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1. L'ispirazione è una base scadente per il cambiamento

I miti e le storie ispiratrici possono essere confortanti, ma sono peggio che inutili per creare cambiamento.

Le storie che fanno sentire bene falliscono. L'industria della leadership spesso si affida a racconti ispiratori di leader eroici, ma queste storie, spesso inaccurate e incomplete, fanno poco per creare un vero cambiamento. Offrono un temporaneo sollevamento emotivo ma non affrontano i problemi sistemici che perpetuano le difficoltà sul posto di lavoro.

• L'ispirazione è effimera, mentre il cambiamento reale richiede uno sforzo sostenuto e azioni concrete.
• Le storie spesso mancano di validità, e i loro ascoltatori non si prendono la briga di verificarle.
• Il focus sull'ispirazione piuttosto che sull'intuizione porta al cinismo quando la realtà non corrisponde alle storie.

Concentrati su fatti e prove. Invece di fare affidamento su narrazioni che fanno sentire bene, dobbiamo concentrarci su fatti, prove e dati per comprendere le cause profonde dei fallimenti nella leadership. Questo richiede un approccio più scientifico, che dia priorità alla misurazione e alla responsabilità piuttosto che agli appelli emotivi.

• Il cambiamento reale richiede di modificare i sistemi, non solo le persone.
• L'ispirazione non cambia l'ambiente informativo che le persone affrontano.
• Un cambiamento efficace richiede obiettivi specifici e misurabili, feedback e rinforzo positivo.

L'ispirazione può essere dannosa. La ricerca dell'ispirazione può portare a aspettative irrealistiche e a una riluttanza ad accettare il fallimento come opportunità di apprendimento. Può anche creare un senso di licenza morale, in cui le persone si sentono autorizzate a comportarsi male dopo aver fatto qualcosa di buono.

• Mitizzare i leader rende più difficile per le persone comuni vedersi capaci di grandi cose.
• Imparare dal fallimento è spesso più prezioso che imparare dal successo.
• Parlare in modo santimonioso di leadership può sostituire l'azione reale.

2. La modestia è rara, l'auto-promozione è premiata

Le qualità che effettivamente selezioniamo e premiamo nella maggior parte dei luoghi di lavoro sono precisamente quelle che sono poco propense a produrre leader che siano buoni per i dipendenti o, per quel che riguarda, per le performance organizzative a lungo termine.

L'immodestia è comune. Nonostante l'enfasi sulla modestia nella letteratura sulla leadership, molti leader di successo mostrano tratti narcisistici, tra cui un senso grandioso di importanza personale, una mancanza di empatia e un desiderio di ammirazione eccessiva.

• Il narcisismo è positivamente correlato con l'avanzamento di carriera e stipendi più alti.
• L'auto-promozione è spesso più efficace della modestia per farsi notare e selezionare per ruoli di leadership.
• L'eccessiva fiducia, anche quando ingiustificata, può portare a uno status sociale e a un'influenza maggiori.

La modestia è spesso uno svantaggio. Sebbene la modestia possa essere una qualità desiderabile, spesso non viene premiata nel mondo reale. Le persone che sono autoironiche e riluttanti a promuovere se stesse possono essere trascurate per posizioni di leadership.

• Le donne e le minoranze, che spesso sono più modeste, possono affrontare svantaggi professionali.
• L'auto-deprecazione è spesso vista come un segno di insicurezza o incompetenza.
• Le qualità che portano le persone in cima sono spesso diverse da quelle che le rendono buoni leader.

Il narcisismo può essere funzionale. Sebbene il narcisismo abbia i suoi svantaggi, può anche essere una fonte di innovazione e pensiero strategico. I narcisisti sono spesso più disposti a correre rischi e a sfidare status quo, il che può portare a risultati positivi.

• I narcisisti sono più propensi a essere scelti come leader e a cercare tali posizioni.
• Sono spesso più efficaci nel vendere le loro idee e visioni.
• Sono più propensi a intraprendere azioni strategiche audaci e aggressive.

