Keskeistä havaintoa
1. Liiketoiminta-arvo on keskeinen osa Agilea, mutta huonosti määritelty
"Liiketoiminta-arvo, kriittinen mutta vaikeasti tavoitettava, pysyy piilossa. Ensimmäinen vihjeemme ei johda mihinkään."
Agilen ydinperiaate on maksimoida liiketoiminta-arvo, korostaen arvokkaan ohjelmiston varhaista ja jatkuvaa toimitusta. Agile Manifesto ja merkittävät Agile-ajattelijat kuten Ken Schwaber, Kent Beck ja Jim Highsmith painottavat kaikki liiketoiminta-arvon toimittamisen tärkeyttä. Kuitenkin suurin osa Agile-kirjallisuudesta sivuuttaa kysymyksen siitä, mitä liiketoiminta-arvo tarkalleen ottaen on, olettaen, että "liiketoiminta" tai tuoteomistaja määrittää sen.
Termien sekoittuminen vaikeuttaa asiaa entisestään:
- Liiketoiminta-arvo
- Asiakasarvo
- Käyttäjäarvo
Näitä käytetään usein keskenään, mutta ne voivat tarkoittaa eri asioita. Esimerkiksi asiakkaalle arvokkaat ominaisuudet eivät aina välttämättä ole linjassa liiketoiminnan tavoitteiden kanssa, ja sisäinen ohjelmisto voi omata liiketoiminta-arvoa ilman suoraa asiakas- tai käyttäjäarvoa.
2. ROI on riittämätön liiketoiminta-arvon mittari
"Vaikka ROI olisikin hyvä liiketoiminta-arvon mittari, se ei olisi kovin hyödyllinen tuoteomistajille priorisointipäätöksissä."
ROIn rajoitukset liiketoiminta-arvon mittarina sisältävät:
- Keskittyy lyhyen aikavälin voittoihin, jättäen huomiotta pitkän aikavälin vaikutukset
- Ei huomioi kassavirtojen ajoitusta
- Jättää riskin ja epävarmuuden huomiotta
- Perustuu taloudelliseen kirjanpitoon, ei johtamispäätöksentekoon
- Huonosti korreloi osakkeenomistaja-arvon kanssa
Käytännön haasteet ROIn käytössä ominaisuuksien priorisoinnissa:
- Vaikea määrittää arvoa yksittäisille käyttäjätarinoille
- Ominaisuuksien arvot ovat usein kietoutuneet toisiinsa
- Tulojen jakaminen ominaisuuskohtaisesti on haastavaa
- Sivuvaikutukset ja muiden tuotteiden kannibalisaatio ovat vaikeasti ennustettavissa
3. Nettonykyarvo (NPV) ei riitä monille organisaatioille
"NPV:t, kuten niitä opetetaan kauppakorkeakoulujen opiskelijoille, eivät ole oikea tapa ajatella liiketoiminta-arvoa."
NPV:n perusteet:
- Huomioi kassavirrat, ajoituksen, riskin ja vaihtoehtoiskustannukset
- Diskonttaa tulevat kassavirrat riskin ja rahan aika-arvon perusteella
- Positiivinen NPV osoittaa hyvää investointia
NPV:n rajoitukset:
- Olettaa voiton maksimoinnin olevan ensisijainen tavoite
- Vaikea arvioida tarkasti tulevia kassavirtoja ja riskejä
- Ei välttämättä kata ei-taloudellisia arvon osa-alueita
- Ei huomioi strategisia näkökohtia tai tehtävän mukaisuutta
Esimerkki: MBA-ohjelma, jonka NPV on negatiivinen (-49 000 $), havainnollistaa, kuinka NPV voi epäonnistua investoinnin täyden arvon vangitsemisessa, koska se ei huomioi aineettomia etuja tai pitkän aikavälin uranäkymiä.
4. Liiketoiminta-arvo vaihtelee eri organisaatiotyypeissä
"Tarinan opetus on, että yrityksen omistajina heillä oli oikeus määritellä liiketoiminta-arvo miksi tahansa halusivat. Se oli heidän yrityksensä!"
