重点摘要
1. 领导是一种特权，而不是奖励
“领导是一种特权，”他宣布道。“它不应该被视为一种牺牲，而是一种快乐。”
重新定义领导心态。 这种观点由像艾伦·穆拉利这样的杰出领导者分享，根本上改变了人们对领导的看法。与其将其视为一种负担或对过去努力的奖励，不如将其视为一个积极影响的机会。这种心态培养了感恩和目标感，推动领导者全心全意地承担起他们的责任。
对比常见观点。 不幸的是，今天许多领导者将他们的角色视为一种权利或奖励，导致一种以自我为中心的态度。这种态度可能导致忽视重要职责，优先考虑个人舒适而非组织需求。认识到领导是一种特权，有助于将领导者的行动与团队和组织的最佳利益对齐。
2. 两种动机驱动领导：服务他人或追求个人利益
从最根本的层面来看，只有两种动机驱使人们成为领导者。
服务他人。 第一种动机是真诚地希望服务他人并为比自己更大的事业做出贡献。具有这种动机的领导者：
- 优先考虑团队和组织的需求
- 乐于接受牺牲和挑战
- 专注于长期成功和成长
追求个人利益。 第二种动机是以个人奖励为中心，如地位、权力和经济利益。受这种动机驱动的领导者：
- 倾向于避免不舒服或乏味的任务
- 优先考虑带来个人认可或享受的活动
- 可能忽视与其兴趣不符的重要职责
理解这些动机对于有志成为领导者和现任领导者评估其方法及其对组织的影响至关重要。
3. 以奖励为中心的领导者会避免重要职责
当领导者受到个人奖励的驱动时，他们会避免领导所需的不愉快情况和活动。
忽视基本职责。 以奖励为中心的领导者经常回避与个人兴趣或舒适不符的重要职责。这种回避可能导致：
- 团队成员缺乏方向和指导
- 冲突和误解未得到解决
- 错失组织成长和改进的机会
长期后果。 虽然在短期内避免不舒服的任务似乎有利，但最终会对领导者和组织造成伤害。团队成员可能会失去对一位始终优先考虑个人舒适而非组织需求的领导者的信任和尊重。这可能导致士气、生产力和整体表现的下降。
4. 发展领导团队是CEO的重要职责
如果领导团队中的人不相信领导者将团队发展视为其最重要的角色之一，他们就不会认真对待它，也不会有效。
需要个人参与。 CEO必须积极参与团队发展，而不是将其委派给人力资源或其他部门。这种参与：
- 向整个组织展示团队合作的重要性
- 确保团队目标与整体组织目标一致
- 培养持续改进和协作的文化
团队建设的实际方法。 有效的团队发展不仅仅是表面活动：
- 专注于改善人际关系和沟通
- 及时解决冲突和不一致
- 进行具有挑战性的对话以推动个人和集体成长
- 定期评估和改进团队流程和绩效
5. 有效管理需要积极参与，而不是放手信任
管理某人不是一种惩罚活动，也不是不信任的标志。它不会因人的资历或任期而改变。
重新定义管理。 许多领导者错误地将管理等同于微观管理或不信任。实际上，有效的管理包括：
- 提供明确的方向并与组织目标对齐
- 定期检查以识别和解决潜在障碍
- 指导和支持团队成员的成长和发展
责任的层层传递。 领导者不仅要管理他们的直接下属，还要确保这些高管有效地管理他们自己的团队。这在整个组织中创造了一种责任和持续改进的文化。
6. 困难的对话对组织健康至关重要
领导者的主要职责之一是迅速、清晰、慈善和果断地面对困难和尴尬的问题。
克服不适。 许多领导者由于个人不适或害怕冲突而避免困难的对话。然而，及时解决问题对于：
- 维护健康的组织文化
- 防止小问题升级为重大问题
- 培养团队成员之间的信任和尊重
愉快的责任感。 像艾伦·穆拉利这样的领导者展示了困难对话可以以积极的方式进行：
- 将反馈框架为成长和改进的机会
- 在解决问题时保持愉快和支持的态度
- 提供明确的后果，让个人做出明智的选择
7. 会议是领导力最明显的场所
观察领导者的最佳地点是什么？没错——会议。
重新定义会议的重要性。 许多领导者将会议视为一种必要的恶，但实际上它们是领导力的主要场所：
- 关键决策在会议期间做出
- 团队动态和沟通模式最为明显
- 领导者可以展示他们的引导、指导和激励能力
层层影响。 高层会议的质量为整个组织设定了标准：
- 高效的高层会议激励整个公司的更好会议
- 糟糕的会议习惯可能导致广泛的低效和不参与
- 优先考虑会议效率的领导者向所有员工传达了其重要性
8. 以责任为中心的领导者为成长而接受不适
在你的书《优势》中有一点我不同意，帕特。那就是你说领导需要受苦的部分。
改变对领导挑战的看法。 虽然艾伦·穆拉利不同意领导需要受苦的观点，但他的做法展示了接受挑战的重要性：
- 将困难任务视为成长和影响的机会
- 认识到解决不舒服的情况会带来长期利益
- 培养在克服障碍和服务他人中找到快乐的心态
通过责任实现个人成长。 通过接受甚至寻求领导的挑战性方面，领导者可以：
- 培养更强的韧性和解决问题的能力
- 通过共同的经历与团队成员建立更牢固的关系
- 创建持续改进和适应性的文化
9. 改变领导动机可以转变组织成功
你可以重新思考你对团队建设的态度，并将其视为实际的、不可或缺的纪律，或者你可以接受你所领导的组织永远无法接近其全部潜力，并且你的团队成员将不必要地受苦。
认识到改变的需要。 领导者必须诚实地评估他们的动机和行为，以识别改进的领域。这种自我反思可以导致：
- 更加意识到个人动机如何影响组织结果
- 更愿意接受不舒服但必要的职责
- 从以奖励为中心转向以责任为中心的领导方法
组织转型。 通过改变他们的领导动机，高管可以：
- 培养更有参与感和一致的团队
- 改善决策过程和结果
- 创建责任和持续改进的文化
- 最终推动更好的组织绩效和成功
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评论
《动机》因其简洁而有力的领导动机信息而备受读者好评。许多人称赞伦西奥尼的讲故事方式和实用见解。书中对比了以奖励为中心和以责任为中心的领导方式，强调了接受困难任务和服务他人的重要性。尽管有些人觉得寓言形式有些俗气，但大多数人都认可其中的宝贵教训。读者们指出，这本书适用于各种领导角色，并有可能激发管理实践中的积极变革。