3. L'autenticità è sopravvalutata, l'adattabilità è fondamentale

I leader non devono essere fedeli a se stessi. Piuttosto, i leader devono essere fedeli a ciò che la situazione e coloro che li circondano vogliono e hanno bisogno da loro.

L'autenticità è spesso impraticabile. L'idea di essere fedeli a se stessi è spesso irrealistica e impraticabile nei ruoli di leadership. I leader devono adattare il loro comportamento alle esigenze della situazione e alle aspettative dei loro seguaci.

• I leader devono spesso mostrare emozioni che potrebbero non provare.
• Devono essere in grado di recitare e proiettare fiducia, anche quando non la provano.
• La capacità di gestire le proprie emozioni e la propria presentazione è una competenza cruciale per la leadership.

Le situazioni plasmano il comportamento. Gli atteggiamenti e i comportamenti delle persone sono profondamente influenzati dalle situazioni in cui si trovano. L'idea di un "sé autentico" immutabile è incoerente con ciò che sappiamo sulla psicologia umana.

• Le persone cambiano e crescono a causa delle loro esperienze lavorative.
• I ruoli lavorativi e le culture organizzative plasmano i valori e i comportamenti delle persone.
• Il concetto di "sé autentico" è spesso ambiguo e mal definito.

L'adattabilità è essenziale. I leader efficaci sono in grado di adattare il loro comportamento alle esigenze della situazione e alle aspettative dei loro seguaci. Sono in grado di interpretare ruoli diversi e presentare diverse sfaccettature di se stessi secondo necessità.

• I leader devono essere in grado di gestire le proprie emozioni e la propria presentazione.
• Devono essere in grado di agire in modi che sono incoerenti con le loro inclinazioni naturali.
• Devono essere in grado di recitare e proiettare fiducia, anche quando non la provano.

4. Dire la verità è ideale, la menzogna strategica è comune

Il semplice fatto è che, come prescrizione per la leadership, essere fedeli al proprio ruolo, adempiere ai propri obblighi indipendentemente dai propri desideri e bisogni, fare ciò che ti renderà di successo nell'ambiente in cui lavori, sono comportamenti che probabilmente saranno molto più utili che essere fedeli a te stesso e ai tuoi sentimenti in quel momento.

Le menzogne sono pervasive. Nonostante l'enfasi sull'onestà e la trasparenza, mentire è incredibilmente comune nella vita quotidiana e dilagante tra i leader. Questo è in parte dovuto al fatto che ci sono poche conseguenze per mentire e in parte perché mentire può essere utile per raggiungere determinati obiettivi.

• I leader spesso travisano la disponibilità dei prodotti, i risultati finanziari e i propri successi.
• Le persone mentono nei loro curriculum, nelle negoziazioni e nelle interazioni sociali quotidiane.
• La capacità di mentire efficacemente è spesso legata al successo personale e professionale.

Potere e inganno. Le persone potenti sono più propense a mentire e a farlo con maggiore facilità. Sono anche meno sensibili alle norme sociali che condannano l'inganno.

• I narcisisti sono più propensi a impegnarsi in comportamenti ingannevoli.
• Le persone in posizioni di potere sono più propense a mentire e a farla franca.
• La capacità di ingannare gli altri può essere una fonte di potere sociale.

Mentire può essere funzionale. Sebbene mentire sia generalmente considerato non etico, a volte può essere utile per raggiungere determinati obiettivi. Ad esempio, i leader possono travisare le prospettive della loro azienda per attrarre investitori o motivare i dipendenti.

• Le menzogne possono appianare situazioni difficili e facilitare le relazioni.
• Le menzogne possono creare una profezia che si autoavvera, facendo diventare vero ciò che non è.
• Le menzogne possono aiutare i leader a portare a termine le cose evitando opposizioni.

5. La fiducia è desiderabile, la sfiducia è spesso più realistica

Il miglior consiglio che posso offrirti, basato sulle molte storie simili che ho visto e letto, è questo: il miglior predittore del comportamento futuro è il comportamento passato.

