A Guide to the Project Management Body of Knowledge

1۔ پروجیکٹ مینجمنٹ ایک عالمی شعبہ ہے

پروجیکٹ مینجمنٹ باڈی آف نالج (PMBOK) ایک جامع اصطلاح ہے جو پروجیکٹ مینجمنٹ کے پیشے میں موجود تمام معلومات کا مجموعہ بیان کرتی ہے۔

وسیع اطلاق۔ پروجیکٹ مینجمنٹ کے اصول مخصوص صنعتوں یا شعبوں تک محدود نہیں بلکہ ہر ایسے کام پر لاگو ہوتے ہیں جس کا دائرہ کار، وقت کی حد، اور وسائل متعین ہوں۔ یہ عالمی نوعیت پروجیکٹ مینجمنٹ کو مختلف میدانوں میں ایک قیمتی مہارت بناتی ہے، چاہے وہ سافٹ ویئر کی ترقی ہو، تعمیرات، دوائی سازی یا سیاسی مہمات۔

علمی بنیاد۔ PMBOK روایتی اور جدید طریقوں دونوں کو شامل کرتا ہے، جو ماہرین اور علمی حلقوں کی مشترکہ دانش کا مظہر ہے۔ یہ وسیع علمی بنیاد پروجیکٹ مینجمنٹ کو ایک متحرک اور ترقی پذیر شعبہ بناتی ہے جو نئے چیلنجز اور مواقع کے مطابق خود کو ڈھالتا ہے۔ PMBOK سخت قواعد کا مجموعہ نہیں بلکہ ایک لچکدار فریم ورک ہے جسے ہر پروجیکٹ کی مخصوص ضروریات کے مطابق ڈھالا جا سکتا ہے۔

پیشہ ورانہ ترقی۔ پروجیکٹ مینجمنٹ ایک تسلیم شدہ پیشہ ہے جس کے اپنے علمی ذخیرے، معیارات، اور سرٹیفیکیشن پروگرامز موجود ہیں۔ یہ پیشہ ورانہ حیثیت آج کے پیچیدہ اور متحرک دور میں پروجیکٹ مینجمنٹ کی اہمیت کو اجاگر کرتی ہے۔ PMBOK پروجیکٹ مینیجرز اور دیگر متعلقہ افراد کے لیے ایک بنیادی حوالہ ہے جو مشترکہ زبان اور منظم طریقہ کار فراہم کرتا ہے۔

2۔ پروجیکٹس عارضی اور منفرد کوششیں ہوتی ہیں

پروجیکٹ ایک عارضی کوشش ہے جو ایک منفرد مصنوع یا خدمت تخلیق کرنے کے لیے کی جاتی ہے۔

واضح آغاز اور اختتام۔ جاری کاموں کے برعکس، پروجیکٹس کا ایک واضح آغاز اور اختتام ہوتا ہے۔ یہ عارضی نوعیت توجہ مرکوز کرنے اور وسائل کی مناسب تقسیم کو ممکن بناتی ہے تاکہ پروجیکٹس مؤثر اور کامیابی سے مکمل ہوں۔ پروجیکٹ کا اختتام اس وقت ہوتا ہے جب اس کے مقاصد حاصل ہو جائیں یا یہ واضح ہو جائے کہ مقاصد حاصل نہیں کیے جا سکتے۔

منفرد نتائج۔ ہر پروجیکٹ ایک منفرد مصنوع یا خدمت فراہم کرتا ہے جو اسے معمول کے کاموں سے ممتاز بناتی ہے۔ یہ انفرادیت محتاط منصوبہ بندی اور عمل درآمد کا تقاضا کرتی ہے کیونکہ کوئی ایک ہی طریقہ ہر پروجیکٹ پر لاگو نہیں ہوتا۔ چاہے مصنوع کی قسم بڑی ہو، ہر پروجیکٹ اپنے مالکان، ڈیزائن، مقام، اور ٹھیکیداروں کی وجہ سے منفرد ہوتا ہے۔

