نکات کلیدی
1. رهبری + مدیریت = مسئولیت‌پذیری: فرمول برای رؤسای بزرگ
"یک رئیس بزرگ محیط کاری را ایجاد می‌کند که در آن افراد به‌طور کامل درگیر و بسیار مسئولیت‌پذیر هستند."
رهبری در مقابل مدیریت. رهبری شامل کار کردن "بر روی" کسب‌وکار، ارائه‌ی جهت‌گیری واضح و ایجاد فرصت‌ها برای افراد است. از سوی دیگر، مدیریت بر کار کردن "در" کسب‌وکار تمرکز دارد، انتظارات واضحی را تعیین می‌کند، به‌طور مؤثر ارتباط برقرار می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که وظایف به‌درستی انجام می‌شوند. هر دو برای ایجاد مسئولیت‌پذیری ضروری هستند.
معادله مسئولیت‌پذیری. رؤسای بزرگ درک می‌کنند که مسئولیت‌پذیری چیزی نیست که بتوان آن را خواست یا تقاضا کرد – بلکه باید از طریق ترکیبی از رهبری مؤثر و شیوه‌های مدیریتی ایجاد شود. با تسلط بر هر دو جنبه، رؤسا می‌توانند محیطی را پرورش دهند که در آن کارکنان انگیزه‌دار، درگیر و مالک مسئولیت‌های خود باشند.
عناصر کلیدی فرمول رهبری + مدیریت = مسئولیت‌پذیری:
- چشم‌انداز (رهبری) + کشش (مدیریت) = رشد
- الهام‌بخشی به دیگران (رهبری) + تعیین انتظارات واضح (مدیریت) = نتایج
- ایجاد فرصت‌ها (رهبری) + اطمینان از اجرا (مدیریت) = موفقیت
2. خود را ارزیابی کنید: آیا ویژگی‌های لازم برای یک رئیس بزرگ را دارید؟
"برای اینکه یک رئیس بزرگ باشید، باید آن را درک کنید، بخواهید و ظرفیت انجام آن را داشته باشید."
خود ارزیابی. قبل از شروع سفر برای تبدیل شدن به یک رئیس بزرگ، ضروری است که به‌طور صادقانه ارزیابی کنید که آیا ویژگی‌های لازم را دارید یا خیر. این خود ارزیابی شامل سه مؤلفه کلیدی است:
- درک آن: آیا توانایی و استعداد طبیعی برای درک کامل نقش را دارید؟
- خواستن آن: آیا واقعاً خواهان مسئولیت‌ها و چالش‌های یک رئیس هستید؟
- ظرفیت انجام آن: آیا ظرفیت عاطفی، فکری، جسمی و زمانی برای برتری در این نقش را دارید؟
انواع ظرفیت. چهار نوع ظرفیتی که برای رؤسای بزرگ لازم است:
- عاطفی: همدلی، خودآگاهی و توانایی ارتباط با دیگران
- فکری: تفکر انتقادی، حل مسئله و مهارت‌های برنامه‌ریزی استراتژیک
- جسمی: استقامت و انرژی برای مدیریت تقاضاهای شغل
- زمانی: توانایی اولویت‌بندی، واگذاری و مدیریت مؤثر زمان
اگر متوجه شدید که در هر یک از این زمینه‌ها کمبود دارید، ضروری است که یا مهارت‌های لازم را توسعه دهید یا در نظر بگیرید که آیا بودن در نقش رئیس مسیر درستی برای شماست.
3. واگذاری و ارتقاء: حداکثر کردن زمان و اثربخشی خود
"برای بهره‌برداری از ظرفیت‌های عاطفی، فکری، جسمی و زمانی خود برای انجام کار، باید برنامه‌ای برای واگذاری موارد در دو ربع پایینی ایجاد کنید."
