Management

1. Le management : au-delà du contrôle, vers la gestion de l’humanité

L’étude du management doit, de la même manière, prendre en compte, ou trouver des moyens de justifier de ne pas prendre en compte, l’inévitable faillibilité et l’imprévisibilité absolue des personnes qui dirigent et sont dirigées.

Définir le management. Le management consiste avant tout à assumer la responsabilité d’une organisation ou d’une unité ainsi que du travail de ses membres. Bien qu’il soit souvent associé à la direction et au contrôle, ses usages familiers — comme « réussir à se casser la jambe » ou « à peine s’en sortir » — révèlent une vérité plus profonde : il s’agit aussi de faire face à l’imprévisible, à ce qui échappe au contrôle, à ce qui est fondamentalement humain. Cette dualité souligne que les managers ne se contentent pas de diriger ; ils naviguent dans le chaos.

La dimension humaine. L’élément humain est au cœur de la complexité du management. Contrairement aux entités physiques prévisibles, les individus oublient, commettent des erreurs, changent d’avis et sont guidés par leurs émotions, rendant la prédiction rationnelle de leur comportement quasi impossible. Cette faillibilité impose aux managers une adaptation constante, au-delà de la simple mise en œuvre, et l’approche la plus rationnelle n’est pas toujours la plus efficace face aux personnes.

Le travail managérial. Le travail du manager se caractérise par une administration routinière, la résolution de problèmes et le leadership, souvent dans un environnement très fragmenté et exigeant. Les managers passent la majeure partie de leur temps en réunions, au téléphone ou à répondre à des courriels, alternant sans cesse entre tâches et états d’esprit. Le travail n’est jamais vraiment « terminé », demandant une grande flexibilité et générant souvent du stress, mais il peut aussi être profondément gratifiant, à l’image de la gestion d’une famille.

2. L’évolution de l’autorité : de la coercition à la bureaucratie rationnelle

L’autorité traditionnelle du mari sur sa femme incluait le droit de la battre.

Le management ancien. Historiquement, le management reposait sur l’autorité et la coercition, notamment dans les familles étendues, les domaines et les organisations militaires. La punition physique était courante, et des systèmes comme l’esclavage ou le travail sous contrat imposaient la conformité. Même dans les sociétés dites « civilisées », la violence faisait partie intégrante de l’autorité, reflétant une vision de type Théorie X où les travailleurs sont vus comme naturellement paresseux et nécessitant un contrôle.

L’autorité légitime. Max Weber a identifié trois formes d’autorité légitime : traditionnelle (fondée sur des coutumes anciennes, comme un roi), charismatique (fondée sur les qualités personnelles d’un individu, comme un leader inspirant) et rationnelle-légale (fondée sur des règles acceptées et des fonctions nommées, comme un policier). Dans la réalité, ces formes se combinent souvent, la coercition venant parfois renforcer l’autorité lorsque l’amour ou le respect font défaut.

L’essor de la bureaucratie. Avec la croissance et la complexification des organisations, notamment les vastes empires et les usines industrielles, l’autorité rationnelle-légale est devenue prépondérante. La bureaucratie, caractérisée par des règles formelles, des hiérarchies claires et des postes attribués selon les compétences plutôt que les relations personnelles, s’est imposée comme un système mécanique d’efficacité. Les principes de management d’Henri Fayol, bien que plus souples, s’alignaient largement sur cette approche rationnelle et structurée, mettant l’accent sur l’ordre et la subordination des intérêts individuels au bien général.

3. La quête rationnelle : ingénierie de l’efficacité en management

Les propriétaires capitalistes de ces entreprises payaient aux ouvriers ce qui était nécessaire pour les maintenir au travail — essentiellement ce qu’ils pouvaient gagner seuls, sans les gains de productivité de l’entreprise — et s’appropriaient les surplus issus de ces gains.

Le management scientifique. Initié par Frederick Winslow Taylor, le management scientifique visait à maximiser l’efficacité en appliquant des principes scientifiques à la conception des tâches. Cela impliquait :

• l’étude du travail et l’analyse des mouvements pour optimiser les tâches ;
• la codification des systèmes optimisés en procédures standard ;
• la sélection et la formation des travailleurs pour des tâches spécialisées ;
• la rémunération incitative pour encourager la performance.
  L’objectif était de remplacer les relations antagonistes par un consensus rationnel, en supposant un intérêt financier partagé entre propriétaires et ouvriers.