تدریجی وضاحت۔ پروجیکٹ کی مصنوعات یا خدمات کی خصوصیات وقت کے ساتھ تدریجی طور پر واضح ہوتی ہیں۔ اس کا مطلب ہے کہ ابتدائی تعریف وسیع ہوتی ہے اور جیسے جیسے ٹیم کو بہتر سمجھ آتی ہے، یہ مزید تفصیلی ہوتی جاتی ہے۔ یہ تدریجی وضاحت پروجیکٹ کے دائرہ کار کی تعریف کے ساتھ محتاط ہم آہنگی کا تقاضا کرتی ہے تاکہ پروجیکٹ اپنے مقاصد پر مرکوز رہے۔

3۔ پروجیکٹ مینجمنٹ متضاد تقاضوں کے درمیان توازن قائم کرتا ہے

اسٹیک ہولڈرز کی ضروریات اور توقعات کو پورا کرنا یا اس سے بڑھ کر جانا ہمیشہ دائرہ کار، وقت، لاگت، اور معیار کے درمیان توازن کا تقاضا کرتا ہے۔

تین گنا پابندی۔ پروجیکٹ مینجمنٹ دائرہ کار، وقت، لاگت، اور معیار کے درمیان مسلسل توازن کا عمل ہے۔ یہ چار عناصر آپس میں جڑے ہوئے ہیں اور ایک میں تبدیلی اکثر دوسرے پر اثر انداز ہوتی ہے۔ مثلاً، دائرہ کار بڑھانے سے زیادہ وقت اور وسائل درکار ہوتے ہیں، جبکہ بجٹ کم کرنے سے معیار متاثر ہو سکتا ہے۔

اسٹیک ہولڈرز کی توقعات۔ پروجیکٹ مینیجرز کو مختلف اسٹیک ہولڈرز کی ضروریات اور توقعات کے درمیان توازن قائم کرنا ہوتا ہے، جو اکثر متضاد ہو سکتی ہیں۔ مثلاً، ایک اسپانسر لاگت کی بچت کو ترجیح دے سکتا ہے جبکہ صارف معیار اور خصوصیات کو اہمیت دیتا ہے۔ مؤثر پروجیکٹ مینجمنٹ ان مختلف توقعات کو سمجھنے اور سنبھالنے کا تقاضا کرتی ہے۔

معلوم اور نامعلوم ضروریات۔ پروجیکٹ مینجمنٹ کو معلوم شدہ ضروریات (نیاز) اور نامعلوم ضروریات (توقعات) دونوں کا خیال رکھنا ہوتا ہے۔ اس کا مطلب ہے کہ پروجیکٹ مینیجرز کو ممکنہ مسائل کی پیشگی شناخت اور ان کا حل تلاش کرنا چاہیے، چاہے وہ واضح طور پر بیان نہ کیے گئے ہوں۔ یہ پیشگی حکمت عملی پروجیکٹ کی کامیابی اور اسٹیک ہولڈرز کی تسلی کے لیے ناگزیر ہے۔

4۔ پروجیکٹ لائف سائیکل ساخت اور کنٹرول فراہم کرتا ہے

پروجیکٹ لائف سائیکل مختلف مراحل کا مجموعہ ہے جن کی تعداد اور نام انجام دینے والی تنظیم کی کنٹرول کی ضروریات کے مطابق ہوتے ہیں۔

مراحل پر مبنی طریقہ۔ پروجیکٹس کو عام طور پر بہتر انتظامی کنٹرول اور تنظیم کے جاری کاموں سے مناسب روابط کے لیے مراحل میں تقسیم کیا جاتا ہے۔ ہر مرحلہ ایک یا زیادہ نتائج کی تکمیل سے نشان زد ہوتا ہے، جیسے کہ فزیبیلٹی اسٹڈی، ڈیزائن دستاویز، یا کام کرنے والا پروٹوٹائپ۔

