A Guide to the Project Management Body of Knowledge

1. Zarządzanie projektami to uniwersalna dyscyplina

Zbiór wiedzy o zarządzaniu projektami (PMBOK) to termin obejmujący całość wiedzy w zawodzie zarządzania projektami.

Szerokie zastosowanie. Zasady zarządzania projektami nie są ograniczone do konkretnych branż czy sektorów; mają zastosowanie w każdym przedsięwzięciu, które ma określony zakres, harmonogram i zasoby. Ta uniwersalność sprawia, że zarządzanie projektami jest cenną umiejętnością w różnych dziedzinach, od rozwoju oprogramowania po budownictwo, a także od farmaceutyki po kampanie polityczne.

Baza wiedzy. PMBOK obejmuje zarówno tradycyjne, jak i innowacyjne praktyki, odzwierciedlając zbiorową mądrość praktyków i akademików. Ta szeroka baza wiedzy zapewnia, że zarządzanie projektami jest dynamiczną i ewoluującą dyscypliną, dostosowującą się do nowych wyzwań i możliwości. PMBOK nie jest sztywnym zbiorem zasad, lecz elastycznym ramowym podejściem, które można dostosować do specyficznych potrzeb każdego projektu.

Rozwój zawodowy. Zarządzanie projektami to uznawany zawód, z własnym zbiorem wiedzy, standardami i programami certyfikacyjnymi. Ta profesjonalizacja podkreśla znaczenie zarządzania projektami w dzisiejszym złożonym i dynamicznym świecie. PMBOK służy jako podstawowe odniesienie dla menedżerów projektów i innych interesariuszy, dostarczając wspólny język i ustrukturyzowane podejście do realizacji projektów.

2. Projekty to tymczasowe i unikalne przedsięwzięcia

Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu stworzenia unikalnego produktu lub usługi.

Określony początek i koniec. W przeciwieństwie do bieżących operacji, projekty mają wyraźny początek i koniec. Ta tymczasowość pozwala na skoncentrowane wysiłki i alokację zasobów, zapewniając, że projekty są realizowane efektywnie i skutecznie. Koniec projektu następuje, gdy jego cele zostaną osiągnięte lub gdy stanie się jasne, że cele nie mogą być zrealizowane.

Unikalne rezultaty. Każdy projekt produkuje unikalny produkt lub usługę, co odróżnia go od rutynowych zadań. Ta unikalność wymaga starannego planowania i realizacji, ponieważ nie ma jednego uniwersalnego podejścia. Nawet jeśli kategoria produktu jest szeroka, każdy indywidualny projekt jest unikalny z powodu różnych właścicieli, projektów, lokalizacji i wykonawców.

Postępujące opracowanie. Cechy produktu lub usługi projektu są stopniowo rozwijane w czasie. Oznacza to, że początkowa definicja jest szeroka i staje się bardziej szczegółowa, gdy zespół projektowy zyskuje lepsze zrozumienie produktu. To postępujące opracowanie wymaga starannej koordynacji z definicją zakresu projektu, aby zapewnić, że projekt pozostaje skoncentrowany na swoich celach.

3. Zarządzanie projektami równoważy konkurencyjne wymagania

Spełnienie lub przekroczenie potrzeb i oczekiwań interesariuszy nieuchronnie wiąże się z równoważeniem konkurencyjnych wymagań dotyczących: zakresu, czasu, kosztów i jakości.

Potrójne ograniczenie. Zarządzanie projektami polega na ciągłym balansowaniu między zakresem, czasem, kosztami i jakością. Te cztery elementy są ze sobą powiązane, a zmiany w jednym obszarze często wpływają na pozostałe. Na przykład zwiększenie zakresu projektu może wymagać więcej czasu i zasobów, podczas gdy zmniejszenie budżetu może wpłynąć na jakość.

