Power

1. Inspiration er et Dårligt Fundament for Forandring

Myter og inspirerende historier kan være trøstende, men de er værre end nytteløse, når det kommer til at skabe forandring.

Feel-good historier fejler. Ledelsesindustrien er ofte afhængig af inspirerende fortællinger om heroiske ledere, men disse historier, som ofte er unøjagtige og ufuldstændige, gør lidt for at skabe reel forandring. De giver en midlertidig følelsesmæssig opmuntring, men adresserer ikke de systemiske problemer, der opretholder arbejdspladsproblemer.

• Inspiration er flygtig, mens reel forandring kræver vedholdende indsats og konkrete handlinger.
• Historier mangler ofte validitet, og deres lyttere gider ikke at faktatjekke.
• Fokus på inspiration frem for indsigt fører til kynisme, når virkeligheden ikke stemmer overens med historierne.

Fokusér på fakta og beviser. I stedet for at stole på feel-good fortællinger, skal vi fokusere på fakta, beviser og data for at forstå de grundlæggende årsager til ledelsesfejl. Dette kræver en mere videnskabelig tilgang, der prioriterer måling og ansvarlighed over følelsesmæssige appeller.

• Reel forandring kræver ændring af systemerne, ikke kun af mennesker.
• Inspiration ændrer ikke det informationsmiljø, som folk konfronteres med.
• Effektiv forandring kræver specifikke, målbare mål, feedback og positiv forstærkning.

Inspiration kan være skadelig. Jagten på inspiration kan føre til urealistiske forventninger og en modvilje mod at acceptere fiasko som en læringsmulighed. Det kan også skabe en følelse af moralsk licens, hvor folk føler sig berettigede til at opføre sig dårligt efter at have gjort noget godt.

• Mytologisering af ledere gør det sværere for almindelige mennesker at se sig selv som i stand til store ting.
• At lære af fiasko er ofte mere værdifuldt end at lære af succes.
• Hellige taler om ledelse kan erstatte reel handling.

2. Beskedenhed er Sjælden, Selvpromotion Belønnes

De kvaliteter, vi faktisk vælger og belønner i de fleste arbejdspladser, er netop dem, der sandsynligvis ikke vil producere ledere, der er gode for medarbejderne eller, for den sags skyld, for langsigtet organisatorisk præstation.

Imodesthed er almindelig. På trods af vægten på beskedenhed i ledelseslitteraturen udviser mange succesfulde ledere narcissistiske træk, herunder en grandios følelse af selvvigtighed, mangel på empati og et ønske om overdreven beundring.

• Narcissisme er positivt korreleret med karrierefremgang og højere lønninger.
• Selvpromotion er ofte mere effektiv end beskedenhed til at blive bemærket og udvalgt til lederroller.
• Overmod, selv når det er ubegrundet, kan føre til højere social status og indflydelse.

Beskedenhed er ofte en ulempe. Selvom beskedenhed kan være en ønskelig egenskab, belønnes den ofte ikke i den virkelige verden. Folk, der er selvudslættende og tilbageholdende med at promovere sig selv, kan blive overset til lederpositioner.

• Kvinder og minoriteter, som ofte er mere beskedne, kan opleve karrieremæssige ulemper.
• Selvkritik ses ofte som et tegn på usikkerhed eller inkompetence.
• De kvaliteter, der bringer folk til toppen, er ofte forskellige fra de kvaliteter, der gør dem til gode ledere.

Narcissisme kan være funktionel. Selvom narcissisme har sine ulemper, kan det også være en kilde til innovation og strategisk tænkning. Narcissister er ofte mere villige til at tage risici og udfordre status quo, hvilket kan føre til positive resultater.

• Narcissister er mere tilbøjelige til at blive valgt som ledere og til at søge sådanne positioner.
• De er ofte mere effektive til at sælge deres ideer og visioner.
• De er mere tilbøjelige til at tage dristige og aggressive strategiske handlinger.

