The Science of Scaling

1. Đặt Mục Tiêu Không Thể Đạt Được Để Định Nghĩa Lại Thực Tại Của Bạn.

Có một sự khác biệt căn bản giữa “tầm nhìn táo bạo” và “mục tiêu không thể đạt được.”

Thay đổi cách nhìn nhận. Hầu hết các doanh nghiệp thất bại vì họ đặt ra những mục tiêu có thể đạt được, nhưng lại kỳ vọng “kết quả tầm mặt trăng.” Cách tiếp cận này sai lầm vì mục tiêu có thể đạt được không buộc bạn phải đánh giá lại toàn bộ hoạt động hiện tại một cách triệt để. Thay vào đó, nó chỉ khiến bạn duy trì những hệ thống và niềm tin cũ kỹ, thường không hiệu quả. Ngược lại, một mục tiêu không thể đạt được là mục tiêu mà bạn ban đầu không biết cách thực hiện, đòi hỏi những phương pháp hoàn toàn mới và định nghĩa lại năng lực tổ chức của bạn.

Lọc ra sự đổi mới. Khi bạn cam kết với một mục tiêu tưởng chừng không thể—cả về quy mô lẫn thời gian—nó sẽ trở thành một bộ lọc sắc bén. Ngay lập tức, bạn nhận ra phần lớn những gì bạn đang làm chỉ là “tối ưu hóa những thứ không nên tồn tại,” như Elon Musk từng nói. Bộ lọc nghiêm ngặt này buộc bạn phải thừa nhận những phiền nhiễu dựa trên thành kiến chi phí chìm hoặc thiếu trách nhiệm, đồng thời mạnh mẽ khám phá ra những con đường và đối tác đổi mới, “dịch chuyển tức thời” mà trước đây bạn không thể nhìn thấy.

Sự chuyển biến của Alicia Ault. Hãy xem xét trường hợp của Alicia Ault, người ban đầu đặt mục tiêu 100 khách hàng trong 90 ngày cho phần mềm LevelUp Score của mình. Mục tiêu này chỉ khiến cô bận rộn hơn. Chỉ khi cô cam kết với mục tiêu “không thể” là 1.000 khách hàng, cô mới nhận ra cách tiếp cận hiện tại không hiệu quả. Điều này buộc cô phải tìm một con đường hoàn toàn khác biệt: hợp tác với các công ty phần mềm lớn hơn đã phục vụ hàng ngàn doanh nghiệp sửa điểm tín dụng, dẫn đến tăng trưởng khách hàng gấp 8.000 lần chỉ trong một cuộc trò chuyện.

2. Sử Dụng Thời Gian Như Một Công Cụ Với Hạn Chót Quyết Liệt.

Nếu thời gian quá dài, đó là sai lầm.

Thời gian là công cụ. Về mặt tâm lý, thời gian không phải là một thực thể tuyến tính, bên ngoài mà là một công cụ mạnh mẽ để đưa ra quyết định trong hiện tại. Tương lai, đặc biệt là tương lai bị nén chặt, có ảnh hưởng lớn hơn nhiều trong việc định hình hành động hiện tại của bạn so với quá khứ. Những hạn chót dài và tùy tiện (như tầm nhìn 10 năm) là “lười biếng” vì chúng không buộc bạn phải lọc ngay lập tức và quan trọng để tăng trưởng nhanh chóng.

Buộc sự sẵn sàng và tập trung. Định luật Parkinson nói rằng “công việc sẽ mở rộng để lấp đầy thời gian có sẵn.” Nếu bạn cho mình quá nhiều thời gian, bạn sẽ tối ưu hóa những bước không cần thiết và trì hoãn các quyết định quan trọng. Ngược lại, một hạn chót không thể đạt được buộc bạn phải loại bỏ các yêu cầu giả tạo, xác định “điểm nghẽn” cốt lõi và tăng tốc chu trình học hỏi cũng như thực thi. Nó tạo ra sự nhận thức cao về hậu quả, thúc đẩy hành động ngay lập tức và loại bỏ phiền nhiễu.

