Power

1. الهام‌بخشی، پایه‌ای ضعیف برای تغییر

افسانه‌ها و داستان‌های الهام‌بخش می‌توانند تسکین‌دهنده باشند، اما برای ایجاد تغییر، بدتر از بی‌فایده‌اند.

داستان‌های خوشایند ناکام می‌مانند. صنعت رهبری اغلب به داستان‌های الهام‌بخش از رهبران قهرمان تکیه می‌کند، اما این داستان‌ها، که اغلب نادرست و ناقص هستند، تأثیر چندانی در ایجاد تغییر واقعی ندارند. آن‌ها تنها احساسات موقتی را برمی‌انگیزند و به مسائل سیستمی که مشکلات محیط کار را تداوم می‌بخشند، نمی‌پردازند.

• الهام‌بخشی زودگذر است، در حالی که تغییر واقعی نیاز به تلاش مستمر و اقدام‌های مشخص دارد.
• داستان‌ها اغلب اعتبار ندارند و شنوندگان به بررسی حقایق نمی‌پردازند.
• تمرکز بر الهام‌بخشی به جای بینش، منجر به بدبینی می‌شود زمانی که واقعیت با داستان‌ها همخوانی ندارد.

بر حقایق و شواهد تمرکز کنید. به جای تکیه بر روایت‌های خوشایند، باید بر حقایق، شواهد و داده‌ها تمرکز کنیم تا علل ریشه‌ای شکست‌های رهبری را درک کنیم. این نیاز به رویکردی علمی‌تر دارد که اندازه‌گیری و پاسخگویی را بر جذابیت‌های احساسی ترجیح می‌دهد.

• تغییر واقعی نیاز به تغییر سیستم‌ها دارد، نه فقط افراد.
• الهام‌بخشی، محیط اطلاعاتی که افراد با آن مواجه هستند را تغییر نمی‌دهد.
• تغییر مؤثر نیاز به اهداف مشخص و قابل اندازه‌گیری، بازخورد و تقویت مثبت دارد.

الهام‌بخشی می‌تواند مضر باشد. جستجوی الهام‌بخشی می‌تواند به انتظارات غیرواقعی و تمایل به پذیرش شکست به عنوان یک فرصت یادگیری منجر شود. همچنین می‌تواند حس مجوز اخلاقی ایجاد کند، جایی که افراد پس از انجام کار خوب احساس می‌کنند حق دارند بد رفتار کنند.

• افسانه‌سازی از رهبران، دیدن خود به عنوان افرادی توانمند را برای افراد عادی دشوار می‌کند.
• یادگیری از شکست اغلب ارزشمندتر از یادگیری از موفقیت است.
• صحبت‌های مقدس‌مآبانه درباره رهبری می‌تواند جایگزین اقدام واقعی شود.

2. تواضع نادر است، خودتبلیغی پاداش می‌گیرد

ویژگی‌هایی که در بیشتر محیط‌های کاری واقعاً انتخاب و پاداش داده می‌شوند، دقیقاً همان‌هایی هستند که احتمالاً رهبرانی خوب برای کارکنان یا به‌طور کلی برای عملکرد بلندمدت سازمان تولید نمی‌کنند.

عدم تواضع رایج است. با وجود تأکید بر تواضع در ادبیات رهبری، بسیاری از رهبران موفق ویژگی‌های خودشیفتگی را نشان می‌دهند، از جمله حس بزرگ‌منشی، کمبود همدلی و تمایل به تحسین بیش از حد.

• خودشیفتگی با پیشرفت شغلی و حقوق بالاتر همبستگی مثبت دارد.
• خودتبلیغی اغلب در جلب توجه و انتخاب برای نقش‌های رهبری مؤثرتر از تواضع است.
• اعتماد به نفس بیش از حد، حتی زمانی که بی‌مورد باشد، می‌تواند به وضعیت اجتماعی و نفوذ بالاتر منجر شود.

تواضع اغلب یک معضل است. در حالی که تواضع ممکن است یک ویژگی مطلوب باشد، اما در دنیای واقعی اغلب پاداشی نمی‌گیرد. افرادی که خود را کم‌اهمیت می‌دانند و reluctant به تبلیغ خود هستند، ممکن است برای موقعیت‌های رهبری نادیده گرفته شوند.