3. Autenticitet er Overvurderet, Tilpasningsevne er Nøglen

Ledere behøver ikke at være tro mod sig selv. Snarere skal ledere være tro mod, hvad situationen og dem omkring dem ønsker og har brug for fra dem.

Autenticitet er ofte upraktisk. Ideen om at være tro mod sig selv er ofte urealistisk og upraktisk i lederroller. Ledere skal tilpasse deres adfærd til situationens behov og forventningerne fra deres tilhængere.

• Ledere skal ofte vise følelser, de måske ikke føler.
• De skal kunne sætte en facade op og projicere selvtillid, selv når de ikke føler det.
• Evnen til at styre sine følelser og selvpræsentation er en afgørende ledelsesevne.

Situationer former adfærd. Menneskers holdninger og adfærd påvirkes dybt af de situationer, de er indlejret i. Ideen om et uforanderligt "autentisk jeg" er inkonsistent med, hvad vi ved om menneskelig psykologi.

• Folk ændrer sig og vokser som følge af deres arbejdserfaringer.
• Jobroller og organisationskulturer former folks værdier og adfærd.
• Begrebet "autentisk jeg" er ofte tvetydigt og dårligt defineret.

Tilpasningsevne er afgørende. Effektive ledere er i stand til at tilpasse deres adfærd til situationens behov og forventningerne fra deres tilhængere. De kan spille forskellige roller og præsentere forskellige facetter af sig selv efter behov.

• Ledere skal kunne styre deres følelser og selvpræsentation.
• De skal kunne handle på måder, der er inkonsistente med deres naturlige tilbøjeligheder.
• De skal kunne sætte en facade op og projicere selvtillid, selv når de ikke føler det.

4. Sandhed er Ideel, Strategisk Bedrag er Almindeligt

Den simple kendsgerning er, at som en opskrift på ledelse, er det at være tro mod din rolle, opfylde dine forpligtelser uanset dine ønsker og behov, gøre det, der vil gøre dig succesfuld i det miljø, du arbejder i, adfærd, der sandsynligvis vil være meget mere nyttig end at være tro mod dig selv og dine følelser i øjeblikket.

Løgne er udbredte. På trods af vægten på ærlighed og gennemsigtighed er løgn utrolig almindeligt i hverdagen og udbredt blandt ledere. Dette skyldes delvist, at der er få konsekvenser for at lyve, og delvist fordi løgn kan være nyttige til at opnå bestemte mål.

• Ledere misrepræsenterer ofte produktets tilgængelighed, finansielle resultater og deres egne præstationer.
• Folk lyver på deres CV'er, i forhandlinger og i dagligdags sociale interaktioner.
• Evnen til at lyve effektivt er ofte knyttet til personlig og professionel succes.

Magt og bedrag. Magtfulde mennesker er mere tilbøjelige til at lyve og gøre det med større lethed. De er også mindre følsomme over for samfundsnormer, der fordømmer bedrag.

• Narcissister er mere tilbøjelige til at engagere sig i bedrageriske adfærd.
• Folk i magtpositioner er mere tilbøjelige til at lyve og slippe af sted med det.
• Evnen til at bedrage andre kan være en kilde til social magt.

Løgne kan være funktionelle. Selvom løgn generelt betragtes som uetiske, kan de nogle gange være nyttige til at opnå bestemte mål. For eksempel kan ledere misrepræsentere deres virksomheds udsigter for at tiltrække investorer eller motivere medarbejdere.

• Løgne kan glatte over vanskelige situationer og smidiggøre relationer.
• Løgne kan skabe en selvopfyldende profeti, der får det usande til at blive sandt.
• Løgne kan hjælpe ledere med at få tingene gjort ved at forhindre modstand.

5. Tillid er Ønskelig, Mistillid er Ofte Mere Realistisk

Det bedste råd, jeg kan give dig, baseret på de mange lignende historier, jeg har set og læst om, er dette: den bedste indikator for fremtidig adfærd er tidligere adfærd.

