Good to Great

1. Vedení na úrovni 5: Pokora a profesní vůle

Vůdci na úrovni 5 odklánějí své ego od sebe a zaměřují se na větší cíl – vybudovat skvělou společnost.

Paradoxní spojení. Vůdci na úrovni 5 kombinují osobní pokoru s intenzivní profesní vůlí. Jsou ambiciózní pro svou společnost, nikoli pro sebe, a úspěch přisuzují faktorům mimo sebe, zatímco za špatné výsledky nesou odpovědnost.

Klíčové charakteristiky. Tito vůdci:

• Projevují přesvědčivou skromnost, vyhýbají se veřejnému obdivu
• Jednají s tichou, klidnou odhodlaností; spoléhají především na inspirativní standardy, nikoli na charizma
• Zaměřují ambice na společnost, nikoli na sebe
• Dívají se do zrcadla, nikoli z okna, aby přidělili odpovědnost za špatné výsledky

Kontrast s porovnávacími společnostmi. Na rozdíl od často charismatických, celebritních vůdců porovnávacích společností, jsou vůdci na úrovni 5 spíše jako Lincoln než Patton – více oddaní organizačnímu úspěchu než osobní slávě.

2. Nejprve kdo, pak co: Dostat správné lidi do autobusu

Výkonný pracovníci, kteří započali transformace z dobrého na skvělé, nejprve nezjistili, kam řídit autobus, a pak se snažili dostat lidi, aby tam jeli. Ne, nejprve dostali správné lidi do autobusu (a nesprávné lidi z autobusu) a teprve poté zjistili, kam ho řídit.

Lidé nad strategií. Společnosti, které přešly z dobrého na skvělé, se zaměřily na získání správných lidí na klíčové pozice, než aby určily svou strategii nebo vizi. Tento přístup poskytuje flexibilitu ve měnícím se světě a snižuje potřebu motivace a řízení.

Klíčové principy:

• Když si nejste jisti, neprovádějte nábor – pokračujte v hledání
• Když víte, že je třeba změnit lidi, jednejte
• Umístěte své nejlepší lidi na největší příležitosti, nikoli na největší problémy

Přísní, nikoli krutí. Ačkoli byly jejich rozhodnutí o lidech přísná, společnosti, které přešly z dobrého na skvělé, nebyly kruté. Vytvořily kulturu, kde správní lidé vzkvétali a nesprávní lidé se rozhodli odejít z vlastní vůle.

3. Čelíte brutálním faktům: Stockdaleův paradox

Musíte si udržet víru, že nakonec zvítězíte, bez ohledu na obtíže A zároveň čelit těm nejbrutálnějším faktům vaší současné reality, ať už jsou jakákoli.

Neochvějná víra uprostřed tvrdých realit. Společnosti, které přešly z dobrého na skvělé, si udržovaly absolutní víru, že zvítězí, zatímco současně čelily brutálním faktům své současné situace. Tento paradox, pojmenovaný po admirálovi Jamesi Stockdalovi, jim umožnil činit těžká rozhodnutí, aniž by ztratily naději.

Vytváření klimatu pravdy:

• Vede otázkami, nikoli odpověďmi
• Zapojte se do dialogu a debaty, nikoli do nátlaku
• Provádějte pitvy bez obviňování
• Vytvořte mechanismy "červené vlajky", které promění informace na informace, které nelze ignorovat

Kontrast s porovnávacími společnostmi. Zatímco společnosti, které přešly z dobrého na skvělé, čelily realitě, porovnávací společnosti často upadly do popření, nostalgie po minulosti nebo obviňování.

4. Koncept ježka: Jednoduchost ve třech kruzích

Přechod z dobrého na skvělé vyžaduje překonání prokletí kompetence. Vyžaduje disciplínu říci: "Jen proto, že jsme v tom dobří – jen proto, že vyděláváme peníze a generujeme růst – neznamená to nutně, že se můžeme stát nejlepšími."

Jednoduchost ve třech kruzích. Koncept ježka je průsečík tří kruhů:

1. V čem můžete být nejlepší na světě
2. Co pohání váš ekonomický motor
3. Co vás hluboce vášnivě zajímá

Přísný myšlenkový proces. Vypracování konceptu ježka není jednorázová událost, ale iterativní proces zahrnující intenzivní dialog a debatu. Často trvá roky, než se vykrystalizuje.

Příklady:

• Walgreens: Být nejlepšími, nejpohodlnějšími lékárnami s vysokým ziskem na zákaznickou návštěvu
• Wells Fargo: Být nejlepší v provozování banky jako podnik, zaměřený na západní Spojené státy
• Kimberly-Clark: Být nejlepší v papírových spotřebních produktech

5. Kultura disciplíny: Svoboda v rámci rámce

Udržitelné skvělé výsledky závisí na vybudování kultury plné sebedisciplinovaných lidí, kteří podnikají disciplinované kroky, fanaticky konzistentní s třemi kruhy.

Disciplínovaní lidé, myšlení a akce. Společnosti, které přešly z dobrého na skvělé, budují konzistentní systém s jasnými omezeními, ale lidem dávají svobodu a odpovědnost v rámci tohoto rámce. Najímají sebedisciplinované lidi, kteří nepotřebují řízení, a pak řídí systém, nikoli lidi.