• زنان و اقلیت‌ها، که اغلب تواضع بیشتری دارند، ممکن است با معضلات شغلی مواجه شوند.
• خودتحقیر کردن اغلب به عنوان نشانه‌ای از ناامنی یا ناتوانی دیده می‌شود.
• ویژگی‌هایی که افراد را به اوج می‌رساند، اغلب با ویژگی‌هایی که آن‌ها را به رهبران خوبی تبدیل می‌کند، متفاوت است.

خودشیفتگی می‌تواند کارکردی باشد. در حالی که خودشیفتگی معایب خود را دارد، می‌تواند منبعی از نوآوری و تفکر استراتژیک باشد. خودشیفتگان اغلب بیشتر مایل به ریسک‌پذیری و چالش وضعیت موجود هستند که می‌تواند به نتایج مثبت منجر شود.

• خودشیفتگان بیشتر احتمال دارد به عنوان رهبر انتخاب شوند و به دنبال چنین موقعیت‌هایی باشند.
• آن‌ها اغلب در فروش ایده‌ها و دیدگاه‌های خود مؤثرتر هستند.
• آن‌ها بیشتر احتمال دارد اقدام‌های استراتژیک جسورانه و تهاجمی انجام دهند.

3. اصالت بیش از حد ارزیابی می‌شود، سازگاری کلید است

رهبران نیازی به وفاداری به خود ندارند. بلکه، رهبران باید به آنچه که وضعیت و آنچه که اطرافیانشان از آن‌ها می‌خواهند و نیاز دارند، وفادار باشند.

اصالت اغلب غیرعملی است. ایده وفاداری به خود در نقش‌های رهبری اغلب غیرواقعی و غیرعملی است. رهبران باید رفتار خود را با نیازهای وضعیت و انتظارات پیروانشان سازگار کنند.

• رهبران اغلب باید احساساتی را نشان دهند که ممکن است احساس نکنند.
• آن‌ها باید قادر باشند نمایشی اجرا کنند و اعتماد به نفس را به نمایش بگذارند، حتی زمانی که این احساس را ندارند.
• توانایی مدیریت احساسات و ارائه خود، یک مهارت کلیدی در رهبری است.

وضعیت‌ها رفتار را شکل می‌دهند. نگرش‌ها و رفتارهای افراد به شدت تحت تأثیر وضعیت‌هایی که در آن‌ها قرار دارند، قرار می‌گیرد. ایده "خود واقعی" تغییرناپذیر با آنچه که ما درباره روانشناسی انسان می‌دانیم، سازگار نیست.

• افراد به دلیل تجربیات کاری خود تغییر و رشد می‌کنند.
• نقش‌های شغلی و فرهنگ‌های سازمانی ارزش‌ها و رفتارهای افراد را شکل می‌دهند.
• مفهوم "خود واقعی" اغلب مبهم و نامشخص است.

سازگاری ضروری است. رهبران مؤثر قادرند رفتار خود را با نیازهای وضعیت و انتظارات پیروانشان سازگار کنند. آن‌ها قادرند نقش‌های مختلفی را ایفا کنند و جنبه‌های مختلف خود را به نمایش بگذارند.

• رهبران باید قادر باشند احساسات و ارائه خود را مدیریت کنند.
• آن‌ها باید قادر باشند به شیوه‌هایی عمل کنند که با تمایلات طبیعی آن‌ها ناسازگار است.
• آن‌ها باید قادر باشند نمایشی اجرا کنند و اعتماد به نفس را به نمایش بگذارند، حتی زمانی که این احساس را ندارند.

4. راستگویی ایده‌آل است، فریب استراتژیک رایج است

واقعیت ساده این است که به عنوان یک نسخه برای رهبری، وفاداری به نقش خود، انجام تعهدات خود بدون توجه به خواسته‌ها و آرزوهایتان، و انجام آنچه که شما را در محیط کاری‌تان موفق می‌کند، رفتارهایی هستند که احتمالاً بسیار مفیدتر از وفاداری به خود و احساساتتان در آن لحظه خواهند بود.

