Steve Jobs

La première brochure d'Apple proclamait : « La simplicité est la sophistication suprême. » Quand Jony Ive a conçu la poignée de l'iMac, sa fonction n'était pas principalement utilitaire — elle était sémiotique. Elle donnait aux utilisateurs « la permission de toucher » l'ordinateur, signalant son accessibilité. Fabriquer cette poignée encastrée coûtait trois fois plus cher qu'un boîtier standard, mais Jobs l'a approuvée instantanément.

L'iPhone n'avait pas de clavier physique parce qu'un clavier logiciel pouvait se transformer pour chaque tâche. L'iPod n'avait pas de bouton marche-arrêt parce que Jobs le jugeait inélégant. Chaque suppression exigeait une ingénierie plus complexe sous la surface. Comme Ive l'expliquait, la vraie simplicité signifiait creuser dans les profondeurs de la complexité et comprendre tout du processus de fabrication d'un produit — pas simplement retirer des fonctionnalités.

Quand le conseil d'administration d'Apple a pris le parti du PDG John Sculley en 1985, Jobs a été dépouillé de toutes ses responsabilités à l'âge de trente ans. Il a vendu toutes ses actions Apple sauf une. Mais les « années d'errance » qui ont suivi se sont révélées essentielles. Chez NeXT, il a laissé libre cours à tous ses instincts sans aucun frein — dépensant 100 000 dollars pour un logo, 650 000 dollars pour les moules d'un boîtier cubique parfait — et a construit une usine magnifique qui ne produisait que 400 ordinateurs par mois au lieu des 10 000 prévus. Ces beaux échecs lui ont enseigné la discipline des coûts.

Chez Pixar, il a appris quelque chose de plus rare : comment donner du pouvoir aux créatifs sans les contrôler. Il a laissé John Lasseter diriger le processus artistique et a contenu ses propres impulsions. Quand Jobs est revenu chez Apple en 1997, il combinait la vision artistique de sa jeunesse avec la maturité opérationnelle forgée par une décennie d'échecs spectaculaires.

Quand Jobs est revenu chez Apple en 1997, l'entreprise vendait des dizaines de variantes de Macintosh avec des numéros déroutants allant de 1400 à 9600. Après des semaines de revues de produits, il a dessiné une simple grille deux par deux sur un tableau blanc — Grand public et Pro en haut, Bureau et Portable sur le côté. Apple fabriquerait quatre excellents produits, un par quadrant. Il a supprimé 70 % des gammes de produits existantes.

La même intransigeance s'appliquait aux sessions stratégiques. Lors de sa retraite annuelle des « Top 100 », les employés se battaient pour faire figurer leurs idées sur une liste de dix inscrite au tableau. Puis Jobs barrait les sept dernières : « On ne peut en faire que trois. » Le résultat fut immédiat. Apple est passée d'une perte de 1,04 milliard de dollars l'année de son retour à un bénéfice de 309 millions de dollars l'exercice suivant.

Jobs a abandonné ses études au Reed College mais a suivi en auditeur libre un cours de calligraphie qui lui a enseigné les polices à empattements, l'espacement proportionnel et ce qui rend la typographie belle. Dix ans plus tard, le Macintosh est devenu le premier ordinateur doté de polices élégantes. Quand Microsoft a copié le Mac, chaque PC a hérité de ce legs. Une quête vagabonde de la beauté n'a pris tout son sens que rétrospectivement.

Ce n'était pas un hasard mais une philosophie. Le bouddhisme zen de Jobs a produit l'esthétique minimaliste d'Apple. Son obsession pour le perfectionnisme de Bob Dylan — il conservait un enregistrement pirate montrant les Beatles révisant « Strawberry Fields Forever » pendant des mois — a inspiré le processus de conception itératif d'Apple. À chaque lancement majeur de produit, il se tenait devant une diapositive montrant l'intersection d'une « rue de la Technologie » et d'une « rue des Arts libéraux » — l'adresse permanente d'Apple.