Sự tăng tốc của Xavier Martine. Xavier Martine, một luật sư, ban đầu đặt mục tiêu 100 triệu đô la trong 10 năm. Khi anh rút ngắn thời gian xuống còn ba năm, anh ngay lập tức phải xem xét kỹ lưỡng những điểm yếu trong công ty. Điều này dẫn đến:

• Xác định và khắc phục sự chênh lệch gấp 3 lần trong tỷ lệ chuyển đổi bán hàng giữa đội ngũ tiếng Anh và tiếng Tây Ban Nha.
• Loại bỏ những “vi phạm nhỏ” không có lợi nhuận và tập trung vào các vụ án giá trị cao.
• Thuê một giám đốc điều hành xuất sắc, người đã xây dựng đội ngũ bán hàng hiệu quả và các vị trí chủ chốt khác.
  Chỉ trong 90 ngày, doanh thu của anh tăng 30% và lợi nhuận gần 50%, minh chứng cho sức mạnh của một hạn chót quyết liệt.

3. Nâng Cao Tiêu Chuẩn Bằng Cách Loại Bỏ Không Thương Tiếc Những Điều Không Thể Mở Rộng.

Để trở nên xuất sắc, bạn không thể làm những điều tầm thường.

Trách nhiệm là định mệnh. “Sàn” của bạn xác định những gì bạn không làm—đó là tiêu chuẩn tối thiểu về hiệu suất, kỷ luật và cam kết. Hầu hết mọi người và doanh nghiệp thất bại trong việc mở rộng vì họ duy trì một sàn thấp, liên tục tự lừa dối về hiệu suất và biện minh cho những hành động mâu thuẫn với mục tiêu đã đề ra. “Mớ hỗn độn” này ngăn cản họ đạt được tiềm năng cao nhất.

Phơi bày và nâng cao. Nâng cao sàn là điều không thoải mái vì nó phơi bày những thiếu sót hiện tại và buộc bạn phải từ bỏ những gì không còn phù hợp, dù trước đây từng thành công. Điều này đồng nghĩa với việc đưa ra những quyết định khó khăn, đôi khi không được ưa thích về:

• Thành viên trong nhóm không cam kết với tiêu chuẩn mới.
• Khách hàng hoặc dự án dưới ngưỡng lợi nhuận hoặc chiến lược mới.
• Thói quen hoặc quy trình gây ra sự không nhất quán hoặc làm loãng sự tập trung.
  Áp lực của việc duy trì sàn thấp sẽ tan biến khi bạn cam kết với sự trung thực và trách nhiệm, mang lại sự nhẹ nhõm ngay lập tức và nguồn năng lượng dồi dào.

Sứ mệnh của Blake Erickson. Blake, đồng tác giả cuốn sách này, đặt mục tiêu không thể đạt được là 100 lễ rửa tội trong hai năm (gấp 10 lần mức trung bình). Sau một năm chỉ có bốn người, anh nâng cao “sàn” bằng cách áp dụng các câu hỏi lọc nghiêm ngặt cho người có thể trở thành tín đồ. Nếu họ không đáp ứng tiêu chí (ví dụ, sẵn sàng đến nhà thờ, đã kết hôn nếu sống chung với bạn đời), anh sẽ từ chối trong 30 giây. Việc loại bỏ không thương tiếc những “tay xấu” này cho phép anh tập trung vào những người sẵn sàng cam kết, cuối cùng đạt được 118 lễ rửa tội.

4. Đơn Giản Hóa Hệ Thống: Phức Tạp Giết Chết Sự Mở Rộng.

Đơn giản giúp thay đổi dễ dàng hơn.