دروغ‌گویی رایج است. با وجود تأکید بر صداقت و شفافیت، دروغ‌گویی در زندگی روزمره و در میان رهبران به شدت رایج است. این بخشی به این دلیل است که عواقب کمی برای دروغ‌گویی وجود دارد و بخشی دیگر به این دلیل که دروغ‌گویی می‌تواند برای دستیابی به اهداف خاص مفید باشد.

• رهبران اغلب در مورد در دسترس بودن محصولات، نتایج مالی و دستاوردهای خود نادرست صحبت می‌کنند.
• افراد در رزومه‌های خود، در مذاکرات و در تعاملات اجتماعی روزمره دروغ می‌گویند.
• توانایی دروغ‌گویی مؤثر اغلب با موفقیت‌های شخصی و حرفه‌ای مرتبط است.

قدرت و فریب. افراد قدرتمند بیشتر احتمال دارد دروغ بگویند و این کار را با سهولت بیشتری انجام دهند. آن‌ها همچنین کمتر به هنجارهای اجتماعی که فریب را محکوم می‌کنند، حساس هستند.

• خودشیفتگان بیشتر احتمال دارد به رفتارهای فریبنده بپردازند.
• افراد در موقعیت‌های قدرت بیشتر احتمال دارد دروغ بگویند و از آن‌ها فرار کنند.
• توانایی فریب دیگران می‌تواند منبعی از قدرت اجتماعی باشد.

دروغ‌گویی می‌تواند کارکردی باشد. در حالی که دروغ‌گویی به طور کلی غیر اخلاقی تلقی می‌شود، اما گاهی اوقات می‌تواند برای دستیابی به اهداف خاص مفید باشد. به عنوان مثال، رهبران ممکن است چشم‌اندازهای شرکت خود را نادرست بیان کنند تا سرمایه‌گذاران را جذب کنند یا کارکنان را ترغیب کنند.

• دروغ‌ها می‌توانند موقعیت‌های دشوار را هموار کنند و روابط را تسهیل کنند.
• دروغ‌ها می‌توانند پیشگویی خودتحقق‌یابنده ایجاد کنند و نادرست را به حقیقت تبدیل کنند.
• دروغ‌ها می‌توانند به رهبران کمک کنند تا کارها را انجام دهند و مخالفت‌ها را به تأخیر بیندازند.

5. اعتماد مطلوب است، بی‌اعتمادی اغلب واقع‌بینانه‌تر است

بهترین توصیه‌ای که می‌توانم به شما بدهم، بر اساس داستان‌های مشابهی که دیده‌ام و درباره‌شان خوانده‌ام، این است: بهترین پیش‌بینی‌کننده رفتار آینده، رفتار گذشته است.

اعتماد اغلب نادرست است. با وجود تأکید بر اعتماد در ادبیات رهبری، اعتماد به رهبران به طور کلی پایین است. افراد اغلب بیش از حد به دیگران اعتماد می‌کنند و در تشخیص اینکه چه کسی از آن‌ها سوءاستفاده می‌کند، ضعیف هستند.

• افراد به طور ذاتی به اعتماد تمایل دارند، حتی زمانی که نباید.
• افراد بیشتر به کسانی اعتماد می‌کنند که شبیه به خودشان هستند.
• افراد اغلب قادر به شناسایی افراد یا موقعیت‌های غیرقابل اعتماد نیستند.

نقض‌های اعتماد رایج است. رهبران اغلب به اعتماد خیانت می‌کنند و معمولاً عواقب کمی برای این کار متحمل می‌شوند. این بخشی به این دلیل است که افراد تمایل دارند نقض‌های اعتماد را نادیده بگیرند و بخشی دیگر به این دلیل که نقض‌کنندگان اعتماد اغلب قدرت و منابع خود را حفظ می‌کنند.

• افراد اغلب قضاوت‌های اخلاقی را توجیه یا از هم جدا می‌کنند تا از رفتارهای غیراخلاقی حمایت کنند.
• افراد اغلب در فریب خود شریک هستند.
• عواقب کمی برای دروغ‌گویی وجود دارد و معمولاً مجازات‌هایی برای کسانی که دیگران را به خاطر فریب‌کاری مورد انتقاد قرار می‌دهند، وجود دارد.