La science du management. Après la Seconde Guerre mondiale, la science du management a émergé, s’appuyant sur l’ingénierie des systèmes, le traitement des données et des techniques mathématiques comme la recherche opérationnelle. Bien que souvent trop complexes pour les managers généraux, ces approches ont favorisé une démarche « scientifique », donnant naissance à des techniques telles que le Management par Objectifs (MBO). Peter Drucker a appliqué ces principes aux managers, insistant sur la définition d’objectifs, la mesure et l’autocontrôle, en supposant que les managers étaient autonomes et responsables.

La planification stratégique. Les années 1960 ont vu l’essor de la stratégie d’entreprise, rationalisant les objectifs politiques en cadres analytiques. Des outils comme l’analyse SWOT, la matrice de croissance d’Ansoff et la matrice du Boston Consulting Group ont offert des cadres conceptuels pour la prise de décision. Plus tard, les modèles des Cinq Forces et des Stratégies Génériques de Michael Porter, issus de l’économie industrielle, ont apporté une nouvelle légitimité scientifique, renforçant la tendance analytique et rationalisante du management.

4. Humaniser le lieu de travail : le pouvoir des liens sociaux et de la culture

L’engagement des employés, que McGregor considère essentiel au succès de l’organisation, doit être généré par des relations sociales et interpersonnelles et ne peut être obtenu uniquement par des incitations économiques.

Théorie X et Théorie Y. Douglas McGregor a proposé que les managers opèrent selon des hypothèses sur la motivation des employés. La Théorie X suppose que les travailleurs n’aiment pas le travail et nécessitent la coercition, tandis que la Théorie Y postule que le travail est naturel et que les individus recherchent responsabilité et autodirection. Ce changement a mis en lumière le potentiel créatif humain et l’importance d’intégrer les objectifs individuels et organisationnels par des relations sociales et interpersonnelles, dépassant les seules incitations économiques.

Le mouvement des relations humaines. S’appuyant sur les études de Hawthorne d’Elton Mayo, qui ont montré que les schémas sociaux et les sentiments, plus que les conditions de travail, déterminaient la productivité, le mouvement des relations humaines a mis l’accent sur la coopération et le respect mutuel. Des chercheurs comme Rensis Likert, Abraham Maslow et Frederick Herzberg ont exploré le management participatif, les hiérarchies des besoins et l’enrichissement du travail. Ce mouvement, bien que critiqué pour son manque de rigueur, a souligné l’importance du leadership, de la dynamique d’équipe et du bien-être des employés.

La culture organisationnelle. Le succès des entreprises japonaises dans les années 1970, avec leur fort engagement des employés, a mis la culture organisationnelle au premier plan. Le management japonais valorisait :

• les valeurs collectives et la prise de décision consensuelle ;
• l’emploi à vie et la protection sociale complète ;
• des cultures d’entreprise fortes favorisant la confiance et le travail d’équipe.
  Des ouvrages comme « In Search of Excellence » ont popularisé l’idée de « propriétés simultanément lâches et strictes » — une culture forte permettant l’innovation tout en maintenant la direction — comme clé du succès, bien que changer des cultures établies reste un défi.

5. L’essor de l’entreprise : individualisme et management axé sur la performance

Dans une entreprise, les managers sont reconnus comme étant principalement motivés par leurs propres réussites individuelles, mesurées en termes de salaire et de promotion, plutôt que par les succès de leur société ou de l’unité qu’ils dirigent.

Changement des valeurs. Les années 1980 ont vu un tournant mondial vers les valeurs d’entreprise, mettant l’accent sur l’intérêt personnel, la responsabilité individuelle et le capitalisme de marché libre. Cela a sapé les notions traditionnelles de devoir et de cohésion sociale, privilégiant des résultats financiers mesurables et à court terme. L’argent est devenu la mesure ultime de la réussite, et le « moi authentique », souvent exprimé par l’esprit entrepreneurial, est devenu l’identité sociale approuvée.