Tillid er ofte fejlagtig. På trods af vægten på tillid i ledelseslitteraturen er tilliden til ledere generelt lav. Folk er ofte for tillidsfulde og er dårlige til at skelne, hvem der udnytter dem.

• Folk er disponerede til at stole på, selv når de ikke burde.
• Folk er mere tilbøjelige til at stole på dem, der ligner dem.
• Folk er ofte ude af stand til at spotte utroværdige personer eller situationer.

Overtrædelser af tillid er almindelige. Ledere overtræder ofte tillid, og de står ofte over for få konsekvenser for at gøre det. Dette skyldes delvist, at folk er motiverede til at overse overtrædelser af tillid, og delvist fordi tillidsbrydere ofte bevarer deres magt og ressourcer.

• Folk rationaliserer ofte eller adskiller moralske vurderinger for at opretholde støtten til umoralske aktører.
• Folk er ofte medskyldige i deres egen bedrag.
• Der er få sanktioner for at lyve, og der er ofte straffe for dem, der påpeger andre, der engagerer sig i bedrag.

Mistillid kan være gavnligt. Selvom tillid er ønskelig, kan en sund dosis skepsis og mistillid være gavnlig. Det kan hjælpe folk med at undgå at blive udnyttet og træffe mere informerede beslutninger.

• Den bedste indikator for fremtidig adfærd er tidligere adfærd.
• Folk bør gøre deres hjemmearbejde på ledere og ikke bare tro på deres historier.
• Folk bør være opmærksomme på potentialet for selvbedrag og motiveret kognition.

6. Ledere "Spiser Først," Egeninteresse er Udbredt

Den simple kendsgerning er, at som en opskrift på ledelse, er det at være tro mod din rolle, opfylde dine forpligtelser uanset dine ønsker og behov, gøre det, der vil gøre dig succesfuld i det miljø, du arbejder i, adfærd, der sandsynligvis vil være meget mere nyttig end at være tro mod dig selv og dine følelser i øjeblikket.

Egeninteresse er en stærk motivator. På trods af vægten på tjenende ledelse prioriterer ledere ofte deres egne interesser over medarbejdernes velbefindende. Dette skyldes delvist den iboende spænding mellem individuelle og gruppeinteresser.

• Ledere fokuserer ofte på deres egne karrierer og hvad der er godt for dem.
• De tager ofte æren for andres præstationer og undlader at anerkende deres bidrag.
• De beskytter ofte deres egne job og lønninger på bekostning af deres medarbejdere.

Ledere mangler ofte empati. Ledere har ofte lidt til fælles med dem, de leder, hvilket gør det svært for dem at sætte sig ind i medarbejdernes behov og bekymringer.

• De har ofte begrænset kontakt med frontlinjemedarbejdere.
• De skyder ofte skylden på andre i stedet for at tage ansvar selv.
• De prioriterer ofte deres egen selvværd og følelse af kompetence.

Egeninteresse er en norm. Egeninteresseret adfærd er ikke kun almindelig, men også ofte forventet. Folk er ofte mere komfortable med at handle på vegne af et emne, hvis det emne beskrives som selvrelevant.

• Folk er mere tilbøjelige til at hjælpe dem, der ligner dem.
• Folk er mere tilbøjelige til at blive påvirket af dem, der ligner dem.
• Folk er mere tilbøjelige til at stole på dem, der ligner dem.

7. Tag Dig Af Dig Selv, Stol Ikke På Andre

Den simple kendsgerning er, at som en opskrift på ledelse, er det at være tro mod din rolle, opfylde dine forpligtelser uanset dine ønsker og behov, gøre det, der vil gøre dig succesfuld i det miljø, du arbejder i, adfærd, der sandsynligvis vil være meget mere nyttig end at være tro mod dig selv og dine følelser i øjeblikket.

