The Fund

1. Od caddya do kontraverznog mislioca: Neočekivani uspon Dalioa

Razumio je odnose mnogo prije drugih i iskoristio to u svoju korist.

Skromni počeci. Ray Dalio odrastao je u radničkoj obitelji na Long Islandu, sin jazz glazbenika. Rano je stekao uvid u bogatstvo radeći kao caddy u lokalnom golf klubu koji su posjećivali financijaši s Wall Streeta. To iskustvo naučilo ga je o tržištima i, što je ključno, kako se snalaziti i privući bogate i moćne.

Rane prilike. Veza s obitelji Leib, uspostavljena kroz caddying, otvorila mu je ključne prilike.

• Isabel Leib financirala je Dalioovo putovanje u Europu kako bi mentorirao njezinog unuka Gordona.
• Gordon B. Leib kasnije mu je osigurao ljetni posao na burzi u New Yorku.
• Ostali partneri iz obitelji Leib ulagali su u njegove prve poduhvate.
  Ovi odnosi, u kombinaciji s obrazovanjem na Harvard Business School, usmjerili su ga na put daleko od njegovih početaka.

Pronalaženje niše. Nakon početnih neuspjeha, uključujući otkaz u Shearsonu, Dalio je uspio savjetujući tvrtke o zaštiti od rizika u robnim tržištima. Izgradio je imidž ekonomista sa znanstvenim pristupom, prodajući tržišne analize putem faksa. Njegove kontraverzne prognoze, poput predviđanja pada 1987., izgradile su mu reputaciju, čak i kad su bile netočne, privlačeći pažnju i klijente poput Svjetske banke i Kodaka.

2. Rođenje "Principa": Manifest za život i rad

Ljudi u Bridgewateru moraju toliko cijeniti istinu da su spremni poniziti se da bi je dosegli.

Kodificiranje kulture. Kako je Bridgewater rastao, Dalio je želio sustavno upravljati kao što je to činio s investiranjem. Počeo je zapisivati ideje o tome kako ljudi trebaju međusobno komunicirati, naglašavajući radikalnu iskrenost i vjeru da sukob vodi do boljih rezultata. To se razvilo u "Principa", rastući manifest koji je trebao usmjeravati svako ponašanje u tvrtki.

Temeljni principi. Ključne ideje uključivale su:

• "Probaj juhu": Razloži probleme na dijelove.
• "Korijen problema": Pronađi temeljni razlog pogrešaka.
• "Bol + razmišljanje = napredak": Uči iz teških iskustava.
• "Ne toleriraj loše": Suoči se s nedostacima izravno.
• "Meritokracija ideja": Najbolje ideje trebaju pobijediti, bez obzira na hijerarhiju.

Evolucija dokumenta. Ono što je započelo kao kratki interni zapis preraslo je u stotine stranica. Dalio je stalno dodavao i mijenjao principe, često na temelju nedavnih događaja ili procijenjenih propusta zaposlenika. Time je dokument postao pokretna meta, ali i srž identiteta tvrtke, uvijek odražavajući Dalioove aktualne stavove.

3. Radikalna transparentnost: Kultura istine i boli u Bridgewateru

Bol može biti jednako nagrađujuća kao i zadovoljstvo, iako je po definiciji manje ugodna.

Otvorenost pod svaku cijenu. Kultura Bridgewatera temeljila se na "radikalnoj transparentnosti", što je značilo da se od zaposlenika očekuje brutalna iskrenost bez obzira na osjećaje. To se provodilo javnim povratnim informacijama, često u sastancima snimanim za kasniju analizu svih zaposlenika u "Biblioteci transparentnosti".

Provođenje iskrenosti. Mehanizmi su uključivali:

• Registre pritužbi: Javni zapisnik pritužbi na kolege.
• Dot Collector: Sustav ocjenjivanja zaposlenika u stvarnom vremenu.
• Obavezne povratne informacije: Zaposlenici su morali davati negativne komentare.
• Javna ispitivanja/dijagnoze: Ispitivanja pogrešaka ili osobnih mana pojedinaca.

