Steve Jobs

El primer folleto de Apple proclamaba: «La simplicidad es la máxima sofisticación». Cuando Jony Ive diseñó el asa del iMac, no era principalmente funcional, sino semiótica. Daba a los usuarios «permiso para tocar» el ordenador, transmitiendo cercanía. Fabricar esa asa empotrada costaba tres veces más que una carcasa estándar, pero Jobs la aprobó al instante.

El iPhone no tenía teclado físico porque un teclado por software podía transformarse para cada tarea. El iPod no tenía botón de encendido y apagado porque Jobs lo consideraba inelegante. Cada eliminación requería una ingeniería más compleja bajo la superficie. Como explicó Ive, la verdadera simplicidad significaba profundizar en las capas de complejidad y comprender todo sobre cómo se fabrica un producto, no simplemente eliminar funciones.

Cuando la junta directiva de Apple se puso del lado del CEO John Sculley en 1985, Jobs fue despojado de todas sus funciones a los treinta años. Vendió todas sus acciones de Apple salvo una. Pero los «años en el desierto» que siguieron resultaron esenciales. En NeXT, dio rienda suelta a todos sus instintos sin freno —gastó 100.000 dólares en un logotipo, 650.000 en moldes para una carcasa cúbica perfecta— y construyó una fábrica espléndida que producía solo 400 ordenadores al mes en lugar de los 10.000 proyectados. Los fracasos hermosos le enseñaron disciplina de costes.

En Pixar aprendió algo más raro: cómo empoderar a personas creativas sin controlarlas. Dejó que John Lasseter dirigiera el proceso artístico y contuvo sus propios impulsos. Cuando Jobs regresó a Apple en 1997, combinó la visión artística de su juventud con la madurez operativa forjada en una década de fracasos espectaculares.

Cuando Jobs regresó a Apple en 1997, la empresa vendía docenas de variantes de Macintosh con números confusos del 1400 al 9600. Tras semanas de revisiones de producto, dibujó una sencilla cuadrícula de dos por dos en una pizarra: Consumidor y Profesional en la parte superior, Escritorio y Portátil en el lateral. Apple fabricaría cuatro grandes productos, uno por cuadrante. Eliminó el 70 % de las líneas de producto existentes.

La misma implacabilidad se aplicaba a las sesiones de estrategia. En su retiro anual de los «Top 100», los empleados luchaban por incluir ideas en una lista de diez en la pizarra. Entonces Jobs tachaba las siete últimas: «Solo podemos hacer tres». El resultado fue inmediato. Apple pasó de perder 1.040 millones de dólares el año de su regreso a obtener un beneficio de 309 millones en el siguiente ejercicio fiscal.

Jobs abandonó Reed College pero asistió como oyente a una clase de caligrafía que le enseñó sobre tipografías con serifa, espaciado proporcional y lo que hace bella a la tipografía. Una década después, el Macintosh se convirtió en el primer ordenador con fuentes elegantes. Cuando Microsoft copió el Mac, todos los PC heredaron ese legado. Una búsqueda errante de la belleza solo cobró sentido en retrospectiva.

Esto no fue un accidente, sino una filosofía. El budismo zen de Jobs produjo la estética minimalista de Apple. Su obsesión con el perfeccionismo de Bob Dylan —conservaba una grabación pirata que mostraba a los Beatles revisando «Strawberry Fields Forever» durante meses— inspiró el proceso de diseño iterativo de Apple. En cada gran lanzamiento de producto, se colocaba frente a una diapositiva que mostraba la intersección de una «Calle de la Tecnología» y una «Calle de las Artes Liberales»: la dirección permanente de Apple.

Los colegas de Apple acuñaron el término «campo de distorsión de la realidad» para describir la capacidad de Jobs de convencer a cualquiera de casi cualquier cosa mediante carisma, intensidad y un desafío deliberado a los hechos. Un ingeniero al que le dijeron que el Mac tardaría demasiado en arrancar fue persuadido por el argumento de Jobs de que ahorrar diez segundos en cinco millones de usuarios equivalía a cien vidas salvadas al año. Volvió con un tiempo de arranque veintiocho segundos más rápido.

Pero el campo tenía un filo letal. Jobs retrasó la cirugía contra el cáncer durante nueve meses, convencido de que dietas alternativas podían curarlo, un error de cálculo potencialmente fatal. Negó la paternidad de su hija Lisa durante años a pesar de una coincidencia de ADN del 94,41 %. La misma fuerza que empujaba a los equipos más allá de sus límites también permitía un autoengaño catastrófico. Los colegas descubrieron que ni siquiera ser conscientes de la distorsión los protegía de ella.

Sony poseía el Walkman, un gran sello discográfico y un imperio de electrónica de consumo: todos los activos necesarios para construir el iPod. Pero sus divisiones de hardware y música lucharon por proteger sus propios ingresos, y la empresa nunca logró integrarse. Jobs usó a Sony como su ejemplo aleccionador. La estructura organizativa de Apple no tenía divisiones semiautónomas con sus propias cuentas de resultados. «Gestionamos una sola cuenta de resultados para toda la empresa», explicó Tim Cook.

Esta estructura permitió a Jobs tomar decisiones que las empresas basadas en divisiones no podían digerir. El iPhone socavó deliberadamente las ventas del iPod. El iPad competía con las ventas del MacBook. En cada caso, Jobs razonaba que si Apple no se disrumpía a sí misma, un competidor lo haría. La disposición a devorar tus propios ingresos antes de que otro lo haga requería un diseño estructural que eliminara los incentivos internos para resistirse.

El padre de Jobs le enseñó que la búsqueda de la perfección significaba preocuparse por las partes ocultas. Al construir una valla, Paul Jobs insistía en que la parte trasera luciera tan bien como la delantera: «Tú sabrás que está ahí». Steve aplicó esta lección de forma obsesiva. Rechazó una placa de circuito del Macintosh porque las líneas de los chips no eran lo bastante rectas, aunque ningún cliente fuera a verla jamás. Cuando un ingeniero preguntó por qué importaba, Jobs se mostró incrédulo.

El principio se extendió a cada producto de Apple. Cuando el diseño del Macintosh quedó cerrado, Jobs hizo que los cuarenta y cinco miembros del equipo firmaran una hoja de papel; sus firmas fueron grabadas en el interior de cada máquina. El acabado negro mate del ordenador NeXT recubría el interior de la carcasa, visible solo para los técnicos de reparación. Para Jobs, la integridad de lo invisible era la verdadera medida de la artesanía.

Jobs le dijo a Isaacson que su mayor creación no fue el Mac, el iPod ni el iPhone, sino Apple en sí misma. Estudió cómo Hewlett y Packard habían construido una institución que les sobrevivió, reinventándose desde instrumentos hasta calculadoras y ordenadores. Cuando Jobs regresó, le preguntó a Mike Markkula qué hacen las empresas duraderas. «Se reinventan», respondió Markkula. «Tienes que ser como una mariposa y pasar por una metamorfosis».

Jobs actuó en consecuencia. Fundó Apple University para codificar la toma de decisiones mediante estudios de caso. Reclutó un consejo de administración lo suficientemente leal como para proteger la cultura de Apple. Diseñó una nueva sede —un enorme edificio circular en Cupertino— como expresión física de los valores de la empresa para las generaciones venideras. «Quiero dejar un campus emblemático que exprese los valores de la empresa durante generaciones», dijo.