La fiducia è spesso mal riposta. Nonostante l'enfasi sulla fiducia nella letteratura sulla leadership, la fiducia nei leader è generalmente bassa. Le persone sono spesso troppo fiduciose e sono scarse nel discernere chi sta approfittando di loro.

• Le persone sono predisposte a fidarsi, anche quando non dovrebbero.
• Le persone sono più propense a fidarsi di coloro che sono simili a loro.
• Le persone spesso non riescono a individuare persone o situazioni inaffidabili.

Le violazioni della fiducia sono comuni. I leader spesso violano la fiducia e spesso affrontano poche conseguenze per farlo. Questo è in parte perché le persone sono motivate a ignorare le violazioni della fiducia e in parte perché coloro che rompono la fiducia spesso mantengono il loro potere e le loro risorse.

• Le persone spesso razionalizzano o disaccoppiano i giudizi morali per mantenere il supporto per attori immorali.
• Le persone sono spesso complici della propria inganno.
• Ci sono poche sanzioni per mentire, e spesso ci sono punizioni per coloro che denunciano altri che si impegnano in inganni.

La sfiducia può essere benefica. Sebbene la fiducia sia desiderabile, una dose sana di scetticismo e sfiducia può essere vantaggiosa. Può aiutare le persone a evitare di essere sfruttate e a prendere decisioni più informate.

• Il miglior predittore del comportamento futuro è il comportamento passato.
• Le persone dovrebbero fare la dovuta diligenza sui leader e non credere solo alle loro storie.
• Le persone dovrebbero essere consapevoli del potenziale di auto-inganno e cognizione motivata.

6. I leader spesso "mangiano per primi", l'auto-interesse è pervasivo

Il semplice fatto è che, come prescrizione per la leadership, essere fedeli al proprio ruolo, adempiere ai propri obblighi indipendentemente dai propri desideri e bisogni, fare ciò che ti renderà di successo nell'ambiente in cui lavori, sono comportamenti che probabilmente saranno molto più utili che essere fedeli a te stesso e ai tuoi sentimenti in quel momento.

L'auto-interesse è un potente motivatore. Nonostante l'enfasi sulla leadership servente, i leader spesso danno priorità ai propri interessi rispetto al benessere dei loro dipendenti. Questo è in parte dovuto alla tensione intrinseca tra interessi individuali e di gruppo.

• I leader spesso si concentrano sulle proprie carriere e su ciò che è buono per loro.
• Spesso si prendono il merito per i successi degli altri e non riconoscono i loro contributi.
• Spesso proteggono i propri posti di lavoro e stipendi a spese dei loro dipendenti.

I leader spesso mancano di empatia. I leader spesso condividono poco in comune con coloro che guidano, il che rende difficile per loro empatizzare con le esigenze e le preoccupazioni dei dipendenti.

• Spesso hanno contatti limitati con i dipendenti in prima linea.
• Spesso incolpano gli altri per i problemi invece di assumersi la responsabilità.
• Spesso danno priorità al proprio senso di autostima e competenza.

L'auto-interesse è una norma. Il comportamento auto-interessato non è solo comune, ma spesso anche atteso. Le persone sono spesso più a loro agio nell'agire a favore di una questione se quella questione è descritta come rilevante per loro stesse.

• Le persone sono più propense ad aiutare coloro che sono simili a loro.
• Le persone sono più propense a essere influenzate da coloro che sono simili a loro.
• Le persone sono più propense a fidarsi di coloro che sono simili a loro.

7. Prenditi cura di te stesso, non fare affidamento sugli altri

Il semplice fatto è che, come prescrizione per la leadership, essere fedeli al proprio ruolo, adempiere ai propri obblighi indipendentemente dai propri desideri e bisogni, fare ciò che ti renderà di successo nell'ambiente in cui lavori, sono comportamenti che probabilmente saranno molto più utili che essere fedeli a te stesso e ai tuoi sentimenti in quel momento.

Le aziende non sono famiglie. Le aziende sono principalmente preoccupate per la propria sopravvivenza e successo, non per il benessere dei loro dipendenti. Spesso prendono decisioni che sono dannose per i loro dipendenti per proteggere i propri interessi.