“Con voi” của sự phức tạp. Mọi hệ thống, dù là nền kinh tế quốc gia hay doanh nghiệp, đều có xu hướng phát triển phức tạp. “Con voi” của các quy trình, sản phẩm và ưu tiên mâu thuẫn tích tụ trở thành trở ngại lớn nhất cho sự tăng trưởng tương lai. Khi Steve Jobs trở lại Apple, ông đã cắt giảm từ 350 sản phẩm xuống còn 10, dẫn đến sự chuyển mình nhanh chóng. Ông hiểu rằng “đổi mới là nói không với 1.000 thứ.”

Chọn điều cần tối ưu. Nếu bạn cố gắng tối ưu cho nhiều thứ, bạn sẽ không tối ưu được thứ nào. Sự thiếu rõ ràng này dẫn đến một hệ thống phức tạp không thể mở rộng có ý nghĩa. Warren Buffett từng nói: “Đa dạng hóa là bảo vệ khỏi sự ngu dốt. Nó không có nhiều ý nghĩa nếu bạn biết mình đang làm gì.” Chiến lược thực sự là đưa ra những lựa chọn khó khăn và “từ bỏ những thứ khác.”

Doanh nghiệp gia đình của Stephanie. Stephanie, CEO của một doanh nghiệp gia đình trị giá 30 triệu đô la, biết sản phẩm được cấp bằng sáng chế của cha cô có tiềm năng mở rộng hạn chế. Mục tiêu không thể đạt được 70 triệu đô la trong một năm đã buộc cô phải nghiêm túc theo đuổi mảng dịch vụ. Cô đã mua lại một đối tác quan trọng trong ngành, và sau một cuộc điều tra sâu hơn, nhận ra có thể bán hoàn toàn sản phẩm cũ để tập trung vào dịch vụ, hướng tới doanh thu hàng trăm triệu đô la. Sự đơn giản hóa triệt để này, dù khó khăn về mặt cảm xúc, đã mở khóa tiềm năng tăng trưởng khổng lồ.

5. Xác Định Và Giải Quyết Điểm Nghẽn, Không Phải Vấn Đề Ngoại Vi.

Không ai giải quyết được vấn đề mà họ không thể hiểu và giữ trong tâm trí.

Tập trung vào điểm nghẽn cốt lõi. “Điểm nghẽn” là vấn đề khó khăn nhất hoặc nút thắt cổ chai mà nếu giải quyết được sẽ mở ra toàn bộ con đường đến mục tiêu không thể đạt được. Mọi người thường lãng phí thời gian và tài nguyên vào những vấn đề ngoại vi, tối ưu hóa những thứ “không nên tồn tại,” thay vì xác định và tấn công điểm nghẽn. Một hạn chót nén chặt buộc bạn phải xác định chướng ngại quan trọng này nhanh hơn.

Con đường chưa tối ưu của NASA. Mặc dù NASA đã đạt được mục tiêu không thể là hạ cánh lên mặt trăng, nhưng thời gian hơn bảy năm của họ có thể xem là chưa tối ưu. Với quá nhiều thời gian, họ đã thực hiện quá nhiều chuyến bay thử không quan trọng (các nhiệm vụ Mercury và Gemini) và đào tạo phi hành gia không cần thiết. Một hạn chót ngắn hơn sẽ buộc họ:

• Xác định điểm nghẽn (hạ cánh và cất cánh khỏi mặt trăng) sớm hơn nhiều.
• Tinh giản hoặc bỏ qua các bước trung gian và nguyên mẫu tên lửa không cần thiết.
• Tập trung nguồn lực trực tiếp vào những thách thức kỹ thuật quan trọng nhất.
  Điều này cho thấy ngay cả những thành tựu vĩ đại cũng có thể kém hiệu quả nếu thời gian không buộc phải ưu tiên nghiêm ngặt.