Klíčové aspekty:

• Oplachování tvarohu: Fanatická pozornost k detailům
• Svoboda a odpovědnost v rámci rámce
• Dodržování konceptu ježka
• Seznam "co přestat dělat" je stejně důležitý jako seznam "co dělat"

Kontrast s porovnávacími společnostmi. Zatímco společnosti, které přešly z dobrého na skvělé, měly svobodu s odpovědností, porovnávací společnosti se střídaly mezi svobodou a přísnou kontrolou, nikdy nenacházely správnou rovnováhu.

6. Technologičtí akcelerátory: Promyšlená aplikace

Změna způsobená technologií není nic nového. Skutečná otázka není, jaká je role technologie? Spíše, jakým způsobem společnosti, které přešly z dobrého na skvělé, přemýšlejí jinak o technologii?

Akcelerátor, nikoli tvůrce. Společnosti, které přešly z dobrého na skvělé, používají technologii jako akcelerátor hybnosti, nikoli jako její tvůrce. Vyhýbají se technologickým módním trendům a vlnám, přesto se stávají průkopníky v aplikaci pečlivě vybraných technologií.

Klíčové principy:

• Technologie musí zapadat do konceptu ježka
• Pokud je použita správně, technologie se stává akcelerátorem hybnosti, nikoli jejím tvůrcem
• Společnosti, které přešly z dobrého na skvělé, přemýšlejí jinak o technologii

Příklady:

• Nucor: Průkopník aplikace technologie mini-mil
• Walgreens: Brzký adoptivní satelitní komunikace pro lékárenské operace

7. Efekt setrvačníku: Konzistentní tlak vytváří hybnost

Přechod z dobrého na skvělé je kumulativní proces – krok za krokem, akce za akcí, rozhodnutí za rozhodnutím, otáčení setrvačníku – který se sčítá do udržitelných a spektakulárních výsledků.

Hybnost prostřednictvím konzistentného úsilí. Transformace z dobrého na skvělé není jednorázová definující akce, velký program nebo zázračný okamžik. Je to proces tlačení obrovského, těžkého setrvačníku, který buduje hybnost v průběhu času.

Klíčové aspekty:

• Žádný jediný definující okamžik nebo "průlom"
• Efekt setrvačníku vytváří sladění a hluboké zapojení
• Média si často všimnou, až když se setrvačník otáčí rychle

Kontrast s prokletím. Porovnávací společnosti často upadly do prokletí reaktivní změny, houpající se sem a tam bez konzistence, nikdy nezískávající hybnost.

8. Stavění hodin, nikoli říkání času: Trvalá velikost

Mít skvělý nápad nebo být charismatickým vizionářským vůdcem je "říkání času"; budování společnosti, která může prosperovat daleko za přítomností jakéhokoli jednotlivého vůdce a skrze více životních cyklů produktů, je "stavění hodin".

Budování trvalých společností. Společnosti, které přešly z dobrého na skvělé, se zaměřují na budování organizačních schopností, které přežijí jakýkoli jednotlivý produkt, tržní cyklus nebo charismatického vůdce.

Klíčové aspekty:

• Zaměřte se na budování organizace, nikoli pouze na dosažení výsledků
• Rozvíjejte skupinu vůdců, kteří mohou pokračovat v odkazu
• Vytvářejte systémy a kultury, které udržují úspěch

Příklady:

• Hewlett-Packard: Postaveno na základech technického přínosu a respektu k jednotlivci
• 3M: Podporovalo kulturu inovací, která překračovala jakýkoli jednotlivý produkt

9. Zachovat jádro / Podporovat pokrok: Vyvážení kontinuity a změny

Trvalé skvělé společnosti zachovávají své základní hodnoty a účel, zatímco jejich obchodní strategie a provozní praktiky se neustále přizpůsobují měnícímu se světu.

Dynamický konzervatismus. Společnosti, které přešly z dobrého na skvělé, si udržují neochvějný závazek k základním hodnotám a účelu, zatímco neustále přizpůsobují strategie a praktiky měnícímu se světu.

Klíčové prvky:

• Jádrová ideologie: Základní důvod existence nad rámec pouhého vydělávání peněz
• BHAGs (Velké, chlupaté, odvážné cíle): Ambiciózní dlouhodobé cíle
• Experimentování a evoluce v rámci jádrové ideologie

Příklady:

• Johnson & Johnson: Credo řídí rozhodnutí v měnících se časech
• Walt Disney: Konzistentní zaměření na zdravou rodinnou zábavu při inovacích v metodách doručení

10. Z dobrého na skvělé a na trvalé: Komplexní rámec

Přechod z dobrého na skvělé vyžaduje překonání prokletí kompetence.

Integrovaný přístup. Koncepty z dobrého na skvělé vytvářejí základ pro budování trvalé skvělé společnosti, zatímco koncepty trvalosti povyšují společnost na ikonický status.

Klíčové fáze:

1. Disciplínovaní lidé (Vedení na úrovni 5, Nejprve kdo... pak co)
2. Disciplínované myšlení (Čelíte brutálním faktům, Koncept ježka)
3. Disciplínované akce (Kultura disciplíny, Technologičtí akcelerátory)
4. Budování na trvalost (Stavění hodin, Zachovat jádro / Podporovat pokrok)

Aplikace nad rámec podnikání. Tyto koncepty lze aplikovat na jakoukoli organizaci nebo jednotlivce, kteří se snaží přejít z dobrého na skvělé, ať už v podnikání, neziskovém sektoru nebo osobním životě.

Poslední aktualizace: July 24, 2024