Oczekiwania interesariuszy. Menedżerowie projektów muszą również równoważyć potrzeby i oczekiwania różnych interesariuszy, którzy mogą mieć sprzeczne priorytety. Na przykład sponsor projektu może priorytetowo traktować oszczędności kosztów, podczas gdy klient może kłaść nacisk na jakość i funkcje. Skuteczne zarządzanie projektem wymaga zrozumienia i zarządzania tymi różnorodnymi oczekiwaniami.

Zidentyfikowane i niezidentyfikowane potrzeby. Zarządzanie projektami musi odnosić się zarówno do zidentyfikowanych wymagań (potrzeb), jak i niezidentyfikowanych wymagań (oczekiwań). Oznacza to, że menedżerowie projektów muszą być proaktywni w identyfikowaniu i rozwiązywaniu potencjalnych problemów, nawet jeśli nie są one wyraźnie określone. Takie proaktywne podejście jest kluczowe dla zapewnienia sukcesu projektu i satysfakcji interesariuszy.

4. Cykl życia projektu zapewnia strukturę i kontrolę

Cykl życia projektu to zbiór faz, których liczba i nazwy są określane przez potrzeby kontrolne organizacji realizującej projekt.

Podejście fazowe. Projekty są zazwyczaj dzielone na fazy, aby zapewnić lepszą kontrolę zarządzania i odpowiednie powiązania z bieżącymi operacjami organizacji realizującej projekt. Każda faza jest oznaczona zakończeniem jednego lub więcej rezultatów, takich jak studium wykonalności, dokumentacja projektowa czy działający prototyp.

Przeglądy na końcu fazy. Zakończenie każdej fazy zazwyczaj oznaczone jest przeglądem kluczowych rezultatów i wydajności projektu. Te przeglądy na końcu fazy, często nazywane wyjściami fazowymi lub bramkami, decydują, czy projekt powinien przejść do następnej fazy. To podejście fazowe pozwala na wczesne wykrywanie i korygowanie błędów, zmniejszając ryzyko niepowodzenia projektu.

Transfer technologii. Sekwencja faz zdefiniowana przez większość cykli życia projektów zazwyczaj obejmuje jakąś formę transferu technologii lub przekazania, taką jak wymagania do projektu, budowy do operacji czy projektu do produkcji. Ten transfer informacji i rezultatów zapewnia, że każda faza opiera się na poprzedniej, prowadząc do udanego wyniku projektu.

5. Zarządzanie interesariuszami jest kluczem do sukcesu projektu

Zespół zarządzający projektem musi zidentyfikować interesariuszy, określić ich potrzeby i oczekiwania, a następnie zarządzać i wpływać na te oczekiwania, aby zapewnić sukces projektu.

Różnorodne interesy. Interesariusze projektu to osoby i organizacje, które są aktywnie zaangażowane w projekt lub których interesy mogą być dotknięte jego wynikiem. Kluczowymi interesariuszami są menedżer projektu, klient, organizacja realizująca projekt oraz sponsor. Inni interesariusze mogą obejmować członków zespołu, dostawców, agencje rządowe i opinię publiczną.

Zarządzanie oczekiwaniami. Zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy to kluczowe wyzwanie dla menedżerów projektów. Interesariusze często mają różne cele, które mogą być sprzeczne. Na przykład klient może pragnąć niskich kosztów, podczas gdy członek zespołu projektowego może kłaść nacisk na doskonałość techniczną. Rozwiązywanie tych różnic wymaga skutecznej komunikacji, negocjacji i umiejętności zarządzania konfliktami.

Skupienie na kliencie. Ogólnie rzecz biorąc, różnice między interesariuszami powinny być rozwiązywane na korzyść klienta. Nie oznacza to, że potrzeby i oczekiwania innych interesariuszy mogą być ignorowane. Znalezienie odpowiednich rozwiązań dla takich różnic jest jednym z głównych wyzwań zarządzania projektami.

6. Struktury organizacyjne wpływają na zarządzanie projektami

Struktura organizacji realizującej projekt często ogranicza dostępność lub warunki, na jakich zasoby stają się dostępne dla projektu.