Liiketoiminta-arvo eri konteksteissa:
- Julkiset yritykset: Keskittyvät usein osakkeenomistaja-arvoon (MVA tai SVA)
- Yksityiset yritykset: Saattaa priorisoida omistajien visiota puhtaan voiton sijaan
- Riskipääomarahoitetut startupit: Keskittyvät kasvuun, markkinaosuuteen ja tuleviin arvostuksiin
- Voittoa tavoittelemattomat: Tehtävän suorittaminen ja likviditeettitavoitteet
- Valtion virastot: Tehtävän suorituskyky, julkinen arvo ja poliittiset näkökohdat
Esimerkki: Intrax Cultural Exchangen omistajat kieltäytyivät myymästä tappiollista liiketoimintayksikköä, koska se oli linjassa heidän kansainvälisen koulutuksen visionsa kanssa, mikä osoittaa, kuinka liiketoiminta-arvo voi poiketa puhtaista taloudellisista mittareista.
5. Agile-tiimien on ymmärrettävä ja tulkittava liiketoiminta-arvoa
"Emme voi ajatella liiketoiminta-arvoa jonain, joka määritellään tiimin ulkopuolella jossain nimeltä liiketoiminta ja sitten yksinkertaisesti esitetään tai 'heitettään tiimille' käyttäjätarinoiden, priorisoinnin ja tuotteen palautteen muodossa."
Agile-tiimien kehittyvä rooli:
- Siirry pelkästä ennalta määriteltyjen vaatimusten toteuttamisesta
- Osallistu aktiivisesti liiketoiminta-arvon ymmärtämiseen ja tulkintaan
- Tee yhteistyötä tuoteomistajien ja sidosryhmien kanssa arvon määrittelemiseksi
Vaikutukset Agile-käytäntöön:
- Tiimien on saatava syvällisempi liiketoimintayhteys ja ymmärrys
- Jatkuva vuoropuhelu arvosta koko kehitysprosessin ajan
- Jaettu vastuu arvon toimittamisesta tiimin ja tuoteomistajan välillä
6. Arvon toimittaminen ulottuu ominaisuuksien valmistumisen yli
"Koodin julkaiseminen ei ole sama asia kuin liiketoiminta-arvon toimittaminen; tietääksemme, että olemme toimittaneet liiketoiminta-arvoa, meidän on sekä ymmärrettävä, mitä liiketoiminta-arvo on, että oltava tarkkaavaisia tulosten suhteen."
Keskittymisen muutos:
- Valmiista käyttäjätarinoista todellisiin liiketoimintatuloksiin
- Ominaisuuksien toimittamisesta arvon toteutumiseen
Keskeiset näkökohdat:
- Seurataan ja mitataan käyttöönotettujen ominaisuuksien vaikutusta
- Iteroidaan todellisen käytön ja palautteen perusteella
- Sovitetaan kehityspyrkimykset haluttuihin liiketoimintatuloksiin
7. Liiketoiminta-arvo sisältää tulevan ketteryyden ja vaihtoehdot
"Osa liiketoiminta-arvosta, jonka ohjelmistokehitys voi antaa meille, on kyky vastata tuntemattomiin tulevaisuuden tarpeisiin."
Arvon käsitteen laajentaminen:
- Rakennetaan joustavuutta ja mukautuvuutta ratkaisuihin
- Luodaan "todellisia vaihtoehtoja" tuleville investoinneille
- Arvostetaan validoitua oppimista markkinoista ja käyttäjistä
Vaikutukset kehitykseen:
- Arkkitehtuuri muutosta ja laajennettavuutta varten
- Priorisoidaan teknisiä käytäntöjä, jotka mahdollistavat nopean iteroinnin
- Tasapainotetaan välittömät tarpeet pitkän aikavälin joustavuuden kanssa
8. Kulttuurikonteksti muokkaa liiketoiminta-arvon merkitystä
"Näiden organisaatioiden ilmaisemat oudot arvokäsitykset olivat itse asiassa järkeviä heidän konteksteissaan."
Arvo on kulttuurisesti määritelty:
- Organisaatiokulttuuri vaikuttaa siihen, mitä pidetään arvokkaana
- Toimialan normit ja käytännöt muokkaavat arvokäsityksiä
- Sääntely-ympäristöt voivat sanella arvon osa-alueita
Esimerkkejä kulttuurisesta vaikutuksesta:
- Startup-kulttuuri arvostaa kasvua kannattavuuden sijaan
- Valtion virastot tasapainottavat tehtävää ja julkista vastuullisuutta
- Voittoa tavoittelemattomat keskittyvät tehtävän vaikutukseen ja kestävyyteen
9. IT-johtajuuden rooli liiketoiminta-arvon toimittamisessa on kehittymässä
"Oletko huomannut kaikki kirjat, jotka kertovat CIO:ille, kuinka olla parempia CIO:ita? Minä olen, koska olen CIO. Useimmiten ne sanovat, että CIO:n pitäisi saada 'paikka pöydässä' (se on johtoryhmän pöytä, jossa aikuiset istuvat)."