Hạn chót buộc thực tế. Hạn chót là vòng phản hồi mạnh mẽ buộc phải có kết quả bằng cách tăng sự sẵn sàng thay đổi. Cho đến khi một cá nhân hoặc tổ chức đối mặt với sự thật nghiệt ngã do hạn chót chặt chẽ áp đặt, họ thường trì hoãn, biện minh cho sự thiếu tiến bộ và ca ngợi nỗ lực hơn kết quả thực tế. Đó là lý do tại sao tăng trưởng nhanh thường đi kèm với thành công lâu dài; tăng trưởng chậm báo hiệu sự thiếu tập trung và một hệ thống mắc kẹt trong những bất cập chưa được giải quyết.

6. Thiết Kế Con Đường Tập Trung Và Mô Hình Kinh Doanh Có Thể Mở Rộng.

Nếu cách bạn cung cấp sản phẩm phức tạp hoặc gây nhầm lẫn, bạn sẽ không thể mở rộng.

Sự rõ ràng trong cung cấp. Ngay cả giải pháp thông minh nhất cho một vấn đề quan trọng cũng sẽ thất bại trong việc mở rộng nếu cách cung cấp phức tạp hoặc gây nhầm lẫn. Mở rộng đòi hỏi sự đơn giản và tập trung trong sản phẩm, dịch vụ và mô hình kinh doanh. Điều này có nghĩa là biến một thứ vốn phức tạp thành một hệ thống rõ ràng, dễ hiểu và có thể lặp lại.

Mô hình cách mạng của Divvy. Blake Murray và Alex Bean nhận ra một vấn đề phổ quát: các doanh nghiệp thiếu dữ liệu tài chính theo thời gian thực. Giải pháp của họ, Divvy, cung cấp phần mềm tiên tiến miễn phí, được tài trợ bằng một phần trăm giao dịch thẻ tín dụng. Đề nghị “không thể chối từ” này đã cách mạng hóa năm 2016, cho phép họ:

• Cạnh tranh trực tiếp với các ngân hàng lớn và công ty thẻ tín dụng.
• Thâm nhập thị trường nhanh chóng nhờ phần mềm miễn phí và giá trị cao.
• Mở rộng mạnh mẽ từ 7 triệu lên 150 triệu đô la trong ba năm, dẫn đến thương vụ mua lại 2,5 tỷ đô la.
  Sự tập trung duy nhất vào sản phẩm này và mô hình doanh thu sáng tạo là chìa khóa cho sự tăng trưởng bùng nổ.

“The Protocol” của CellCore. CellCore, một công ty thực phẩm chức năng, ban đầu cung cấp quá nhiều sản phẩm riêng lẻ, gây nhầm lẫn cho khách hàng. CEO Ryan Riley đã đơn giản hóa các sản phẩm phức tạp thành “The Protocol,” một hệ thống sáu tháng duy nhất cho sức khỏe đường ruột. Sự chuyển đổi từ nhiều sản phẩm sang một hệ thống có thể mở rộng, kết hợp với marketing mạnh mẽ, đã đẩy doanh thu của CellCore từ 500.000 đô la lên 5,9 triệu đô la trong một năm, và cuối cùng bán được với giá 200 triệu đô la. Sự đơn giản trong cung cấp sản phẩm trực tiếp giúp họ tăng trưởng nhanh chóng.

7. Xây Dựng Vượt Ra Ngoài Bản Thân Bằng Cách Thu Hút Những “Siêu Nhân”.

Nếu tôi nói lời tạm biệt, quốc gia sẽ học cách tiến lên; Nó sẽ tồn tại lâu hơn tôi khi tôi ra đi.

Lãnh đạo là nút thắt cổ chai. Quyết định từ chức tổng thống của George Washington, dù rất được yêu mến, là bước quan trọng để nước Mỹ có thể mở rộng. Ông hiểu rằng một hệ thống xây dựng quanh một người, dù là người có tầm nhìn, cuối cùng sẽ làm tê liệt sự phát triển lâu dài và khả năng tự quyết định. Để mở rộng hiệu quả, bạn không thể là trung tâm; doanh nghiệp của bạn phải là một nền cộng hòa, không phải chế độ quân chủ, thu hút và trao quyền cho nhiều cá nhân thông minh và tâm huyết.

