
• Faire de la transparence sur les problèmes une ressource, pas une contrainte

Transformer le dialogue managérial. Demander :

1. Que ferez-vous pour améliorer la performance ?
2. Quels risques personnels prenez-vous ?
3. Comment puis-je vous aider à obtenir la coopération des autres ?

Avantages de récompenser la coopération :

• Augmente la transparence sur les faiblesses et les opportunités d'amélioration
• Favorise une culture de soutien mutuel et de résolution collective des problèmes
• Équilibre la prise de risques avec la résilience organisationnelle

8. Abandonner les approches de gestion obsolètes pour une simplicité intelligente

Simplifier de manière naïve—en ignorant ou en écartant la complexité des affaires—est une impasse. Vous devez être intelligent et jouer sur l'intelligence des gens.

Approche de la simplicité intelligente :

1. Utiliser les points de douleur pour découvrir les interdépendances et les besoins de coopération
2. Découvrir les obstacles à la coopération en analysant le comportement et le contexte
3. Changer le contexte en utilisant les six règles simples
4. Élever les ambitions en fonction des nouvelles possibilités de coopération

Avantages de la simplicité intelligente :

• Traite les vrais problèmes plus rapidement et plus efficacement
• Dépersonnalise les problèmes, réduisant la résistance au changement
• Crée de l'adhésion grâce à la résolution collaborative des problèmes

Mise en œuvre pratique :

• Se concentrer sur le changement d'aspects tels que la budgétisation, la définition des objectifs, les parcours de carrière et les droits de décision
• Utiliser les blocs de construction organisationnels classiques, mais seulement ceux nécessaires pour gérer la complexité
• Maintenir une présence managériale authentique, connectée à la réalité du travail plutôt qu'aux abstractions

Dernière mise à jour: September 19, 2024