Ljudska cijena. Iako predstavljena kao put prema samopoboljšanju, stalna kontrola i javna kritika izazivali su značajan stres, anksioznost i visoku fluktuaciju. Zaposlenici su opisivali osjećaj straha, poniženja i stalne napetosti, a neki su potražili psihijatrijsku pomoć. Sustav je, dok je promicao otvorenost, također stvarao strah i klimu u kojoj je preživljavanje često značilo prilagođavanje Dalioovim stavovima.

4. Ljudski stroj: Suđenja, otkazi i cijena "napretka"

Dvije trećine vas treba otpustiti.

Sistematizacija kadrova. Dalio je želio primijeniti svoje strojno razmišljanje na ljudske resurse, gledajući zaposlenike kao "dijelove opreme" koje treba optimizirati. To je dovelo do složenih sustava za procjenu i razvrstavanje osoblja, s ciljem da se ljudi smjeste u uloge za koje su "prirodno sposobni" ili uklone ako nisu prikladni za "stroj".

Javni spektakli. Pogreške ili percipirane osobne mane često su rezultirale javnim "suđenjima" ili "dijagnozama", snimanim i distribuiranim tvrtkom kao "prilike za učenje". Ti događaji, ponekad traju mjesecima, postali su poznati po svojoj intenzivnosti i emocionalnom stresu koji su izazivali, poput zabilježenog sloma Katine Stefanove ili javnog plakanja Kevina Campbella.

Visoka fluktuacija. Neprestani pritisak i javna priroda kritika pridonijeli su velikom broju odlazaka zaposlenika. Dok je Dalio to prikazivao kao "samo-selekciju" ili izbacivanje onih koji nisu mogli podnijeti kulturu, mnogi su odlazili zbog izgaranja, poniženja ili temeljnih neslaganja sa sustavom, često potpisujući stroge ugovore o neiznošenju negativnih komentara pri odlasku.

5. Potraga za automatizacijom: Pretvaranje Principa u softver

Svađate se s ženom, uzmete iPad i kažete: 'Prince, što da radim?'

Softver za život. Dalio je zamišljao pretvoriti Principa u softver koji bi mogao automatizirati donošenje odluka, ne samo u investiranju, već i u upravljanju i osobnom životu. To je dovelo do razvoja alata poput Dot Collectora, PriOS-a (Principles Operating System) i AI asistenta "Prince".

Ambiciozni projekti.

• Dot Collector: Aplikacija za ocjenjivanje kolega u stvarnom vremenu po desecima atributa.
• PriOS: Glavni sustav koji je trebao pružati upute za upravljanje na temelju ocjena.
• Prince: AI asistent koji odgovara na pitanja koristeći logiku Principa.

Tehnički izazovi. Unatoč velikim ulaganjima i angažiranju vrhunskih stručnjaka poput Davida Ferruccija, tvorca IBM Watsona, softverski projekti su se mučili. Ferrucci je smatrao da je teško primijeniti strogu znanost na Dalioove često kontradiktorne i subjektivne principe, zaključivši da sustav sadrži više "umjetnosti nego inteligencije". Alati su često promašivali Dalioove vlastite odluke ili nisu pružali dosljedne, logične smjernice.

6. Javna persona nasuprot privatnoj stvarnosti: Dva Ray Dalioa

Postoji duhovni aspekt u svemu što Ray radi.

Kultiviranje imidža. Dalio je aktivno oblikovao svoj javni imidž, prelazeći od tajnovitog upravitelja hedge fonda do bestseler autora i globalnog mislioca. Tražio je usporedbe s likovima poput Stevea Jobsa i Warrena Buffetta, naglašavajući svoju skromnost, otvorenost i univerzalnu primjenjivost Principa.