مرحلہ وار جائزے۔ ہر مرحلے کے اختتام پر کلیدی نتائج اور پروجیکٹ کی کارکردگی کا جائزہ لیا جاتا ہے۔ ان جائزوں کو عام طور پر "مرحلہ کے اختتام" یا "اسٹیج گیٹس" کہا جاتا ہے جو فیصلہ کرتے ہیں کہ پروجیکٹ اگلے مرحلے میں جاری رہے گا یا نہیں۔ یہ طریقہ کار غلطیوں کی جلد شناخت اور اصلاح کو ممکن بناتا ہے، جس سے پروجیکٹ کی ناکامی کا خطرہ کم ہوتا ہے۔

ٹیکنالوجی کی منتقلی۔ زیادہ تر پروجیکٹ لائف سائیکل کے مراحل میں کسی نہ کسی شکل میں ٹیکنالوجی کی منتقلی یا حوالگی شامل ہوتی ہے، جیسے کہ ضروریات سے ڈیزائن، تعمیر سے آپریشنز، یا ڈیزائن سے مینوفیکچرنگ۔ یہ معلومات اور نتائج کی منتقلی یقینی بناتی ہے کہ ہر مرحلہ پچھلے پر مبنی ہو، جس سے کامیاب پروجیکٹ کا حصول ممکن ہوتا ہے۔

5۔ اسٹیک ہولڈر مینجمنٹ پروجیکٹ کی کامیابی کی کنجی ہے

پروجیکٹ مینجمنٹ ٹیم کو اسٹیک ہولڈرز کی شناخت کرنی ہوتی ہے، ان کی ضروریات اور توقعات جاننی ہوتی ہیں، اور پھر ان توقعات کو مؤثر طریقے سے سنبھال کر کامیاب پروجیکٹ کو یقینی بنانا ہوتا ہے۔

متنوع مفادات۔ پروجیکٹ کے اسٹیک ہولڈرز میں وہ افراد اور تنظیمیں شامل ہوتی ہیں جو پروجیکٹ میں سرگرم حصہ لیتی ہیں یا جن کے مفادات پروجیکٹ کے نتائج سے متاثر ہو سکتے ہیں۔ اہم اسٹیک ہولڈرز میں پروجیکٹ مینیجر، صارف، انجام دینے والی تنظیم، اور اسپانسر شامل ہیں۔ دیگر اسٹیک ہولڈرز میں ٹیم کے ارکان، سپلائرز، حکومتی ادارے، اور عوام بھی شامل ہو سکتے ہیں۔

توقعات کا انتظام۔ اسٹیک ہولڈرز کی توقعات کا انتظام پروجیکٹ مینیجرز کے لیے ایک اہم چیلنج ہے۔ اسٹیک ہولڈرز کے مختلف مقاصد ہو سکتے ہیں جو ایک دوسرے سے متصادم ہوں۔ مثلاً، صارف کم لاگت چاہتا ہے جبکہ ٹیم کا رکن تکنیکی معیار کو ترجیح دیتا ہے۔ ان اختلافات کو حل کرنے کے لیے مؤثر رابطہ، مذاکرات، اور تنازعات کے انتظام کی مہارتیں ضروری ہیں۔

صارف پر توجہ۔ عمومی طور پر، اسٹیک ہولڈرز کے درمیان اختلافات کو صارف کے حق میں حل کیا جانا چاہیے۔ اس کا مطلب یہ نہیں کہ دیگر اسٹیک ہولڈرز کی ضروریات اور توقعات کو نظر انداز کیا جائے۔ ان اختلافات کے مناسب حل تلاش کرنا پروجیکٹ مینجمنٹ کے بڑے چیلنجز میں سے ایک ہے۔

6۔ تنظیمی ڈھانچے پروجیکٹ مینجمنٹ کو متاثر کرتے ہیں

انجام دینے والی تنظیم کا ڈھانچہ اکثر وسائل کی دستیابی یا ان کے شرائط کو محدود کرتا ہے جو پروجیکٹ کے لیے دستیاب ہوتے ہیں۔