ابزار واگذاری و ارتقاء. این تکنیک قدرتمند مدیریت زمان به رؤسا کمک می‌کند تا فعالیت‌هایی را که باید به دیگران واگذار کنند شناسایی کنند و زمان خود را برای تمرکز بر مسئولیت‌های رهبری و مدیریتی آزاد کنند. این ابزار فعالیت‌ها را به چهار ربع تقسیم می‌کند:
- دوست داشتن/عالی: فعالیت‌هایی که در آن‌ها مهارت دارید و از آن‌ها لذت می‌برید
- دوست داشتن/خوب: وظایفی که در آن‌ها ماهر هستید و رضایت‌بخش هستند
- دوست نداشتن/خوب: کارهایی که در آن‌ها مهارت دارید اما از آن‌ها لذت نمی‌برید
- دوست نداشتن/بد: وظایفی که خارج از تخصص شما هستند و از آن‌ها خوش‌تان نمی‌آید
استراتژی واگذاری. برای تبدیل شدن به یک رئیس مؤثرتر:
- بر فعالیت‌های دو ربع بالایی (دوست داشتن/عالی و دوست داشتن/خوب) تمرکز کنید
- وظایف را از دو ربع پایینی به اعضای تیمی که برای آن‌ها مناسب‌تر هستند واگذار کنید
- هدف‌گذاری کنید که 90% از ظرفیت زمانی خود را به کار بگیرید و فضایی برای موارد اضطراری و رشد بگذارید
- به‌طور منظم فعالیت‌های خود را ارزیابی کنید و به‌طور مداوم واگذاری کنید
با تسلط بر هنر واگذاری، رؤسا می‌توانند بر فعالیت‌های رهبری و مدیریتی با تأثیر بالا تمرکز کنند و در نهایت به نفع خود و سازمانشان عمل کنند.
4. خود را با افراد بزرگ احاطه کنید: فرد مناسب در جایگاه مناسب
"افراد بزرگ، افراد مناسبی هستند که در جایگاه‌های مناسب قرار دارند."
تعریف افراد بزرگ. برای ساختن یک تیم قوی، رؤسا باید به‌وضوح تعریف کنند که چه چیزی کسی را "بزرگ" در سازمانشان می‌سازد. این شامل دو مؤلفه کلیدی است:
- فرد مناسب: با ارزش‌های اصلی و فرهنگ شرکت هم‌راستا است
- جایگاه مناسب: مهارت‌ها و استعدادهای لازم برای نقش خاص خود را دارد (درک می‌کند، می‌خواهد و ظرفیت انجام آن را دارد – GWC)
ابزار تحلیل افراد. از این ابزار برای ارزیابی اعضای تیم استفاده کنید:
- ارزش‌های اصلی را در بالای یک جدول فهرست کنید
- اعضای تیم را در سمت چپ فهرست کنید
- هر فرد را بر اساس اینکه چقدر به هر ارزش اصلی پایبند است، ارزیابی کنید (+، +/-, یا -)
- ستون‌های GWC را اضافه کنید تا تناسب آن‌ها را برای نقش فعلی‌شان ارزیابی کنید
تعیین استاندارد. یک استاندارد حداقلی برای هر دو ارزش اصلی و GWC تعیین کنید. به‌عنوان مثال، حداقل سه امتیاز "+" و هیچ امتیاز "-" برای ارزش‌های اصلی و تمام پاسخ‌های "بله" برای GWC را الزامی کنید.
با به‌کارگیری مداوم این معیارها در هنگام استخدام، ارتقاء و ارزیابی اعضای تیم، رؤسا می‌توانند تیمی با عملکرد بالا ایجاد کنند که ارزش‌های سازمان را تجسم می‌بخشد و در نقش‌های خود برتری دارد.
5. پنج شیوه رهبری را برای الهام‌بخشی و هدایت تیم خود تسلط پیدا کنید
"اگر پنج کار را به‌طور مداوم به‌عنوان یک رهبر و پنج کار را به‌طور مداوم به‌عنوان یک مدیر انجام دهید، شما یک رئیس بزرگ خواهید بود. به همین سادگی!"