Virksomheder er ikke familier. Virksomheder er primært bekymrede for deres egen overlevelse og succes, ikke for deres medarbejderes velbefindende. De træffer ofte beslutninger, der er skadelige for deres medarbejdere for at beskytte deres egne interesser.

• Virksomheder bryder ofte implicitte kontrakter med deres medarbejdere.
• De afskediger ofte medarbejdere uden varsel eller hensyntagen til deres tidligere bidrag.
• De prioriterer ofte kortsigtede gevinster over langsigtet medarbejdervelbefindende.

Du er ansvarlig for din egen karriere. Du kan ikke stole på din arbejdsgiver eller dine ledere til at tage sig af dig. Du må tage ansvar for din egen karriere og træffe beslutninger, der er i din bedste interesse.

• Du bør altid være på udkig efter nye jobmuligheder, både inden for og uden for din nuværende arbejdsgiver.
• Du bør altid arbejde på dine relationer med dine chefer og kolleger.
• Du bør altid udvikle dine færdigheder og gøre dig selv mere markedsførbar.

Egeninteresse er et vejledende princip. Du bør handle ud fra din egen egeninteresse og antage, at andre vil gøre det samme. Dette betyder ikke, at du skal være uetisk eller udnyttende, men det betyder, at du skal prioritere dit eget velbefindende.

• Du bør ikke forvente, at din arbejdsgiver er loyal over for dig.
• Du bør ikke forvente, at dine ledere er uselviske.
• Du bør ikke forvente, at dine kolleger sætter dine interesser over deres egne.

8. Reparer Systemer, Ikke Bare Ledere

Medmindre og indtil ledere måles for, hvad de virkelig gør, og for faktiske arbejdspladsforhold, og indtil disse ledere holdes ansvarlige for at forbedre både deres egen adfærd og, som en konsekvens, arbejdspladsresultater, vil intet ændre sig.

Fokusér på systemiske problemer. I stedet for kun at fokusere på individuelle ledere, skal vi fokusere på de systemiske problemer, der opretholder ledelsesfejl. Dette kræver en mere holistisk tilgang, der adresserer de grundlæggende årsager til problemer.

• Vi skal måle og holde folk ansvarlige for arbejdspladsresultater.
• Vi skal anerkende de forskellige interesser hos ledere og deres virksomheder.
• Vi skal bruge mere videnskabelige metoder og bekymre os om kvalifikationer.

Redesign styringssystemer. Vi skal skabe arbejdssystemer, der er mindre afhængige af ledere og som delegerer mere magt til en bredere gruppe af organisatoriske interessenter, især medarbejdere.

• Vi skal overveje medarbejderejerskab og andre former for delt styring.
• Vi skal indbygge formaliseret modvægt, såsom fagforeninger og arbejdstagerudvalg.
• Vi skal skabe ansættelsessystemer med mere distribueret magt.

Ændre det informationsmiljø. Vi skal ændre de informationssignaler, som folk konfronteres med på arbejdspladsen. Dette inkluderer at måle og spore lederadfærd, arbejdspladsforhold og medarbejdervelbefindende.

• Vi skal give hyppig feedback og positiv forstærkning for fremskridt.
• Vi skal ændre det sociale miljø ved at ændre de individer, som folk regelmæssigt interagerer med.
• Vi skal skabe en kultur for sandhed og ansvarlighed.

9. Omfavn Kompleksitet, Ikke Simplistiske Narrativer

Linjen, der adskiller godt og ondt, skærer gennem hjertet af hver menneskelig.

Undgå enten-eller tænkning. Verden er kompleks, og mennesker er multidimensionale. Vi skal bevæge os væk fra simplistiske narrativer, der portrætterer ledere som enten gode eller dårlige, ærlige eller uærlige, effektive eller ineffektive.

• Vi skal anerkende styrkerne og svaghederne hos alle individer.
• Vi skal erkende, at folk ofte er motiveret af en blanding af

Last updated: February 3, 2025