فعالی تنظیمیں۔ فعالی تنظیم میں عملہ تخصص کے مطابق گروپ کیا جاتا ہے، جیسے پیداوار، مارکیٹنگ، یا انجینئرنگ۔ فعالی تنظیموں میں پروجیکٹس عموماً اس فنکشن کی حدود تک محدود ہوتے ہیں، اور محکموں کے درمیان رابطہ ہائیرارکی کے ذریعے ہوتا ہے۔ یہ ڈھانچہ پروجیکٹ پر توجہ کی کمی اور فیصلہ سازی میں سستی کا باعث بن سکتا ہے۔

پروجیکٹائزڈ تنظیمیں۔ پروجیکٹائزڈ تنظیم میں ٹیم کے ارکان اکثر ایک جگہ ہوتے ہیں اور پروجیکٹ مینیجرز کو زیادہ آزادی اور اختیار حاصل ہوتا ہے۔ تنظیم کے زیادہ تر وسائل پروجیکٹ کے کام میں شامل ہوتے ہیں۔ یہ ڈھانچہ ایسے پروجیکٹس کے لیے مثالی ہے جنہیں اعلیٰ سطح کی ہم آہنگی اور تعاون کی ضرورت ہوتی ہے۔

میٹرکس تنظیمیں۔ میٹرکس تنظیمیں فعالی اور پروجیکٹائزڈ خصوصیات کا امتزاج ہوتی ہیں۔ یہ کمزور، متوازن، یا مضبوط ہو سکتی ہیں، اس بات پر منحصر ہے کہ پروجیکٹ مینیجر کو کتنا اختیار دیا گیا ہے۔ میٹرکس ڈھانچے بہتر وسائل کے استعمال اور بین شعبہ تعاون کی اجازت دیتے ہیں، لیکن فعالی اور پروجیکٹ مینیجرز کے درمیان تنازعات کا باعث بھی بن سکتے ہیں۔

7۔ عمومی انتظامی مہارتیں پروجیکٹ مینیجرز کے لیے ناگزیر ہیں

عمومی انتظامی مہارتیں پروجیکٹ مینجمنٹ کی مہارتوں کی بنیاد فراہم کرتی ہیں۔

رہنمائی اور مواصلات۔ پروجیکٹ مینیجرز کو مؤثر رہنما ہونا چاہیے، جو سمت متعین کر سکیں، لوگوں کو ہم آہنگ کر سکیں، اور اپنی ٹیموں کو متحرک اور متاثر کر سکیں۔ انہیں ماہر مواصلات کار بھی ہونا چاہیے تاکہ تمام اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ معلومات واضح اور مؤثر انداز میں شیئر کر سکیں۔ یہ مہارتیں اعتماد قائم کرنے اور تعاون کو فروغ دینے کے لیے ضروری ہیں۔

مذاکرات اور مسئلہ حل کرنا۔ پروجیکٹ مینیجرز کو ماہر مذاکرات کار ہونا چاہیے تاکہ تنازعات کو حل کر سکیں اور مختلف اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ معاہدے کر سکیں۔ انہیں مؤثر مسئلہ حل کرنے والے بھی ہونا چاہیے جو مسائل کی وجوہات اور علامات کی شناخت کر سکیں، مسائل کا تجزیہ کر سکیں، اور درست فیصلے کر سکیں۔ یہ مہارتیں پروجیکٹ مینجمنٹ کی پیچیدگیوں کو عبور کرنے کے لیے اہم ہیں۔

تنظیم پر اثر انداز ہونا۔ پروجیکٹ مینیجرز کو "کام کروانے" کے قابل ہونا چاہیے، جس کے لیے انہیں تنظیموں کے رسمی اور غیر رسمی ڈھانچوں کو سمجھنا ہوتا ہے۔ اس میں طاقت اور سیاست کی سمجھ بوجھ اور رویوں پر اثر انداز ہونے اور مزاحمت کو عبور کرنے کی صلاحیت شامل ہے۔ یہ مہارتیں پروجیکٹ کے لیے وسائل اور حمایت حاصل کرنے کے لیے ناگزیر ہیں۔