پنج شیوه رهبری:
- ارائه جهت‌گیری واضح: یک چشم‌انداز جذاب را به اشتراک بگذارید که شامل فرهنگ، تمرکز اصلی و اهداف شما باشد.
- فراهم کردن ابزارهای لازم: تیم خود را با منابع، از جمله آموزش، فناوری و زمان خود تجهیز کنید.
- رها کردن از درخت: به تیم خود اعتماد کنید تا پس از ارائه جهت‌گیری و ابزارها، اجرا کنند.
- عمل کردن با در نظر گرفتن منافع عمومی: اقدامات و تصمیمات خود را با منافع شرکت هم‌راستا کنید.
- گرفتن وقفه‌های روشنی: به‌طور منظم از کار فاصله بگیرید تا تفکر و تأمل استراتژیک کنید.
نکات پیاده‌سازی:
- جلسات سه‌ماهه وضعیت شرکت را برگزار کنید تا چشم‌انداز را تقویت کنید
- از اعضای تیم بپرسید که چه ابزارهایی برای موفقیت نیاز دارند
- واگذاری را تمرین کنید و از وسوسه میکرو مدیریت خودداری کنید
- از "قاعده 10، 10، 10" هنگام تصمیم‌گیری استفاده کنید (تأثیر را پس از 10 دقیقه، 10 ماه و 10 سال در نظر بگیرید)
- وقفه‌های روشنی را در تقویم خود برنامه‌ریزی کنید و آن‌ها را به‌عنوان غیرقابل مذاکره در نظر بگیرید
با تمرین مداوم این پنج رفتار رهبری، رؤسا می‌توانند تیم‌های خود را الهام‌بخشند، اعتماد را پرورش دهند و سازمان را به سمت اهدافش هدایت کنند.
6. پنج شیوه مدیریتی را برای انتظارات واضح و نتایج پیاده‌سازی کنید
"رهبری مؤثر، قرار دادن اولویت‌ها در اولویت است. مدیریت مؤثر، انضباط و اجرای آن است."
پنج شیوه مدیریتی:
- حفظ انتظارات واضح: نقش‌ها، ارزش‌های اصلی، اولویت‌های سه‌ماهه (سنگ‌ها) و اهداف قابل اندازه‌گیری را تعریف کنید.
- ارتباط مؤثر: گفت‌وگوی باز را ترویج دهید و از فرضیات خودداری کنید.
- حفظ نبض مناسب جلسات: جلسات هفتگی منظم و یک‌به‌یک‌ها را به‌طور لازم برگزار کنید.
- داشتن گفت‌وگوهای سه‌ماهه: چک‌این‌های غیررسمی برای بحث در مورد آنچه که کار می‌کند و آنچه که کار نمی‌کند، انجام دهید.
- پاداش و شناسایی: بازخورد به‌موقع، هم مثبت و هم سازنده، ارائه دهید.
تکنیک‌های ارتباطی:
- دو احساس: از یک احساس مثبت و یک احساس منفی بخواهید تا دیدگاه‌ها را درک کنید
- نسبت سؤال به بیانیه: به نسبت 80/20 هدف‌گذاری کنید، به‌طوری‌که کارمند بیشتر صحبت کند
- تکرار: با بازگو کردن آنچه که شنیده‌اید، تأیید درک کنید
- "تپش-تپش": از احتمال سوءتفاهم‌ها آگاه باشید و در صورت نیاز روشن‌سازی کنید
بهترین شیوه‌های شناسایی:
- از قاعده 24 ساعته برای بازخورد به‌موقع پیروی کنید
- در خصوصی انتقاد کنید و در جمع تحسین کنید
- مرز رابطه رئیس و کارمند را حفظ کنید
با پیاده‌سازی مداوم این شیوه‌های مدیریتی، رؤسا می‌توانند فرهنگی از انتظارات واضح، ارتباط باز و بهبود مستمر ایجاد کنند.