Organizacje funkcjonalne. W organizacji funkcjonalnej pracownicy są grupowani według specjalizacji, takiej jak produkcja, marketing czy inżynieria. Projekty w organizacjach funkcjonalnych są często ograniczone do granic funkcji, a koordynacja między działami odbywa się przez hierarchię. Ta struktura może prowadzić do braku koncentracji na projekcie i wolnego podejmowania decyzji.

Organizacje projektowe. W organizacji projektowej członkowie zespołu są często zlokalizowani w jednym miejscu, a menedżerowie projektów mają dużą niezależność i władzę. Większość zasobów organizacji jest zaangażowana w prace projektowe. Ta struktura jest idealna dla projektów, które wymagają wysokiego stopnia integracji i koordynacji.

Organizacje macierzowe. Organizacje macierzowe to połączenie cech funkcjonalnych i projektowych. Mogą być słabe, zrównoważone lub silne, w zależności od poziomu władzy przyznanej menedżerowi projektu. Struktury macierzowe pozwalają na lepsze wykorzystanie zasobów i współpracę międzyfunkcyjną, ale mogą również prowadzić do konfliktów między menedżerami funkcjonalnymi a projektowymi.

7. Umiejętności ogólnego zarządzania są niezbędne dla menedżerów projektów

Umiejętności ogólnego zarządzania stanowią dużą część fundamentu budowania umiejętności zarządzania projektami.

Przywództwo i komunikacja. Menedżerowie projektów muszą być skutecznymi liderami, zdolnymi do ustalania kierunku, dostosowywania ludzi oraz motywowania i inspirowania swoich zespołów. Muszą być również biegłymi komunikatorami, potrafiącymi jasno i skutecznie wymieniać informacje ze wszystkimi interesariuszami. Te umiejętności są niezbędne do budowania zaufania i wspierania współpracy.

Negocjacje i rozwiązywanie problemów. Menedżerowie projektów muszą być biegłymi negocjatorami, zdolnymi do rozwiązywania konfliktów i osiągania porozumień z różnymi interesariuszami. Muszą być również skutecznymi rozwiązywaczami problemów, potrafiącymi identyfikować przyczyny i objawy, analizować problemy i podejmować rozsądne decyzje. Te umiejętności są kluczowe dla poruszania się w złożoności zarządzania projektami.

Wpływanie na organizację. Menedżerowie projektów muszą być w stanie „doprowadzić do realizacji” poprzez zrozumienie zarówno formalnych, jak i nieformalnych struktur zaangażowanych organizacji. Wymaga to zrozumienia władzy i polityki oraz umiejętności wpływania na zachowania i pokonywania oporu. Te umiejętności są niezbędne do zabezpieczenia zasobów i wsparcia dla projektu.

8. Zarządzanie projektami to proces napędzany działaniami

Procesy zarządzania projektami dotyczą opisywania i organizowania pracy projektu.

Grupy procesów. Procesy zarządzania projektami są zorganizowane w pięć grup: inicjowanie, planowanie, realizacja, kontrola i zamknięcie. Te grupy procesów nie są odrębnymi, jednorazowymi wydarzeniami; są to nakładające się działania, które występują na różnych poziomach intensywności w trakcie każdej fazy projektu.

Interakcje procesów. W ramach każdej grupy procesów poszczególne procesy są powiązane przez swoje wejścia i wyjścia. Wynik jednego procesu staje się wejściem do innego, tworząc ciągły przepływ informacji i działań. Zrozumienie tych interakcji jest kluczowe dla skutecznego zarządzania projektami.

Dostosowanie. Procesy i interakcje opisane w PMBOK są ogólnie akceptowane, ale nie wszystkie procesy będą potrzebne w każdym projekcie, a nie wszystkie interakcje będą miały zastosowanie do wszystkich projektów. Zespoły projektowe muszą dostosować procesy i interakcje do specyficznych potrzeb swoich projektów.

9. Integracja jest rdzeniem zarządzania projektami

Zarządzanie integracją projektu obejmuje procesy wymagane do zapewnienia, że różne elementy projektu są odpowiednio skoordynowane.