Medijski blitz. Sudjelovao je u brojnim medijskim nastupima, uključujući TED govore, intervjue s poznatim novinarima poput Charlieja Rosea i članke u velikim publikacijama. Predstavljao je Bridgewater kao "meritokraciju ideja" i "namjerno razvojnu organizaciju", često umanjujući ili negirajući kritike kulture kao "kulta".

Unutarnje proturječnosti. Ova javna priča često je bila u sukobu s realnošću koju su doživljavali zaposlenici. Dok je Dalio govorio o ne-hijerarhijskoj iskrenosti i cijenjenju svih mišljenja, unutarnji izvještaji opisivali su klimu u kojoj je izazivanje Dalioa bilo rizično, kritika je uglavnom išla odozgo prema dolje, a odluke su na kraju donosili osnivač, često nadjačavajući podatke ili povratne informacije kolega.

7. Borba za nasljedstvo: Uspon i pad nasljednika

Ponekad moraš biti spreman pucati u one koje voliš.

Stalni preokreti. Dalio je više puta najavljivao povlačenje iz svakodnevnog upravljanja, što je dovelo do niza visokoprofilnih izvršnih direktora dovedenih kao potencijalni CEO-i. Međutim, ti su novopridošli često sukobljavali s Dalioovom čvrstom kontrolom i jedinstvenom kulturom, što je rezultiralo brzim odlascima.

Značajni primjeri:

• Britt Harris: Zaposlena kao CEO, otišla nakon nekoliko mjeseci zbog stresa i bolesti.
• Jim Comey: Zaposlen kao glavni pravnik, otišao nakon sukoba s kulturom i Dalioom.
• Jon Rubinstein: Zaposlen kao su-CEO, otišao nakon što je zaključio da je kultura "prevara".
• Larry Culp, Craig Mundie, Julian Mack: Ostali iskusni izvršni direktori koji su brzo otišli nakon sukoba s Dalioom ili sustavom.

Jensenova dugoročna igra. Greg Jensen, Dalioov dugogodišnji štićenik, podnio je godine javnih kritika i degradacija, uključujući gubitak CEO titule nakon istrage zbog razgovora iza leđa Dalioa. Unatoč pritisku, ostao je, čini se čekajući Dalioov konačni odlazak, snalazeći se u unutarnjim borbama za moć i Dalioovoj promjenjivoj naravi.

8. Investicijski motor: Strategija, izvedba i tajnovitost

Sve je to fasada.

"Ekonomski stroj". Dalio je promovirao investicijski proces Bridgewatera kao sustavan, pravilo-temeljen pristup zasnovan na razumijevanju globalne ekonomije kao stroja. Tvrdio je da je taj proces, pretočen u algoritme, izvor uspjeha Bridgewatera i da može predvidjeti tržišne pokrete na temelju povijesnih obrazaca.

Unutarnja stvarnost. Iako je Bridgewater koristio sustavna pravila, proces je bio manje automatiziran i više ovisan o Dalioovom osobnom vođenju nego što se javno tvrdilo.

• Mali "Krug povjerenja" donosio je ključne odluke, često slijedeći Dalioove instinkte.
• Mnoge su se odluke temeljile na jednostavnim "ako-onda" pravilima, koja su zastarjela kako su konkurenti razvijali sofisticiranije kvantitativne strategije.
• Do 10% imovine glavnog fonda trgovalo se isključivo po Dalioovim naredbama.

Problemi s izvedbom. Unatoč reputaciji, glavni fond Bridgewatera, Pure Alpha, imao je dulje razdoblje slabih rezultata od 2011. do 2019., često zaostajući za tržišnim indeksima pa čak i prosječnim hedge fondovima. To je bilo u suprotnosti s Dalioovim tvrdnjama o dosljedno superiornom investicijskom stroju.

9. Krug povjerenja: Lojalnost, dug i odlazak

Obojica smo radili za zlostavljačkog oca.