IT-johtajien muuttuva maisema:
- Projektitoimituksesta strategiseen arvonluontiin
- Kontrollikeskeisestä mahdollistamiseen keskittyvään
- Teknologian hallinnasta liiketoimintatulosten ajamiseen
Uudet vastuut:
- Organisaation liiketoiminta-arvon ymmärryksen tulkitseminen ja muokkaaminen
- IT-kyvykkyyksien linjaaminen strategisten tavoitteiden kanssa
- Jatkuvan arvon toimittamisen ja innovoinnin kulttuurin edistäminen
Haasteet:
- Tasapainottaa perinteiset IT-vastuut strategisen johtajuuden kanssa
- Näyttää IT:n arvon kontribuutio projektimittareiden ulkopuolella
- Navigoida IT:n ja "liiketoiminnan" välisen suhteen kehittymisessä
Viimeksi päivitetty:
FAQ
What is A Seat at the Table by Mark Schwartz about?
- IT Leadership Transformation: The book explores how IT leadership, especially the CIO role, must evolve in the age of Agile, Lean, and DevOps, moving away from traditional command-and-control models.
- Bridging IT and Business: Schwartz discusses the historical separation between IT and business, advocating for a unified, outcome-driven partnership.
- Agile and Value Creation: It emphasizes aligning IT leadership with business strategy to create value, manage uncertainty, and foster continuous learning.
- Practical Guidance: The book offers actionable advice on governance, planning, risk, and organizational design from an Agile perspective.
Why should I read A Seat at the Table by Mark Schwartz?
- Unified Leadership Perspective: The book fills a gap by integrating IT leadership and Agile thinking, providing a roadmap for leading IT in modern organizations.
- Actionable and Hopeful: Schwartz shares practical insights and lessons from his own career, empowering IT leaders to drive change and deliver business value.
- Relevant for Multiple Roles: Whether you’re a CIO, IT leader, Agile practitioner, or executive, the book offers valuable strategies for digital transformation.
- Challenges Old Paradigms: It encourages readers to question entrenched assumptions about control, governance, and requirements that hinder agility.
What are the key takeaways from A Seat at the Table by Mark Schwartz?
- IT as Outcome Driver: IT leadership should focus on delivering business outcomes, not just IT projects or services.
- Leadership Through Influence: CIOs must lead by vision, influence, and enabling conditions, rather than command-and-control.
- Community and Collaboration: Agile IT thrives on shared ownership, collaboration, and breaking down silos, including embracing shadow IT and open source principles.
- Quality, Risk, and Courage: Impeccable delivery, sound risk management, and courageous leadership are essential for success in the Agile age.
How does Mark Schwartz define the evolving role of the CIO in A Seat at the Table?
- Strategic Business Partner: The CIO is responsible for business outcomes enabled by technology, not just IT delivery.
- Manager of Uncertainty: CIOs must navigate risk and uncertainty, making informed decisions in complex adaptive systems.
- Steward of Assets: They oversee enterprise architecture, IT talent, and data, ensuring alignment with business strategy and adaptability.
- Influencer and Orchestrator: The CIO leads through influence, relationship-building, and creating conditions for self-organizing teams to succeed.
How does A Seat at the Table by Mark Schwartz describe the relationship between IT and the business?
- From Separation to Integration: The book critiques the traditional contractor-control model, where IT is a service provider to the business.
- Agile Blurs Boundaries: Agile and DevOps practices encourage close collaboration, shared ownership, and continuous value delivery.
- Partnership and Community: Schwartz advocates for IT and business to function as one community, working together toward strategic goals.
- Continuous Dialogue: Honest, ongoing conversations replace rigid contracts and requirements, fostering mutual understanding and adaptability.
What is the significance of Agile, Lean, and DevOps in A Seat at the Table by Mark Schwartz?
- Core Principles: Agile empowers teams to inspect and adapt; Lean eliminates waste and accelerates feedback; DevOps integrates development and operations for continuous delivery.