7. گفت‌وگوهای سه‌ماهه را برای ترویج ارتباط باز و رشد برگزار کنید
"با بحث باز در مورد این فرصت‌های بهبود در گفت‌وگوی سه‌ماهه، می‌توانید اصلاحات کوچک فوق‌العاده‌ای در رابطه‌تان انجام دهید که در نتیجه آن، رابطه‌تان بهتر و بهتر خواهد شد."
هدف گفت‌وگوهای سه‌ماهه. این جلسات غیررسمی و رو در رو به‌منظور:
- بحث در مورد آنچه که کار می‌کند و آنچه که کار نمی‌کند
- انجام اصلاحات در رابطه
- جلوگیری از عدم تطابق‌هایی که به‌طور طبیعی در طول زمان رخ می‌دهد
چارچوب 5-5-5. گفت‌وگو را بر روی:
- ارزش‌های اصلی (معمولاً 3-7)
- سنگ‌ها (1-7 اولویت‌های سه‌ماهه)
- نقش‌ها (4-6 مسئولیت اصلی) متمرکز کنید
بهترین شیوه‌ها:
- از قبل برنامه‌ریزی کنید و جلسات را در خارج از محل برگزار کنید
- فضایی امن برای گفت‌وگوی باز ایجاد کنید
- به‌طور فعال گوش دهید و از حالت تدافعی خودداری کنید
- مسائل را به دسته‌های: حل‌نشدنی، شما باید حل کنید، آن‌ها باید حل کنند، تقسیم کنید
- از این گفت‌وگوها به‌عنوان مکملی برای ارزیابی‌های سالانه استفاده کنید، نه جایگزینی برای آن‌ها
با برگزاری مداوم این گفت‌وگوها، رؤسا می‌توانند روابط قوی با اعضای تیم خود حفظ کنند، مسائل را به‌طور پیشگیرانه حل کنند و فرهنگی از بهبود مستمر و ارتباط باز را ترویج دهند.
8. به چهار مسئله انسانی به‌طور سریع و مؤثر رسیدگی کنید
"دیدن آنچه که درست است و انجام ندادن آن، کمبود شجاعت است."
چهار مسئله انسانی:
- فرد مناسب، جایگاه مناسب: اطمینان حاصل کنید که به بهترین عملکردهای خود توجه کافی دارید.
- فرد مناسب، جایگاه نادرست: نقش بهتری پیدا کنید یا به آن‌ها کمک کنید با عزت به بیرون منتقل شوند.
- فرد نادرست، جایگاه مناسب: به عدم تطابق‌های فرهنگی به‌طور سریع رسیدگی کنید، حتی اگر آن‌ها عملکرد بالایی داشته باشند.
- فرد نادرست، جایگاه نادرست: به‌سرعت اقدام کنید تا افرادی را که با فرهنگ یا نقش سازگار نیستند، حذف کنید.
رسیدگی به مسائل:
از قاعده سه‌ضربه برای مسائل عملکردی استفاده کنید:
- ضربه اول: شناسایی مسائل و توافق بر اصلاحات
- ضربه دوم: بررسی پیشرفت و تنظیم انتظارات در صورت نیاز
- ضربه سوم: در صورت ادامه مسائل، اخراج کنید
- با مستندات آماده باشید و از سیاست‌های شرکت پیروی کنید
- هنگام اخراج، به‌طور واضح و مستقیم ارتباط برقرار کنید
- تأثیر بر روحیه تیم و فرهنگ شرکت را در نظر بگیرید
با رسیدگی به مسائل انسانی به‌طور سریع و مؤثر، رؤسا می‌توانند تیمی با عملکرد بالا را حفظ کنند که با ارزش‌ها و اهداف شرکت هم‌راستا باشد. به یاد داشته باشید که اجتناب از این مسائل می‌تواند منجر به کاهش روحیه، بهره‌وری و سلامت کلی سازمان شود.
آخرین به‌روزرسانی::
FAQ
What's "How to Be a Great Boss" about?