8۔ پروجیکٹ مینجمنٹ ایک عمل پر مبنی کوشش ہے

پروجیکٹ مینجمنٹ کے عمل پروجیکٹ کے کام کو بیان کرنے اور منظم کرنے سے متعلق ہوتے ہیں۔

عملی گروپس۔ پروجیکٹ مینجمنٹ کے عمل پانچ گروپس میں منظم ہوتے ہیں: آغاز، منصوبہ بندی، عمل درآمد، کنٹرول، اور اختتام۔ یہ عمل گروپس ایک بار کے واقعات نہیں بلکہ متواتر سرگرمیاں ہیں جو پروجیکٹ کے ہر مرحلے میں مختلف شدت سے جاری رہتی ہیں۔

عملی تعاملات۔ ہر عمل گروپ کے اندر، انفرادی عمل اپنے ان پٹ اور آؤٹ پٹ کے ذریعے جڑے ہوتے ہیں۔ ایک عمل کا آؤٹ پٹ دوسرے عمل کا ان پٹ بنتا ہے، جس سے معلومات اور سرگرمیوں کا مسلسل بہاؤ پیدا ہوتا ہے۔ ان تعاملات کو سمجھنا مؤثر پروجیکٹ مینجمنٹ کے لیے ضروری ہے۔

حسب ضرورت۔ PMBOK میں بیان کردہ عمل اور تعاملات عام طور پر قبول شدہ ہیں، لیکن ہر پروجیکٹ پر تمام عمل درکار نہیں ہوتے اور تمام تعاملات لاگو نہیں ہوتے۔ پروجیکٹ ٹیموں کو اپنے پروجیکٹس کی مخصوص ضروریات کے مطابق عمل اور تعاملات کو حسب ضرورت ڈھالنا ہوتا ہے۔

9۔ انضمام پروجیکٹ مینجمنٹ کا مرکز ہے

پروجیکٹ انٹیگریشن مینجمنٹ وہ عمل شامل کرتا ہے جو پروجیکٹ کے مختلف عناصر کو مناسب طریقے سے مربوط کرنے کے لیے ضروری ہوتے ہیں۔

عناصر کا ہم آہنگی۔ پروجیکٹ انٹیگریشن مینجمنٹ اس بات کو یقینی بناتا ہے کہ پروجیکٹ کے تمام پہلو مناسب طریقے سے مربوط ہوں۔ اس میں متضاد مقاصد اور متبادلات کے درمیان توازن قائم کرنا شامل ہے تاکہ اسٹیک ہولڈرز کی ضروریات اور توقعات کو پورا یا اس سے بڑھ کر کیا جا سکے۔ اگرچہ تمام پروجیکٹ مینجمنٹ کے عمل کسی حد تک مربوط ہوتے ہیں، لیکن اس باب میں بیان کردہ عمل بنیادی طور پر مربوط ہوتے ہیں۔

پروجیکٹ پلان کی تیاری۔ پروجیکٹ پلان کی تیاری دیگر منصوبہ بندی کے عملوں کے نتائج کو استعمال کرتے ہوئے ایک مربوط اور ہم آہنگ دستاویز تیار کرتی ہے جو پروجیکٹ کے عمل درآمد اور کنٹرول کے لیے رہنما کا کام دیتی ہے۔ یہ عمل عموماً کئی بار دہرایا جاتا ہے۔ پروجیکٹ پلان کو عمل درآمد کی رہنمائی، منصوبہ بندی کے مفروضات کی دستاویز بندی، مواصلات کی سہولت، اور پیش رفت کی پیمائش کے لیے بنیاد کے طور پر استعمال کیا جاتا ہے۔

مجموعی تبدیلی کنٹرول۔ مجموعی تبدیلی کنٹرول ان عوامل پر اثر انداز ہونے، تبدیلی کے وقوع پذیر ہونے کا تعین کرنے، اور تبدیلیوں کے انتظام سے متعلق ہے۔ اس عمل میں کارکردگی کی پیمائش کی بنیادوں کی سالمیت کو برقرار رکھنا اور علم کے مختلف شعبوں میں تبدیلیوں کو مربوط کرنا شامل ہے۔