بی‌اعتمادی می‌تواند مفید باشد. در حالی که اعتماد مطلوب است، دوز سالمی از شک و بی‌اعتمادی می‌تواند مفید باشد. این می‌تواند به افراد کمک کند تا از سوءاستفاده جلوگیری کنند و تصمیمات بهتری بگیرند.

• بهترین پیش‌بینی‌کننده رفتار آینده، رفتار گذشته است.
• افراد باید در مورد رهبران تحقیق کنند و فقط به داستان‌های آن‌ها اعتماد نکنند.
• افراد باید از احتمال خودفریبی و شناخت انگیزشی آگاه باشند.

6. رهبران اغلب "اول می‌خورند"، خودخواهی رایج است

واقعیت ساده این است که به عنوان یک نسخه برای رهبری، وفاداری به نقش خود، انجام تعهدات خود بدون توجه به خواسته‌ها و آرزوهایتان، و انجام آنچه که شما را در محیط کاری‌تان موفق می‌کند، رفتارهایی هستند که احتمالاً بسیار مفیدتر از وفاداری به خود و احساساتتان در آن لحظه خواهند بود.

خودخواهی یک انگیزه قوی است. با وجود تأکید بر رهبری خدمتگزار، رهبران اغلب منافع خود را بر رفاه کارکنان ترجیح می‌دهند. این بخشی به تنش ذاتی بین منافع فردی و گروهی برمی‌گردد.

• رهبران اغلب بر روی کارهای خود و آنچه برای آن‌ها خوب است، تمرکز می‌کنند.
• آن‌ها اغلب اعتبار دستاوردهای دیگران را به خود می‌زنند و از شناخت سهم آن‌ها خودداری می‌کنند.
• آن‌ها اغلب شغل‌ها و حقوق خود را به قیمت رفاه کارکنان خود حفظ می‌کنند.

رهبران اغلب همدلی ندارند. رهبران اغلب چیز زیادی با کسانی که رهبری می‌کنند، مشترک ندارند، که این امر همدلی با نیازها و نگرانی‌های کارکنان را برای آن‌ها دشوار می‌کند.

• آن‌ها اغلب تماس محدودی با کارکنان خط مقدم دارند.
• آن‌ها اغلب مشکلات را به دیگران نسبت می‌دهند به جای اینکه خود را مسئول بدانند.
• آن‌ها اغلب خود را در اولویت قرار می‌دهند و حس شایستگی خود را در نظر می‌گیرند.

خودخواهی یک هنجار است. رفتار خودخواهانه نه تنها رایج است بلکه اغلب مورد انتظار نیز هست. افراد اغلب راحت‌تر اقدام به عمل در مورد یک موضوع می‌کنند اگر آن موضوع به عنوان موضوعی مرتبط با خودشان توصیف شود.

• افراد بیشتر احتمال دارد به کسانی کمک کنند که شبیه به خودشان هستند.
• افراد بیشتر احتمال دارد تحت تأثیر کسانی قرار بگیرند که شبیه به خودشان هستند.
• افراد بیشتر احتمال دارد به کسانی اعتماد کنند که شبیه به خودشان هستند.

7. از خود مراقبت کنید، به دیگران تکیه نکنید

واقعیت ساده این است که به عنوان یک نسخه برای رهبری، وفاداری به نقش خود، انجام تعهدات خود بدون توجه به خواسته‌ها و آرزوهایتان، و انجام آنچه که شما را در محیط کاری‌تان موفق می‌کند، رفتارهایی هستند که احتمالاً بسیار مفیدتر از وفاداری به خود و احساساتتان در آن لحظه خواهند بود.

شرکت‌ها خانواده نیستند. شرکت‌ها عمدتاً نگران بقای خود و موفقیت خود هستند، نه رفاه کارکنانشان. آن‌ها اغلب تصمیماتی می‌گیرند که به کارکنان خود آسیب می‌زند تا منافع خود را حفظ کنند.