Sức mạnh của “Siêu Nhân.” Những người xuất sắc hàng đầu (“Siêu Nhân”) không chỉ giỏi hơn một chút; họ có năng suất gấp 10 đến 100 lần người bình thường. Bill Gates từng nói thành công của Microsoft phụ thuộc vào 20 người giỏi nhất. CEO Netflix Reed Hastings ưu tiên tuyển một “ngôi sao” hơn là mười hai người đủ tốt, nhận ra rằng tài năng hàng đầu tạo ra đổi mới và hiệu suất theo cấp số nhân. “Siêu Nhân” nâng cao kỳ vọng, nâng sàn cho mọi người và tạo ra “khoảng trống” hay dư địa cho sai sót trong hệ thống.

Quan hệ chiến lược của Elon Musk. Mục tiêu không thể đạt được của Elon Musk là đưa nhân loại lên sao Hỏa đã dẫn ông đến một con đường bất ngờ và gây tranh cãi: tham gia chính trị Mỹ. Việc ông mua lại Twitter (nay là X) và vận động công khai cho Donald Trump là những bước đi chiến lược nhằm đảm bảo sự hỗ trợ và tài trợ của chính phủ cho tham vọng không gian. Điều này cho thấy để đạt được mục tiêu không thể, thường phải hợp tác với những “Siêu Nhân” (như tổng thống) có sức ảnh hưởng đặc biệt, dù có thể phải đánh đổi danh tiếng hoặc tài sản.

8. Đón Nhận Trách Nhiệm: Văn Hóa Là Định Mệnh Của Bạn.

Với cá nhân, nhân cách là định mệnh. Với tổ chức, văn hóa là định mệnh.

Văn hóa là sàn. Văn hóa tổ chức là mức độ minh bạch và trách nhiệm mà mọi người đồng thuận. Để mở rộng, bạn phải nâng cao sàn này, nghĩa là loại bỏ những cá nhân và quy trình chống lại tiêu chuẩn cao hơn. Điều này thường đòi hỏi những quyết định khó khăn, vì những người không chịu trách nhiệm hoặc minh bạch sẽ bị phơi bày và có thể phải ra đi. Không có văn hóa hiệu suất cao và trách nhiệm, tiềm năng lớn cũng không thể hiện thực hóa.

Sự chuyển biến của Kim Crawford Goodman tại Smarsh. Khi Kim trở thành CEO của Smarsh, một công ty SaaS trị giá 40 triệu đô la, cô đặt mục tiêu định giá hàng tỷ đô la. Cô ngay lập tức nâng cao sàn bằng cách:

• Cắt giảm gần 20% nhân sự và sau đó hàng trăm người nữa, dù gặp sự phản đối nội bộ.
• Loại bỏ các nhà cung cấp đám mây kém hiệu quả và đóng cửa các văn phòng vệ tinh hoạt động kém.
• Đàm phán lại điều khoản với khách hàng lớn, từ chối cung cấp dịch vụ miễn phí.
  Những hành động này, dựa trên tầm nhìn rõ ràng và trách nhiệm không khoan nhượng, đã biến Smarsh từ gần hòa vốn thành công ty có lợi nhuận trên 100 triệu đô la mỗi năm và định giá hàng tỷ đô chỉ trong 2,5 năm.

Sàn là sàn. Tom Wood, CEO của Floor Coverings International (FCI), đặt mục tiêu không thể đạt được là 1 tỷ đô la trong ba năm, yêu cầu các nhượng quyền đạt doanh thu trung bình 2 triệu đô la (từ 700.000 đô la). Ban đầu, trách nhiệm chỉ là “nhẹ.” Khi doanh thu đình trệ, Tom bắt đầu sa thải các lãnh đạo dung túng cho các nhượng quyền hoạt động kém. Ông loại bỏ hơn 30 nhượng quyền không chịu đạt sàn mới 2 triệu đô la

Cập nhật lần cuối: August 17, 2025