10۔ دائرہ کار کا انتظام پروجیکٹ کی حدود متعین کرتا ہے

پروجیکٹ اسکوپ مینجمنٹ وہ عمل شامل کرتا ہے جو یقینی بناتے ہیں کہ پروجیکٹ میں صرف وہی کام شامل ہو جو کامیابی کے لیے ضروری ہو۔

مصنوع اور پروجیکٹ کا دائرہ کار۔ پروجیکٹ اسکوپ مینجمنٹ اس بات پر توجہ دیتا ہے کہ پروجیکٹ میں کیا شامل ہے اور کیا نہیں۔ مصنوعات کے دائرہ کار (مصنوع کی خصوصیات اور افعال) اور پروجیکٹ کے دائرہ کار (مصنوع کی فراہمی کے لیے درکار کام) میں فرق کرنا ضروری ہے۔ دونوں اقسام کے دائرہ کار کا انتظام اچھی طرح مربوط ہونا چاہیے تاکہ پروجیکٹ کا کام متعین مصنوعات کی فراہمی کا باعث بنے۔

دائرہ کار کی منصوبہ بندی اور تعریف۔ دائرہ کار کی منصوبہ بندی میں ایک تحریری دائرہ کار بیان تیار کرنا شامل ہے جو مستقبل کے فیصلوں کی بنیاد ہو۔ دائرہ کار کی تعریف میں بڑے پروجیکٹ نتائج کو چھوٹے، قابل انتظام حصوں میں تقسیم کرنا شامل ہے۔ یہ عمل اس بات کو یقینی بناتے ہیں کہ پروجیکٹ میں تمام ضروری کام شامل ہوں اور غیر ضروری کاموں سے بچا جائے۔

دائرہ کار کی تصدیق اور تبدیلی کنٹرول۔ دائرہ کار کی تصدیق میں اسٹیک ہولڈرز کی جانب سے دائرہ کار کی رسمی منظوری شامل ہے۔ دائرہ کار تبدیلی کنٹرول ان عوامل پر اثر انداز ہونے، تبدیلی کے وقوع پذیر ہونے کا تعین کرنے، اور تبدیلیوں کے انتظام سے متعلق ہے۔ یہ عمل پروجیکٹ کی توجہ برقرار رکھنے اور دائرہ کار میں غیر ضروری اضافے کو روکنے کے لیے ضروری ہیں۔

11۔ وقت کا انتظام بروقت تکمیل کو یقینی بناتا ہے

پروجیکٹ ٹائم مینجمنٹ وہ عمل شامل کرتا ہے جو پروجیکٹ کی بروقت تکمیل کو یقینی بناتے ہیں۔

سرگرمیوں کی تعریف اور ترتیب۔ پروجیکٹ ٹائم مینجمنٹ مخصوص سرگرمیوں کی تعریف سے شروع ہوتا ہے جو پروجیکٹ کے نتائج پیدا کرنے کے لیے ضروری ہیں۔ ان سرگرمیوں کو پھر ترتیب دیا جاتا ہے تاکہ ان کے باہمی انحصار کو دستاویزی شکل دی جا سکے۔ درست ترتیب بندی ایک حقیقت پسندانہ اور قابل عمل شیڈول تیار کرنے کے لیے ناگزیر ہے۔

دورانیے کا اندازہ اور شیڈول کی تیاری۔ سرگرمیوں کے دورانیے کا اندازہ لگانا اس بات کا تعین ہے کہ ہر سرگرمی کو مکمل کرنے کے لیے کتنے کام کے اوقات درکار ہوں گے۔ شیڈول کی تیاری میں سرگرمیوں کی ترتیب، دورانیے، اور وسائل کی ضروریات کا تجزیہ شامل ہے تاکہ پروجیکٹ کا شیڈول بنایا جا سکے۔ یہ عمل تکراری ہوتا ہے اور وسائل، دائرہ کار، یا دیگر مقاصد میں تبدیلی کی ضرورت

آخری تازہ کاری: January 23, 2025