• شرکت‌ها اغلب قراردادهای ضمنی با کارکنان خود را نقض می‌کنند.
• آن‌ها اغلب بدون هشدار یا توجه به دستاوردهای گذشته کارکنان، آن‌ها را اخراج می‌کنند.
• آن‌ها اغلب سودهای کوتاه‌مدت را بر رفاه بلندمدت کارکنان ترجیح می‌دهند.

شما مسئول شغل خود هستید. نمی‌توانید به کارفرما یا رهبران خود تکیه کنید تا از شما مراقبت کنند. شما باید مسئولیت شغل خود را بر عهده بگیرید و تصمیماتی بگیرید که به نفع خودتان باشد.

• شما باید همیشه به دنبال فرصت‌های شغلی جدید، چه در داخل و چه در خارج از کارفرمای فعلی خود باشید.
• شما باید همیشه بر روی روابط خود با رؤسا و همکاران خود کار کنید.
• شما باید همیشه مهارت‌های خود را توسعه دهید و خود را بیشتر قابل فروش کنید.

خودخواهی یک اصل راهنما است. شما باید بر اساس منافع خود عمل کنید و فرض کنید که دیگران نیز همین کار را خواهند کرد. این به این معنا نیست که باید غیراخلاقی یا استثمارگر باشید، بلکه به این معناست که باید رفاه خود را در اولویت قرار دهید.

• شما نباید انتظار داشته باشید که کارفرمای شما به شما وفادار باشد.
• شما نباید انتظار داشته باشید که رهبران شما بی‌نفع باشند.
• شما نباید انتظار داشته باشید که همکاران شما منافع شما را بر منافع خود ترجیح دهند.

8. سیستم‌ها را اصلاح کنید، نه فقط رهبران را

تا زمانی که رهبران بر اساس آنچه واقعاً انجام می‌دهند و شرایط واقعی محیط کار اندازه‌گیری نشوند و تا زمانی که این رهبران مسئول بهبود رفتار خود و در نتیجه نتایج محیط کار نباشند، هیچ تغییری رخ نخواهد داد.

بر مسائل سیستمی تمرکز کنید. به جای تمرکز صرف بر رهبران فردی، باید بر مسائل سیستمی که شکست‌های رهبری را تداوم می‌بخشند، تمرکز کنیم. این نیاز به رویکردی جامع‌تر دارد که علل ریشه‌ای مشکلات را مورد توجه قرار دهد.

• ما باید افراد را برای نتایج محیط کار اندازه‌گیری و مسئول بدانیم.
• ما باید منافع متفاوت رهبران و شرکت‌هایشان را شناسایی کنیم.
• ما باید از روش‌های علمی‌تری استفاده کنیم و به مدارک توجه کنیم.

سیستم‌های حکومتی را بازطراحی کنید. ما باید سیستم‌های کاری ایجاد کنیم که کمتر به رهبران وابسته باشند و قدرت بیشتری به مجموعه وسیع‌تری از ذینفعان سازمانی، به ویژه کارکنان، واگذار کنند.

• ما باید مالکیت کارکنان و سایر اشکال حکمرانی مشترک را در نظر بگیریم.
• ما باید قدرت‌های متقابل رسمی، مانند اتحادیه‌ها و شوراهای کاری، را ایجاد کنیم.
• ما باید سیستم‌های استخدامی با قدرت توزیع‌شده بیشتری ایجاد کنیم.

محیط اطلاعاتی را تغییر دهید. ما باید نشانه‌های اطلاعاتی که افراد در محیط کار با آن مواجه هستند را تغییر دهیم. این شامل اندازه‌گیری و پیگیری رفتارهای رهبران، شرایط محیط کار و رفاه کارکنان است.

• ما باید بازخورد مکرر و تقویت مثبت برای پیشرفت ارائه دهیم.
• ما باید محیط اجتماعی را با تغییر افرادی که افراد به طور منظم با آن‌ها تعامل دارند، تغییر دهیم.
• ما باید فرهنگی از راستگویی و پاسخگویی ایجاد کنیم.

آخرین به‌روزرسانی:: February 3, 2025