La post-bureaucratie. Cette tendance individualisante a conduit à la « post-bureaucratie », où les organisations sont devenues plus flexibles, moins hiérarchisées et axées sur la performance. Les managers ont gagné en autonomie mais ont vu leurs attentes augmenter et leur sécurité d’emploi diminuer. Les systèmes d’incitation individuelle, surtout pour les cadres supérieurs, se sont généralisés, alignant les gains personnels sur les intérêts des actionnaires, souvent au détriment des managers intermédiaires et subalternes.

La culture de l’audit. Paradoxalement, la culture d’entreprise dans le secteur public a entraîné une explosion des contrôles bureaucratiques et une « culture de l’audit ». Avec l’érosion de l’éthique du service public, des règles détaillées, des réglementations et une surveillance externe sont devenues nécessaires pour reprendre le contrôle et attribuer les responsabilités. Cela a créé une charge de travail immense pour les managers, désormais responsables de la performance individuelle et de la conformité, souvent dans un contexte où leur jugement moral est limité.

6. Le prisme culturel : comment les valeurs nationales transforment le management

Les relations personnelles et les formes traditionnelles d’autorité sont, en particulier, bien plus importantes dans la pratique managériale mondiale que ne le suggère la doctrine managériale américaine.

Dimensions culturelles. Les recherches de Hofstede, Trompenaars et Hampden-Turner ont révélé d’importantes variations culturelles dans les attitudes managériales. La culture américaine, par exemple, est très individualiste, universaliste (les règles s’appliquent à tous de manière égale) et analytique, avec une vision du temps courte et séquentielle. Cela correspond à sa domination dans la théorie du management, qui présente souvent ses conclusions comme universellement applicables.

Contrastes orientaux. Le management chinois, en revanche, est très collectiviste, particulariste (les circonstances spécifiques comptent) et intégratif, avec de forts liens familiaux et une vision à long terme, mais transitoire, des incertitudes présentes. La culture japonaise, également collectiviste et à long terme, équilibre individualisme et responsabilité collective, mettant l’accent sur l’harmonie et la confiance fondée sur l’expérience. La Corée du Sud partage le modèle familial et hiérarchique chinois, mais avec une moindre tolérance à l’incertitude, proche du Japon.

Variations européennes. Les cultures européennes et sud-américaines se situent souvent entre ces extrêmes. Le management allemand, par exemple, combine universalité et aversion pour les différences de pouvoir avec une approche intégrative, à long terme et consensuelle, privilégiant le bien sociétal. La culture française, singulièrement, est à la fois individualiste et très tolérante aux différences de pouvoir, avec une forte emphase sur l’histoire et la négociation politique dans les organisations. Ces nuances culturelles démontrent que les pratiques managériales sont profondément ancrées dans les valeurs locales, même lorsqu’elles adoptent des idées globales.

7. Le management sous examen : pouvoir, politique et exploitation

Pour de nombreux ouvriers et militants de gauche, les managers ont toujours été les représentants du capital financier et des agents d’exploitation.

Capital contre travail. D’un point de vue critique, le management est intrinsèquement politique, souvent perçu comme un agent du capital dans le conflit entre travail et capital. L’analyse marxiste considère les managers comme des intermédiaires qui, bien qu’étant salariés, facilitent l’exploitation des travailleurs en s’appropriant les surplus issus de leur productivité. Le management scientifique, par exemple, est vu comme un système d’oppression visant à maximiser la valeur pour les propriétaires.

L’intérêt personnel des managers. Les managers ont aussi été critiqués pour servir leurs propres intérêts plutôt que ceux du capital. La « séparation de la propriété et du contrôle » identifiée par Berle et Means a montré que les managers professionnels pouvaient privilégier l’expansion de l’entreprise ou un environnement confortable au détriment de la maximisation des profits des actionnaires. La théorie de l’agence économique a renforcé ce débat, posant le problème central de s’assurer que les managers (supposés égoïstes) rendent l’argent aux investisseurs, ce qui a conduit à des packages d’incitation très lucratifs pour les cadres supérieurs.