Les collègues d'Apple ont inventé l'expression « champ de distorsion de la réalité » pour décrire la capacité de Jobs à convaincre quiconque de presque n'importe quoi par son charisme, son intensité et son défi volontaire aux faits. Un ingénieur qui avait expliqué que le Mac mettrait trop longtemps à démarrer fut convaincu par l'argument de Jobs : économiser dix secondes sur cinq millions d'utilisateurs équivalait à cent vies humaines sauvées par an. Il revint avec un temps de démarrage réduit de vingt-huit secondes.

Mais ce champ avait un tranchant mortel. Jobs a retardé son opération du cancer de neuf mois, convaincu que des régimes alternatifs pouvaient le guérir — une erreur de jugement potentiellement fatale. Il a nié la paternité de sa fille Lisa pendant des années malgré une correspondance ADN de 94,41 %. La même force qui poussait les équipes au-delà de leurs limites permettait aussi une auto-illusion catastrophique. Ses collègues constataient que même la conscience de cette distorsion ne les en protégeait pas.

Sony possédait le Walkman, un grand label de musique et un empire d'électronique grand public — tous les atouts nécessaires pour créer l'iPod. Mais ses divisions matériel et musique se sont battues pour protéger leurs propres revenus, et l'entreprise n'a jamais réussi l'intégration. Jobs utilisait Sony comme contre-exemple. La structure organisationnelle d'Apple ne comportait pas de divisions semi-autonomes avec leurs propres comptes de résultat. « Nous gérons un seul compte de résultat pour toute l'entreprise », expliquait Tim Cook.

Cette structure permettait à Jobs de prendre des décisions que les entreprises organisées en divisions ne pouvaient pas supporter. L'iPhone a sciemment cannibalisé les ventes de l'iPod. L'iPad a concurrencé les ventes du MacBook. À chaque fois, Jobs estimait que si Apple ne se disruptait pas elle-même, un concurrent le ferait. La volonté de dévorer son propre chiffre d'affaires avant que quelqu'un d'autre ne le fasse exigeait une architecture organisationnelle qui supprimait les incitations internes à résister.

Le père de Jobs lui avait appris que la quête de la perfection signifiait se soucier des parties cachées. Quand il construisait une clôture, Paul Jobs insistait pour que l'arrière soit aussi soigné que la façade — « Tu sauras que c'est là. » Steve a appliqué cette leçon de manière obsessionnelle. Il a rejeté une carte mère de Macintosh parce que les lignes des puces n'étaient pas assez droites, alors qu'aucun client ne la verrait jamais. Quand un ingénieur a demandé pourquoi cela importait, Jobs est resté incrédule.

Le principe s'étendait à chaque produit Apple. Quand le design du Macintosh a été finalisé, Jobs a fait signer une feuille de papier aux quarante-cinq membres de l'équipe ; leurs signatures ont été gravées à l'intérieur de chaque machine. La finition noire mate de l'ordinateur NeXT recouvrait l'intérieur du boîtier — visible uniquement par les réparateurs. Pour Jobs, l'intégrité de l'invisible était la mesure la plus authentique du savoir-faire.

Jobs a confié à Isaacson que sa plus grande création n'était ni le Mac, ni l'iPod, ni l'iPhone — c'était Apple elle-même. Il avait étudié comment Hewlett et Packard avaient bâti une institution qui leur avait survécu, se réinventant des instruments aux calculatrices puis aux ordinateurs. Quand Jobs est revenu, il a demandé à Mike Markkula ce que font les entreprises durables. « Elles se réinventent », a répondu Markkula. « Il faut être comme un papillon et connaître une métamorphose. »

Jobs a agi en conséquence. Il a fondé Apple University pour codifier la prise de décision à travers des études de cas. Il a recruté un conseil d'administration suffisamment loyal pour protéger la culture d'Apple. Il a conçu un nouveau siège social — un immense bâtiment circulaire à Cupertino — comme expression physique des valeurs de l'entreprise pour les générations à venir. « Je veux laisser un campus emblématique qui exprime les valeurs de l'entreprise pour les générations futures », a-t-il déclaré.