Dinamika unutarnjeg kruga. Dalio je njegovao malu skupinu lojalnih investicijskih djelatnika, "Krug povjerenja", koji su imali pristup ključnim investicijskim procesima tvrtke. Članstvo je često dolazilo s "doživotnim ugovorom", koji ih je obvezao na Bridgewater, ali i omogućavao pristup i potencijalno bogatstvo.

Financijska povezanost. Dalio je strukturirao aranžmane u kojima su ključni izvršni direktori, uključujući Jensena i članove Kruga, preuzimali značajne dugove kako bi kupili vlasničke udjele u Bridgewateru od Dalioa. To je stvorilo snažan financijski poticaj za ostanak i osiguranje rasta vrijednosti tvrtke, jer su njihovi bonusi često korišteni za otplatu tih zajmova Dalio.

Cijena lojalnosti. Čak i unutar ovog povjerljivog kruga, izazivanje Dalioa bilo je rizično. Bob Elliott, stariji član Kruga, suočio se s intenzivnom kritikom i uvredama nakon što je odbio sudjelovati u Dalioovoj "Partnerstvu" za otkup. Njegov konačni odlazak, potaknut vezom s mlađim zaposlenikom, istaknuo je osobnu kontrolu i nadzor koji je Dalio održavao čak i nad svojim najpouzdanijim suradnicima.

10. Partnerstvo: Unovčavanje uz ostanak

Ovo je bio način da najviši izvršni direktori Bridgewatera ulože sve što posjeduju i još više — duboko se zadužujući u procesu.

Unovčavanje vlasništva. Kako se Dalio približavao dobi za umirovljenje, želio je pretvoriti svoje vlasništvo u Bridgewateru u likvidnu imovinu. Počeo je prodavati udjele vanjskim investitorima, poput mirovinskog fonda učitelja iz Teksasa, procjenjujući Bridgewater na milijarde.

Interna kupovina. Također je ponudio ključnim zaposlenicima priliku da kupe udjele u "Partnerstvu", stvarnom vlasničkom udjelu. To je zahtijevalo da preuzmu ogromne osobne dugove, često financirane od strane JPMorgana uz Bridgewaterove dionice kao zalog, s budućim bonusima namijenjenim za otplatu Dalio.

Promjena poticaja. Ovaj aranžman značio je da Dalio unovčava, dok njegovi najviši izvršni direktori kockaju svoje financijske budućnosti na uspjeh tvrtke. To je stvorilo snažan poticaj da se održi status quo i osigura vrijednost tvrtke, čak i ako je to značilo podnošenje Dalioove stalne uključenosti i kontrole.

11. Slabljenje sjaja: Principi gube snagu iznutra

Točkice su umirale.

Unutarnji pad. Dok je Dalio globalno promovirao Principa, njihova praktična primjena i provođenje unutar Bridgewatera slabili su. Stalni odlazak izvršnih direktora i percipirana proizvoljnost sustava narušavali su povjerenje među zaposlenicima.

Propadanje sustava.

• PriOS i drugi softverski alati ostali su uglavnom nefunkcionalni ili su ih ignorirali.
• Biblioteka transparentnosti smanjena je, a snimanje sastanaka smanjeno zbog pravnih razloga.
• Obavezno ocjenjivanje i vođenje registra pritužbi postali su manje strogi ili su se zaobilazili.
• Javna suđenja i dijagnoze postajali su rjeđi.

Utjecaj pandemije. Pandemija COVID-19 ubrzala je pad, prisiljavajući rad na daljinu i fizički udaljivši Dalioa s kampusa. To je decentraliziralo tvrtku i otežalo provođenje starih sustava, dodatno smanjujući snagu Principa u svakodnevnom radu.

12. Trajni simbol: Dalioova ostavština izvan Bridgewatera

Sad je to, pomislio je, skroman čovjek.

**Globalna zvijezda.

Zadnje ažurirano: May 13, 2025