La critique du managerialisme. Le sociologue Stanley Deetz a forgé le terme « managerialisme » pour décrire une mentalité d’entreprise mettant l’accent sur les moyens au détriment des fins, où l’efficacité économique devient la seule valeur, et où les préoccupations morales ou émotionnelles sont réprimées. Les études critiques du management, s’appuyant sur la critique marxiste et les relations pouvoir-savoir de Foucault, soutiennent que des critères apparemment objectifs comme la rationalité et l’efficacité sont des constructions sociales qui privilégient certains intérêts de classe, marginalisant souvent les travailleurs et autres parties prenantes.

8. Donner sens : construire des récits plausibles dans l’incertitude

Il faut néanmoins disposer d’une version des faits, d’un cadre de référence pour agir, sinon nous serions totalement impuissants.

La nature du sens. Le sens est un processus continu par lequel individus et groupes construisent rétrospectivement des récits plausibles pour comprendre les événements passés, donner du sens au présent et orienter l’action future. Face à la complexité et à la malléabilité des réalités sociales et psychologiques, les faits objectifs sont souvent insaisissables, rendant la plausibilité plus importante que l’exactitude absolue. Ce processus est crucial pour maintenir une identité personnelle et collective stable et acceptable.

Le sens dans les organisations. Dans les organisations, le sens est particulièrement vital en raison de communautés fluides, de changements rapides de l’environnement et du besoin constant d’agir. Contrairement à la vie personnelle où l’on peut retarder le jugement, les managers sont payés pour agir, souvent avant d’avoir une compréhension complète. Cela signifie que les actions précèdent fréquemment les récits, les managers construisant des histoires pour justifier leurs décisions et les rendre intelligibles aux autres.

Leadership et changement. Le sens est au cœur de la prise de décision, du leadership et de la gestion du changement. La manière dont un manager cadre un problème (par exemple comme une menace ou une opportunité) détermine les solutions envisagées. Les leaders jouent le rôle de « donneurs de sens », fournissant des cadres ou des « cartes » — même imparfaites — pour permettre l’action en situation d’incertitude, évitant la paralysie. Cependant, les récits organisationnels établis sont difficiles à modifier, nécessitant souvent des chocs externes importants ou un nouveau leadership pour remettre en cause les interprétations enracinées et s’adapter aux nouvelles réalités.

9. L’impératif moral : naviguer dans l’éthique de la pratique managériale

Le défi ne réside pas tant dans la résolution du problème une fois reconnu que dans le fait de l’affronter en premier lieu.

Amoralité versus moralité inhérente. Si certains critiques et défenseurs présentent le management comme amoral, guidé uniquement par la rationalité économique et l’efficacité, la pratique managériale est une activité sociale intrinsèquement dotée d’une dimension morale essentielle. Les bureaucraties traditionnelles, par exemple, imposaient une morale stricte du devoir et de l’impartialité, tandis que les entreprises chinoises et japonaises intègrent des morales de loyauté et de consensus. Même la post-bureaucratie, malgré son accent sur l’intérêt personnel, opère dans un cadre moral, bien que générant des tensions plus vives.

Dilemmes éthiques. Les managers sont constamment confrontés à des dilemmes sans réponses techniques, nécessitant un jugement moral pratique. Par exemple, concilier les besoins personnels d’un employé avec les exigences de l’équipe, ou choisir entre un travailleur expérimenté et fiable et un plus jeune en développement. Le récit construit et le sens donné à ces décisions sont aussi cruciaux que le choix lui-même, car l’efficacité dépend d’être perçu comme juste, respectueux et consciencieux.

Surmonter les pressions. Les fortes pressions du travail managérial moderne, notamment l’exigence constante de performance, peuvent rendre la réflexion morale difficile, conduisant à des échecs éthiques non par malveillance mais par négligence. Pourtant, la plupart des managers sont bien intentionnés et possèdent la conscience morale nécessaire pour distinguer le bien du mal. Le véritable défi réside dans la volonté et la discipline à cultiver pour créer un espace de réflexion, écouter attentivement et s’engager dans les questions éthiques, faisant du management une activité à la fois exigeante et enrichissante.