- Shift to Continuous Flow: These approaches move organizations from large, discrete projects to incremental, ongoing value delivery.
- Empowerment and Motivation: Agile, Lean, and DevOps emphasize people, collaboration, and rapid learning over rigid processes.
- Foundation for Leadership: Schwartz sees these practices as essential for reimagining IT leadership to align with business strategy.
How does A Seat at the Table by Mark Schwartz approach planning and requirements in an Agile context?
- Flexible Planning: Plans are tools for communication and learning, not rigid contracts.
- Requirements as Hypotheses: Desired outcomes are treated as hypotheses to be tested and refined through feedback and experimentation.
- Impact Mapping: The book highlights methods like Impact Mapping to focus on business impacts and explore multiple paths to value.
- Continuous Discovery: Agile teams work with stakeholders to incrementally discover and deliver the most valuable capabilities.
What is Mark Schwartz’s view on Enterprise Architecture in A Seat at the Table?
- EA as Economic Asset: Enterprise Architecture is seen as a dynamic asset that supports business strategy and competitive advantage.
- Beyond Control: Schwartz moves away from EA as a tool for standardization and control, advocating for agility and continuous transformation.
- Stewardship Role: IT leaders are responsible for grooming EA to maximize flexibility, quality, and business alignment.
- Enabler of Agility: A well-managed EA reduces technical debt and supports rapid adaptation to market changes.
How does A Seat at the Table by Mark Schwartz address the build versus buy decision in IT?
- Challenging Conventional Wisdom: The book questions the default “buy off-the-shelf” approach, especially in fast-changing environments.
- Software as Ongoing Service: Buying software is seen as acquiring ongoing services with uncertain fit and future costs, not just a one-time product.
- Custom Development Benefits: Advances in technology have reduced the cost and risk of building custom, adaptable systems.
- Fit with Enterprise Architecture: The decision should consider long-term alignment with business needs and the impact on enterprise architecture.
What does A Seat at the Table by Mark Schwartz say about quality and risk management in Agile IT leadership?
- Impeccability Over Perfection: Quality means doing the best possible work with minimal waste, not striving for zero defects.
- Shift Left Testing: Quality improves when testing and defect detection happen earlier, with developers owning quality through automation and peer review.
- Risk as Uncertainty: IT work is inherently uncertain; good leadership manages risk through fast feedback and experimentation.
- Failures as Learning: Failures are expected and manageable if processes are sound; repeated failures indicate deeper issues.
How does Mark Schwartz define and advise handling shadow IT in A Seat at the Table?
- Shadow IT as Innovation: Shadow IT arises when business needs outpace IT’s capacity; it can be a source of innovation and enthusiasm.
- Enablement Over Control: Instead of fighting shadow IT, leaders should empower and enable it while managing risks like security and maintainability.
- Community Model: Embracing open source principles and internal code sharing fosters collaboration and breaks down silos.
- Business Value Alignment: Supporting shadow IT helps bridge the business-IT divide and aligns IT leadership with enterprise value creation.
What practical advice does Mark Schwartz offer for IT governance and organizational change in A Seat at the Table?
- Outcome-Focused Governance: Shift from funding large, fixed-scope projects to investing in outcomes and impacts, enabling more adaptive decisions.
- Continuous Transparency: Use real-time metrics and frequent reviews to inform governance and support Agile delivery.
- Beyond Budgeting: Adopt flexible, continuous resource allocation instead of rigid annual budgets to support Agile teams.
- Incremental Culture Change: Provoke and observe incremental changes, learning from existing culture and adapting Agile practices accordingly.
Arvostelut
Paikka pöydässä tutkii IT-johtajuuden muuttuvaa roolia nykyaikaisissa organisaatioissa. Schwartz puoltaa perinteisen urakoitsija-valvontamallin ylittämistä ja IT:n integroimista osaksi liiketoimintastrategiaa. Kirjassa käsitellään ketterän ja Lean-periaatteiden soveltamista IT-hallintaan, korostaen arvon luomista IT:n arvon todistamisen sijaan. Lukijat arvostavat Schwartzin näkemyksiä IT:n kehittyvästä roolista, mutta jotkut kokevat filosofiset poikkeamat ja toiston turhauttavina. Kaiken kaikkiaan kirjaa pidetään arvokkaana lukemisena IT-johtajille, vaikka mielipiteet sen käytännön sovellettavuudesta ja sisällön syvyydestä vaihtelevat.
Similar Books