• Le aziende spesso violano contratti impliciti con i loro dipendenti.
• Spesso licenziano i dipendenti senza preavviso o considerazione per i loro contributi passati.
• Spesso danno priorità ai profitti a breve termine rispetto al benessere a lungo termine dei dipendenti.

Sei responsabile della tua carriera. Non puoi fare affidamento sul tuo datore di lavoro o sui tuoi leader per prenderti cura di te. Devi assumerti la responsabilità della tua carriera e prendere decisioni che siano nel tuo miglior interesse.

• Dovresti sempre cercare nuove opportunità di lavoro, sia all'interno che all'esterno del tuo attuale datore di lavoro.
• Dovresti sempre lavorare sulle tue relazioni con i tuoi superiori e colleghi.
• Dovresti sempre sviluppare le tue competenze e renderti più appetibile sul mercato.

L'auto-interesse è un principio guida. Dovresti agire sulla base del tuo auto-interesse e presumere che anche gli altri faranno lo stesso. Questo non significa che tu debba essere non etico o sfruttatore, ma significa che dovresti dare priorità al tuo benessere.

• Non dovresti aspettarti che il tuo datore di lavoro sia leale con te.
• Non dovresti aspettarti che i tuoi leader siano altruisti.
• Non dovresti aspettarti che i tuoi colleghi mettano i tuoi interessi davanti ai loro.

8. Ripara i sistemi, non solo i leader

A meno che i leader non vengano misurati per ciò che fanno realmente e per le condizioni effettive del posto di lavoro, e finché questi leader non saranno ritenuti responsabili per il miglioramento sia del loro comportamento che, di conseguenza, dei risultati sul posto di lavoro, nulla cambierà.

Concentrati sulle questioni sistemiche. Invece di concentrarti esclusivamente sui leader individuali, dobbiamo focalizzarci sulle questioni sistemiche che perpetuano i fallimenti nella leadership. Questo richiede un approccio più olistico che affronti le cause profonde dei problemi.

• Dobbiamo misurare e ritenere le persone responsabili per i risultati sul posto di lavoro.
• Dobbiamo riconoscere i diversi interessi dei leader e delle loro aziende.
• Dobbiamo utilizzare metodi più scientifici e preoccuparci delle credenziali.

Ridefinire i sistemi di governance. Dobbiamo creare sistemi di lavoro che siano meno dipendenti dai leader e che devolvano più potere a un insieme più ampio di costituenti organizzativi, in particolare i dipendenti.

• Dobbiamo considerare la proprietà dei dipendenti e altre forme di governance condivisa.
• Dobbiamo costruire potere di contrappeso formalizzato, come sindacati e consigli di lavoro.
• Dobbiamo creare sistemi di impiego con potere più distribuito.

Cambia l'ambiente informativo. Dobbiamo cambiare i segnali informativi che le persone affrontano sul posto di lavoro. Questo include misurare e monitorare i comportamenti dei leader, le condizioni del posto di lavoro e il benessere dei dipendenti.

• Dobbiamo fornire feedback frequenti e rinforzo positivo per i progressi.
• Dobbiamo cambiare l'ambiente sociale cambiando gli individui con cui le persone interagiscono regolarmente.
• Dobbiamo creare una cultura di verità e responsabilità.

9. Abbraccia la complessità, non narrazioni semplicistiche

La linea che divide il bene e il male attraversa il cuore di ogni essere umano.

Evita il pensiero dicotomico. Il mondo è complesso e le persone sono multidimensionali. Dobbiamo andare oltre le narrazioni semplicistiche che ritraggono i leader come buoni o cattivi, onesti o disonesti, efficaci o inefficaci.

• Dobbiamo riconoscere i punti di forza e di debolezza di tutti gli individui.
• Dobbiamo comprendere che le persone sono spesso motivate da un mix di auto-interesse e altruismo.
• Dobbiamo capire che ci sono spesso compromessi tra diversi valori e obiettivi.

Abbraccia il nuance e l'ambiguità. Il mondo non è bi

Ultimo aggiornamento: February 3, 2025