- Purpose of the Book: "How to Be a Great Boss" by Gino Wickman and René Boer is a guide for leaders and managers to improve their leadership and management skills. It provides practical tools and strategies to help bosses create a work environment where employees are engaged and accountable.
- Focus on Practicality: The book emphasizes practical application over theory, offering straightforward methods that have been tested and proven by thousands of leaders and managers.
- Target Audience: It is aimed at leaders, managers, and supervisors in privately held, entrepreneurial companies with 10 to 250 employees who want to get the most out of their people.
- Core Message: The book stresses the importance of having the right people in the right seats and provides tools to help bosses lead, manage, and hold their teams accountable effectively.
Why should I read "How to Be a Great Boss"?
- Improve Leadership Skills: The book offers actionable insights and tools to enhance your leadership and management capabilities, making you a more effective boss.
- Engage Your Team: It provides strategies to create an environment where employees are motivated and engaged, which can lead to better performance and job satisfaction.
- Proven Methods: The tools and practices shared in the book have been tested and proven by thousands of leaders, ensuring their effectiveness in real-world scenarios.
- Comprehensive Approach: It covers a wide range of topics, from setting clear expectations to dealing with people issues, making it a valuable resource for anyone in a leadership position.
What are the key takeaways of "How to Be a Great Boss"?
- Leadership and Management Practices: The book outlines five leadership practices and five management practices that are essential for being a great boss.
- Right People, Right Seats: Emphasizes the importance of having the right people in the right roles and provides tools like The People Analyzer™ to assess this.
- Accountability Equals Success: Leadership plus management equals accountability, which is crucial for achieving organizational goals.
- Continuous Improvement: Encourages bosses to continually improve themselves and their teams by setting clear expectations, communicating effectively, and providing necessary tools and support.
What is the Delegate and Elevate™ tool in "How to Be a Great Boss"?
- Purpose of the Tool: Delegate and Elevate™ is a time-management tool designed to help bosses focus on activities that harness their strengths and lead to a more effective workday.
- Four Quadrants: The tool involves categorizing tasks into four quadrants: Love/Great, Like/Good, Don’t Like/Good, and Don’t Like/Not Good, to identify which tasks to delegate.
- Focus on Strengths: By delegating tasks in the bottom two quadrants, bosses can focus on activities they love and are great at, improving their effectiveness and job satisfaction.
- Free Up Time: The tool helps bosses free up time to lead and manage their teams better, ensuring they have the capacity to be a great boss.
How does "How to Be a Great Boss" define Great People?
- Right People, Right Seats: Great People are defined as those who are the Right People in the Right Seats, meaning they fit the company culture and excel in their roles.
- Core Values Alignment: Right People align with the organization's Core Values, which are the inherent qualities that define the company's culture.
- GWC™ Criteria: Right Seats are determined by whether individuals Get it, Want it, and have the Capacity to do the job (GWC™).
- People Analyzer Tool: The book introduces The People Analyzer™, a tool to assess whether employees meet these criteria and are considered Great People.
What are the Five Leadership Practices™ in "How to Be a Great Boss"?
- Clear Direction: Great leaders provide clear direction and create an opening for their people, ensuring everyone knows the vision and goals.
- Necessary Tools: Leaders must provide the necessary tools and support, including training, technology, and personal time, to help their teams succeed.
- Letting Go of the Vine: Leaders should trust their teams and let them take ownership of their work, fostering autonomy and growth.
- Greater Good in Mind: Leaders act with the greater good in mind, aligning their actions and decisions with the company's vision and values.
- Clarity Breaks™: Leaders take regular Clarity Breaks to reflect and think strategically, ensuring they stay sharp and focused.
What are the Five Management Practices™ in "How to Be a Great Boss"?
- Clear Expectations: Managers must keep expectations clear by defining roles, Core Values, Rocks, and Measurables for their teams.
- Effective Communication: Good communication is vital, and managers should ensure they understand their team's expectations and vice versa.
- Right Meeting Pulse™: Establishing a consistent meeting cadence helps keep the team connected and aligned with goals.