Koordynacja elementów. Zarządzanie integracją projektu dotyczy zapewnienia, że wszystkie aspekty projektu są odpowiednio skoordynowane. Obejmuje to dokonywanie kompromisów między konkurencyjnymi celami i alternatywami, aby spełnić lub przekroczyć potrzeby i oczekiwania interesariuszy. Chociaż wszystkie procesy zarządzania projektami są w pewnym stopniu integracyjne, procesy opisane w tym rozdziale są przede wszystkim integracyjne.

Opracowanie planu projektu. Opracowanie planu projektu wykorzystuje wyniki innych procesów planowania do stworzenia spójnego, koherentnego dokumentu, który może być używany do kierowania zarówno realizacją projektu, jak i jego kontrolą. Proces ten jest niemal zawsze powtarzany kilka razy. Plan projektu jest używany do kierowania realizacją projektu, dokumentowania założeń planistycznych, ułatwiania komunikacji i dostarczania podstaw do pomiaru postępów.

Ogólna kontrola zmian. Ogólna kontrola zmian dotyczy wpływania na czynniki, które powodują zmiany, ustalania, że zmiana miała miejsce, oraz zarządzania rzeczywistymi zmianami, gdy wystąpią. Proces ten wymaga utrzymania integralności podstaw pomiaru wydajności i koordynacji zmian w różnych obszarach wiedzy.

10. Zarządzanie zakresem definiuje granice projektu

Zarządzanie zakresem projektu obejmuje procesy wymagane do zapewnienia, że projekt obejmuje całą pracę wymaganą do pomyślnego zakończenia projektu, i tylko tę pracę.

Zakres produktu a zakres projektu. Zarządzanie zakresem projektu dotyczy definiowania i kontrolowania tego, co jest lub nie jest włączone do projektu. Ważne jest, aby odróżnić zakres produktu (cechy i funkcje produktu) od zakresu projektu (praca wymagana do dostarczenia produktu). Oba typy zarządzania zakresem muszą być dobrze zintegrowane, aby zapewnić, że prace projektu doprowadzą do dostarczenia określonego produktu.

Planowanie i definiowanie zakresu. Planowanie zakresu polega na opracowaniu pisemnego oświadczenia o zakresie jako podstawy dla przyszłych decyzji projektowych. Definiowanie zakresu polega na podziale głównych rezultatów projektu na mniejsze, bardziej zarządzalne komponenty. Procesy te są kluczowe dla zapewnienia, że projekt obejmuje całą niezbędną pracę i unika zbędnych zadań.

Weryfikacja zakresu i kontrola zmian. Weryfikacja zakresu polega na formalizacji akceptacji zakresu projektu przez interesariuszy. Kontrola zmian zakresu dotyczy wpływania na czynniki, które powodują zmiany zakresu, ustalania, że zmiana zakresu miała miejsce, oraz zarządzania rzeczywistymi zmianami, gdy wystąpią. Procesy te są niezbędne do utrzymania koncentracji projektu i zapobiegania rozszerzaniu się zakresu.

11. Zarządzanie czasem zapewnia terminowe zakończenie

Zarządzanie czasem projektu obejmuje procesy wymagane do zapewnienia terminowego zakończenia projektu.

Definiowanie i sekwencjonowanie działań. Zarządzanie czasem projektu zaczyna się od definiowania konkretnych działań, które muszą być wykonane, aby wyprodukować rezultaty projektu. Te działania muszą być następnie sekwencjonowane, aby zidentyfikować i udokumentować ich wzajemne zależności. Dokładne sekwencjonowanie jest niezbędne do opracowania realistycznego i osiągalnego harmonogramu.

Szacowanie czasu trwania i opracowanie harmonogramu. Szacowanie czasu trwania działań polega na ocenie liczby okresów roboczych, które prawdopodobnie będą potrzebne do zakończenia każdego działania. Opracowanie harmonogramu polega na analizie sekwencji działań, czasu trwania działań i wymagań dotyczących zasobów w celu stworzenia harmonogramu

Ostatnia aktualizacja: January 23, 2025