- Quarterly Conversations: Regular face-to-face conversations with direct reports help address what's working and what's not, fostering continuous improvement.
- Reward and Recognize: Managers should provide timely feedback, both positive and negative, to motivate and guide their teams.
How does "How to Be a Great Boss" suggest dealing with people issues?
- Four People Issues: The book identifies four people issues: Right Person, Right Seat; Right Person, Wrong Seat; Wrong Person, Right Seat; and Wrong Person, Wrong Seat.
- Addressing Issues: It provides strategies for addressing each issue, such as moving the Right Person to a different seat or terminating employment if necessary.
- Three-Strike Rule: A method for dealing with underperforming employees by giving them three chances to improve before termination.
- Focus on Core Values: Emphasizes the importance of aligning employees with Core Values and ensuring they meet the organization's standards.
What is the significance of the Quarterly Conversation in "How to Be a Great Boss"?
- Regular Check-ins: Quarterly Conversations are informal, face-to-face meetings to discuss what's working and what's not, ensuring alignment and continuous improvement.
- 5-5-5 Framework: The conversation focuses on Core Values, Rocks, and Roles, which encompass 90% of expectations.
- Open Dialogue: Encourages open and honest communication, allowing both parties to address issues and make course corrections.
- Builds Trust: Regular conversations help build trust and strengthen the relationship between bosses and their direct reports.
What are some of the best quotes from "How to Be a Great Boss" and what do they mean?
- "Leadership + Management = Accountability": This equation highlights the importance of combining leadership and management to create a culture of accountability.
- "Vision without Traction is Hallucination": Emphasizes the need for both a clear vision and effective execution to achieve success.
- "Great People are your only competitive advantage": Stresses the importance of having the right people in the right roles as the key to organizational success.
- "Do you want to do what's best for the company, or do you want to do what you want to do?": Encourages leaders to prioritize the greater good over personal preferences.
How does "How to Be a Great Boss" address the concept of turnover?
- Good vs. Bad Turnover: The book distinguishes between good turnover (removing wrong people) and bad turnover (losing right people due to poor leadership).
- Natural Part of Growth: Turnover is seen as a natural part of organizational growth and improvement, especially when raising standards.
- 20% Turnover Average: Many companies experience about 20% turnover in the first year of implementing the book's practices, often leading to a stronger team.
- Focus on Great People: Emphasizes the importance of having Great People throughout the organization, even if it means experiencing some turnover.
What is the ultimate goal of "How to Be a Great Boss"?
- Create Engaged Teams: The ultimate goal is to create a work environment where employees are fully engaged and motivated to perform at their best.
- Achieve Organizational Success: By implementing the book's tools and practices, bosses can lead their organizations to greater success and growth.
- Develop Great Bosses: The book aims to develop leaders who are effective in both leadership and management, creating a culture of accountability and excellence.
- Continuous Improvement: Encourages bosses to continually improve themselves and their teams, ensuring long-term success and fulfillment.
نقد و بررسی
کتاب "چگونه یک رئیس عالی باشیم" نظرات متنوعی را به خود جلب کرده و امتیازاتی بین ۲ تا ۵ ستاره دریافت کرده است. نظرات مثبت به مشاوره‌های عملی، ابزارهای توسعه رهبری و تأکید بر ارتباطات واضح اشاره دارند. منتقدان این کتاب را تکراری، بیش از حد متمرکز بر سیستم EOS و احتمالاً قدیمی برای محیط‌های کاری مدرن می‌دانند. برخی از خوانندگان سادگی و استراتژی‌های قابل اجرا را مورد تحسین قرار داده‌اند، در حالی که دیگران احساس می‌کنند که این کتاب از عمق کافی برخوردار نیست. بسیاری از بررسی‌کنندگان ارزش مفاهیم آن را یافته‌اند، حتی اگر با هر جنبه‌ای از رویکرد کتاب به مدیریت موافق نباشند.
Similar Books
درباره نویسنده
Other books by Gino Wickman
